關鍵詞:企業的核心價值是爲股東創造效益,陌生交互的邏輯解構

關鍵詞:企業的核心價值是爲股東創造效益,陌生交互的邏輯解構

第一篇

John Doran在談遊戲設計的時候,基本上沒談到遊戲是怎麼設計的,反而談到了遊戲設計必要的一些輔助素養,特別是引述了很多經典性的判斷,比如:

A,Robert F. Kennedy,Only those who dare to fail greatly can achieve greatly

顯著的成效,主要來自於有判斷的冒險

B,Alan Lakein,Time = life; therefore, waste your time and waste of your life, or master your time and master your life

你的時間價值超越一切,當然你覺得時間不值錢也就真的不值錢了

C,George Bernard Shaw,We don’t stop playing because we grow old; we grow old because we stop playing

遊戲具備了老少咸宜的滲透屬性,理論上,每一個持有載體設備的用戶都是潛在的玩家

D,Ray Kroc,The two most important requirements for major success are: first, being in the right place at the right time, and second, doing something about it

做事能不能成功,嚴格依賴於:天時地利人和

E,Tennessee Williams,Life is partly what we make it, and partly what it is made by the friends we choose

事能不能成,一部分依賴你自己的能力,一部分依賴你所在的系統環境

第二篇

看完後,基本上事情看起來並沒有偏離標準的商業範疇:

A,企業的核心價值是爲股東創造效益(包括即時可以兌現的,和預期能兌現的,如果做不到就會陷入麻煩)

B,管理層的核心價值是看到方向,開拓出鏈接未來的道路(如果只能畫出大餅,但沒有有效的方式來保障脫穎而出,那就意味着這個事情本身就會淪爲黑洞,吃掉所有參與的人和資源,吃掉相關的一切,誰都是受挫者)

以上,都以當下事業爲判斷基準,過往成功的或者失敗的歷史都被清零了

在這裏(經營公司),做成是唯一的指標,並且很容易戴上高帽:成王敗寇

第三篇

說當下主要是在不斷迭代的產業環境裏,最殘酷的事情始終都是:不適應淘汰和邊緣崛起

這這裏履歷並沒有什麼用

真正有用的是:你如果擔綱一個角色,能發揮什麼關鍵作用

如果沒有這個關鍵作用的預期和決心(做成),用履歷試試看基本就是賭風險

做成一件事都有非常複雜的促成因素,這種適應性崛起,並沒有可複製性,如果有,那基本上也是高成本的試錯

推薦一篇以前的朋友圈

Roselinde Torres在TED探討了一個看起來無解的問題:爲什麼那些曾經證明過自己的超級領導者,在臨危受命領導一家曾經輝煌但經營不善陷入困境的大公司往往力不從心

比如扭轉不了Zynga的DonMattrick,扭轉不了Yahoo的Marissa Mayer

一家陷入困境的大公司選擇新的救世主,往往非常苛刻,千挑萬選,只爲等來那個能力挽狂瀾的領導者中的領導者

Roselinde Torres從自己的調研中得出結論:每50個超級領導者開出的新藥方,只有1個能發揮好的藥效

領導力有它的獨有價值,但這個價值與特定的從業環境更匹配,在一個地方風生水起管控出色,更多得益於:公司的高速成長和積極向上的公司心態和氛圍

這是來自意氣風發團隊超強向心力的自我塑造

而出現疲態和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住離心力的破壞和瓦解

終歸來說,所謂領導力牛,沒有公司的向上氛圍支撐,也是紙老虎

Galaxy Trucker(from itunes.apple.com)

Galaxy Trucker(from itunes.apple.com)

第四篇

早上和朋友聊的一個話題,過往很漫長的一段時間裏,大部分遊戲和電影給用戶留下的體驗感就是:用在追逐旁枝末節的時間和資源遠遠超過了用心好好打磨最基礎的核心體驗

這也導致了更多的產品看起來沒有靈魂

這個基本上是炫目的視效,無數的堆積系統,以及大額度的營銷操作彌補不了的

這也是我們自己一直在思考的邏輯:Flow Experience+Magic Moment,產品最終激活的仍然是Emotion

第五篇

(原文寫得很菜,我重新修改下邏輯)陌生人/匿名交互最大的吸引力點在:抹掉過去,以當下的虛擬表現爲傳達交互的基礎,給了用戶新的兩重選擇

A,第一個是虛擬重構,你可以竭盡所能去扮演你所想扮演的角色,你只需要有能力把這個角色形象經營好,並以此爲基礎,成爲虛擬環境裏,別人認識你的基礎模型

隔離掉現實中已經符號化的自我,甚至可以進行差異化極大的顛覆重塑,直到成爲你想成爲的樣子

但前提是你需要有足夠厚實的能力去支撐全新的人設

B,第二個是朦朧化的包裝匹配,虛擬人設的唯一吸引力在於重構一個價值形象,而價值的屬性在於內涵的包裝形態和邏輯,這就必然驅動社區用戶用非本我的方式,以彼此包裝好的形象,進行二次交互,都已經包裝好了,看不透彼此,然後又都是包裝出想讓交互對方看到的和看懂的樣子,這種朦朧化就會呈現出區別於真實和真相的精彩

裏面沒有太多的自己,或者直接就是粉飾包裝好的人設,而重構的人設對匿名交互就顯得特別關鍵:一切都隔着迷霧,只需要交互這種迷霧就好了

如果想要真實,那就回歸現實

第六篇

(關於虛擬重構和以包裝爲前提進行交互,補充一下以前相近的一段評述)最近聊歷史相對多些,其實類似的話題還是可以繼續再延伸的,比如:歷史對遊戲業最大的貢獻是提供角色扮演形態的代入感,而不是歷史故事本身的熟悉度

遊戲對角色塑造最大的着力點在虛擬提升,這個虛擬提升的概念是:拋開現實束縛,直接躍升到用戶不能企及的高位

歷史記載的,基本都是上流社會和權謀人生,即使是草莽要進入歷史視野也必需是英雄領袖級別,假使這些人不被歷史吞沒,很快他們就會躋身上流階層

終究歷史所演示的就是大部分讀着歷史的人需要靠想象也不一定能完成的人生,我們重複着每一天,庸庸碌碌,剩下的就是寄望虛擬環境裏能突破自己所不能突破的已經僵化無望的現狀

所以,歷史裏,小說裏,電視劇裏,電影裏,基本都只會向你兜售上流社會的概念

包括遊戲,女性向的隨意換裝,到處是奢華莊園場所,天天高貴點綴人生;男性向的成爲英雄,贏得天下,再抱得美人歸

從我自己的遊戲理解,遊戲承載的重要盈利點就是兜售虛擬上流社會的概念,而這個概念我們在歷史裏可以一模一樣地探測到

少數人有的人生,是大部分人所渴望,而這種渴望又基本不可能兌現,於是虛擬演繹就會成爲重要的幻想滿足

也是我們所分析的,向用戶兜售上流階層的概念,是可以讓人着迷讓人奮不顧身的動力

當然大部分作品都在這麼實踐,只是都不這麼說而已,你如果把這些作品兜售的上流因素抽離掉,你也不會喜歡的

第七篇

(解讀截圖)每個人都有鮮明的自我立場(特別典型的是:少付出,多獲得,但大家都是聰明人,你用了幾成功力,什麼態度看兩眼就知道了),但,凡大成就都需要依賴系統性的加持才能兌現(除了少數文創領域,個人都插翅難飛,在需要協同的環境裏,個人再牛也無能爲力),其中最關鍵的是:在博弈中找到能妥協的平衡

這個平衡是:每個人都拿出態度和決心+訴求能得到匹配滿足的共享共生

我覺得在當前的產品環境裏,沒有每一個人的全力以赴,把自己最好的能力和努力奉獻給產品的制度和基於制度的保障,去掉可能存在的該死的內部自我消耗,就不太有機會在Winner Takes All的市場,重新博弈和搶到話語權

這也是我一直在思考的問題:一個初創團隊,怎麼樣才能吸引人,以及怎麼樣才能讓人的價值最大化

如果只是把人聚在一起,不愉快地虛耗掉,真是一件讓人渾身難受的事

第八篇

測算了一下神州泰嶽旗下產品《War And Order》在兩個財報週期(2016+2017)的數據表現,如下:

A,總營收7.78億(17年,5.6億+16年,2.18億)

B,總用戶量1958.1萬(17年,1339.5萬+16年,618.6萬)

C,總耗費成本5.17億(17年,營銷3.37億+人工和服務器4915萬;16年,營銷5577萬+人工和服務器7516萬),這部分有涉及其他遊戲,但比例很低,就略過不考慮

D,兩個報告期的整體投產比是1:1.50;2017年的投產比是1:1.45;2016年的投產比是1:1.68

E,2017年的平均獲客攤銷成本是25.1元;2016年的平均獲客攤銷成本是9元;兩個報告期的平均獲客攤銷成本是20元

F,兩個報告期內,每獲取一個用戶的攤銷成本是20元,對應了每一個獲取用戶的付費均值是39.7元(以上不包括人工和服務器等配套成本,如果包含配套成本的比值,那平均每服務一名用戶的攤銷成本是23.6元)

以上,基於財報數據測算,爲避免誤導,財報沒有提供參數的估算部分就不寫了…

第九篇

這也是我們在管理學的研究/探索中所相信的:每個人都在追求自己的投產比

更直白的表述可能是:從對工作的參與中(全力以赴)來提升自己的競爭力(比如更多的財富,更好的視野和市場判斷,更有價值的行業關係鏈,更高的行業聲譽)

如果以上沒有發生,能解釋的只有一個:他不相信他正在做的事情對他個人有太明顯的改善價值和效果

既然躍升一個新的臺階不可能

那怎麼追求投產比?

在職場裏大家都看到的幾乎所有人的共同選擇:【限制自己的輸出】來使自己【有限的被動收益】看起來有投產比

至於怎麼限制自己的輸出,那方式就多了

所以問題還是要回到【怎麼設計投產比】,不是用懈怠的方式來做心理安慰式的形式投產比,而是有機會躍升新臺階的那種高投產比

第十篇

掌趣2017年財報提到了合併報表裏的一個選項:長期股權投資

長期股權投資在沒有公告有效退出的情況下(備註,出售觸手文化,約870萬,財報多處提及,但每次數據都不一樣,任意取了一個值,掌趣財報不同地方提到的各種數字完全不統一,看得一頭霧水,不知道是不是一個出口確認的)2017年,相比2016年並沒有增長,相反還有略微衰退,從11.86億減值到11.19億,差額近7000萬(這處的數字在報告的很多地方也不一樣,囧)

這個和我們早先分析三七互娛的財報情況基本相似:核心經營很強勁,但作爲多樣性補充的投資(不是財報並表的大股權收購)表現並不出彩(列表很長,以幾十家計)

以下是原三七互娛財報解讀:

報告期內投資的聯營企業,大比例出現了虧損(權益法下確認的投資損益),所有聯營公司盈虧統籌後的計損是1113萬(不包括未確認的超額虧損)

被投公司會進入聯營列表說明三七互娛雖然沒有控股但已經能實施重大影響

而三七互娛願意注資實施重大影響的前提是:被投企業能展現出超強的營收競爭力

但從結果上看,理想和現實是有悖論的(三七互娛的整體淨利16億+,聯營公司不包括未確認的超額虧損的虧損額是1113萬)

順帶說一下,在報告期內,掌趣在以下都虧了:可供出售的金融資產+長期股權投資+無形資產減值虧損+商譽減值損失+壞賬

這五個層面累計資產減值5.12億

第十一篇

同樣做Battle Royale遊戲,Bluehole,Epic Games,Tencent,Netease的相關遊戲(PUBG,Fortnite,Knives Out…)風行全球,做得更早很多的DayBreak(產品Just Survive和H1Z1)卻裁員了…

DayBreak的前身是大名鼎鼎的Sony Online Entertainment,後來被出售給Columbus Nova,後者還擁有Guitar Hero的開發商Harmonix Music Systems…

DayBreak在聲明中說正在審視對未來的更好定位,基本就意味着已經放棄了這場基於Battle Royale模式競技的公司之間的PK

一個品類窗口,一家公司錯過了沒抓住,機會留給了當作超級戰略對待的其他公司(可以看看去年底騰訊和網易那種志在必得的瘋狂博弈法,真的是誰更渴望,誰就更賣命)

第十二篇

昨天和朋友聊到了協同環境裏面對等邏輯的關鍵環節:釋放足夠的對事情的意願和真誠

在商業環境裏充滿了無處不在的博弈,能在博弈環境裏生存的人,都有相應的洞察力和處理問題的態度

並且這種洞察非常地敏感:行爲細節會被對方迅速捕捉,並且形成很難改變的判斷

事實上,協同環境裏所有的不愉快都犯了相同的錯誤:這裏我們通常高估自己,而低估了別人,以爲事情的一切盡在掌控

如果你的低意願和不夠真誠的態度被對方捕捉到(基本上只要有,就一定會被捕捉到,不可能僥倖的),那基本上就會發生崩塌式的災難:你在對方的角度,信任度會被調低,重要性會快速下降

但我們通常高估自己,以爲愚蠢的對方怎麼可能會不按照自己的規劃來

事實上不是這樣的

如果我覺得我是聰明人,那我接觸的和合作的大概率也是聰明人

你判斷別人的同時,別人也在判斷你

這也是我們對自己最底線的要求:如果大家有機會站在聯營做事的立場,那足夠的真誠就是第一要素

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