關鍵詞:ACT遊戲的財報解讀+ Next Supercell的關聯解讀

關鍵詞:ACT遊戲的財報解讀+ Next Supercell的關聯解讀

第一篇

現在就可以競猜一下Ben Brode的新項目:A,成就高於Hearthstone B,和Hearthstone持平 C,成就低於Hearthstone

鑑於以下案例,我選C…

案例1,爲了解釋一個問題,舉的八個大神開發者(所舉巔峯公司,不是參與者,而是Cofounder)再創業沒有重返巔峯的案例

A,Respawn Cofounder Vince Zampella的工作室Unclear Division

B,Bungie Cofounder Alex Seropian的工作室Industrial Toys

C,Rare Cofounder Tim Stamper的工作室FortuneFish

D,Unity Cofounder Nicholas Francis的工作室Framebunker

E,Maxis Cofounder Will Wright的工作室Stupid Fun

F,Naughty Dog Cofounder Jason Rubin的工作室Monkey Gods

G,Popcap Cofounder Jason Kapalka的工作室Blue Wizard Digital

H,Origin System Cofounder Richard Garriott的工作室Portalarium

案例2,再說一個案例吧,當年Simcity的Creative Director Ocean Quigley跳出Maxis創建JellyGrade工作室算是有了一次證明自己不是Will Wright影子的機會

當時Ocean Quigley還拉走了Maxis的程序大神Andrew Willmott和Dan Moskwitz,也算是一個超級戰鬥力組合但是這個牛逼組合同樣沒有創造出奇蹟(當然類似Peter Vesterbacka和Niklas Hed這兩位以Angry Birds聞名大神再創業的Lightneer也完全不存在一鳴驚人,因爲他們不是產品人,就不列入比較了)不管開發者甘不甘心,市場已經不再是【我特別想證明我自己】就能【證明你自己】,創造力的市場修正後的適用性纔是真正的關鍵

純粹我想創造什麼,已經不能隨便就駕馭市場了超級開發者的折戟案例,對我自己的意義就是:敬畏市場,比盲目自信,更有概率活下來(你的產品感不一定能匹配演進的市場了,近期,已經有太多被寄予厚望的遊戲低於預期了)

第二篇

如題:Hunting The Next Supercell

如果用排除法,那以下領域基本剔除:Indie領域(參閱Top案例Frogmind),Follower/Clone/Like領域(參閱Top案例Space Ape),LongTail領域(參閱Top案例Futureplay),Hardcore領域(參閱Top案例Spacetime)

對於Startup Studio來說:要獲得類似Next Supercell的爆發力,只有更冒險的方式

A,面向Mass Market

B,重返Design(不僅僅是Gameplay,只有Gameplay是很脆弱的)

C,信仰產品的力量(產品驅動市場的流行走向,而不是市場驅動產品的設計走向)

關於截圖,有兩個部分是可以強調的:

A,第一個是,低黏着性意味着用戶並不屬於你:A1,用戶的延遲變現可能性非常低 A2,用戶的被動遷移能力非常弱

換句話說,在開發者能到達的用戶環境裏,如果做不到即時的更高的變現效率,那二次挖掘的機會基本爲零

B,第二個是,在市場的卡位環境裏,資源(包括用戶達到,包括產品模式工業流水線化)在套路里是有超級優勢的,這個優勢不僅表現在有資源對沒資源的碾壓,就是中小資源在更大的資源勉強面前都沒有反手之力

當前,強競爭力的遊戲公司基本都是上市公司

上市公司基本就意味着:產品要爲下一個財報的環比增長負責

持續的環比增長對產品型市場來說,是很難完成的任務

這就會驅動這些強競爭力公司走更穩妥的變現路線

所謂穩妥,就是經驗證的可控(比如強IP,比如成熟套路)

基於Design的探索就不會是優先選擇

這樣基於Design就是Startup的新機會:產品的探索,延伸了市場

這基本上也是唯一的能重構市場現有秩序的窄路

supercell(from develop-online)

supercell(from develop-online)

第三篇

(去年今天的朋友圈)Ridiculous Fishing的開發者Rami Ismail 談起開發來毫不含糊(中文是我添加的):

A,One of the reasons I’m speaking at an event like this is because we are successful. It’s why we get invited.

同樣一個人或者一家公司,成功的產品能把他們包裝得光鮮亮麗,而不成功的經歷就是他們的邏輯和理論再逆天也乏人問津

這就是行業最真實的分享環境,你聽到的都是成功的自我包裝

B,I can tell you, there are so many amazing stories out there that don’t end in success.

成功學拋開一切真實的環境,剝離出乾巴巴激動人心的口號,但毫無用處

而各種失敗,潛藏着各種血淋淋的教訓,但同樣地,你就是看過再多的失敗案例,你也跳不過該踩的坑

C, the voices you hear are mostly successful people. Because people don’t want the story that shit sucks, and making games is hard, and not always fun, and most of us will probably fail at it

我們上次說過高流水能治公司的百病,這種局面大部分只能看到什麼都很好,團隊很給力,玩着就把事情做成了,不僅做成了,除了賺到錢,還充滿理想和情懷的光環,至於背後,都被流水亮瞎眼了,你還想看背後

D,Risking everything for something that might or might not work sounds really romantic; you’ve heard a version of that story a few times, but you haven’t heard the other stories of the people who did that exact same thing and just crashed and burned

Those people don’t get invited to speak at conferences.

別拍個腦袋就自以爲自己就要靠產品改變世界了,站在臺上分享的都是個別幸運者,那些默默消失掉的纔是真正的大多數

失敗的大部分從視線中消失了,成功的小部分在視線中被刻意放大了,這就是傳媒的現狀,一點點小波動就要包裝成生死危機或一夜暴富的超級神話

一切以吸引眼球和瀏覽量爲目的的內容,都不值得關注

第四篇

新聞業從不缺【態度】和【立場】,但從來都缺相對冰冷的【中立】視角

態度和立場裏,只有利益,情緒,和價值引導,但沒有真相

同一件事,各種視角,各種輿論引導,各種話語權爭奪,對於讀者來講,【新聞】和【評論】成了博弈場,反倒事件本來的樣子在各種重構中不復存在,也沒人關注了

現在看一個事態,如果沒有多方小心求證,從各種新聞大雜燴上根本不清楚到底發生了什麼

有【立場】和【態度】的新聞,粉飾了事件本身,增加了事情的辨識難度,獲取信息的成本越來越大了

我還是喜歡新聞的【中立】,不花哨,但靠近本源

針對截圖,補充一個角度,比如媒體喜歡引用的專家(Expert)說法,實際上更還原真實的表達是:在某個領域從業比較久的,且在這個事件裏暫時看不出利益關係的第三方分析師(Analyst)或行業觀察者(Observer)對該事件的個人見解(供讀者用戶參考的視角)

而不是用專家看法,來冠上相對【權威】和【不容置疑】的【判斷性】,要知道個人的視野是非常有限的,而所有的事情又充滿了複雜且不確定的博弈,再加上你的受衆可能也很睿智還很專業,你急不可耐想框死一個概念的做法,有可能翻篇的時候,就是殘酷的打臉

但互聯網和用戶雖然有記憶,但經常不做記錄,拍腦袋的瞎說好像也沒什麼人計較

第五篇

真有意思,現在的文章,昨天懟求職者,今天懟創業者,明天懟投資者,清一色描述成一副悽慘的模樣…

可是這些文章都忘記了最本源的一個原則:不管是誰,從事哪個方向的工作
,都在用自己擅長的可控的能力+一部分對未來的超額預期做事

從容的部分都相對低價值(比如計時計件的簡單模式),真正讓人激動的部分在有可能相對力不從心,但有可能存在超額預期的環節

也就是:大家都踮着腳尖,做着企圖心很大,但處理起來既棘手又麻煩還力不從心的事情

基本上:超額價值=超高風險+超級壓力

並且很多人的冒險都是自願的,就爲了突破自己壓抑的天花板,不然重回計時計件的低效模式煩惱絕對少很多

所以,困難是工作的一部分

真沒必要一會哀怨這個一會哀怨那個,那些做了選擇的人,都有自己擔當

第六篇

截圖也是我們常探討的大量成功產品的續作不符合預期的邏輯(特別是17年以來,數以十款計的經典作品的續作,從投產比算已經嚴重仆街了):產品的立項,應該基於產品設計本身,而不應該基於歷史包袱

因爲市場階段和用戶體驗的需求演進,以及競爭環境的變化,迴歸產品,肯定要優先於回顧輝煌的過去,纔不容易有刻舟求劍的麻煩:二代成本更高,製作工藝更精湛,開發者的企圖心更大

但不管是有了成功經驗,還是想從新創角度介入市場,我覺得更合適的是:以當前產品爲節點,把過去好的壞的,統統屏蔽掉,把資源也忘掉(不靠譜的就更要忘掉),從產品設計製作出發

能博弈市場的只有產品本身,花心思在產品之外,都是捨本逐末

續上一條朋友圈,我們喜歡談原班人馬,好像用上原班人馬的概念就更能夠保障產品的品質一樣

但事實上,每一款產品都有獨立的製作環境,要面對完全不一樣的市場競爭

在產品的立場上,就是要面對不確定性,去兌現產品自身的競爭力,而不是尋求產品之外的保障要素

舉Clash Royale的例子

第一個問題:Clash Royale是由Clash of Clans原班人馬製作的嗎

第二個問題:Clash Royale是Clash of Clans的迭代更新二代嗎

參閱截圖

很顯然,Supercell認爲Clash Royale是一款獨立產品,兩者是分離的,Clash Royale找的是自己的立足點,而不是COC衍生產品,所以參與人員可以有Clash of Clans的原開發者,但Clash Royale是一款有自己定位意志的完全不一樣的新產品

第七篇

英雄互娛的財報透露了兩款超燃動作遊戲的分成區間:

影之刃2,2016年11月上架,2016年報告期(2個月左右)分成1061萬,2017年沒有進入Top 5,也就是低於1340萬,這樣影之刃2在兩個報告期的開發者總分成低於2400萬(不到1340萬,但用1340萬進行測算,所以有低於的說法,兩個報告期14個月,月均低於171萬,假設研發期再逆推24個月,那這個投產比可能賺不到錢,總共38個月,月均能用來覆蓋的只有63萬,即使能覆蓋成本,效益看起來也不理想,不考慮完稅等其他支出的情況)

極無雙,2016年11月上架,2016年報告期沒有進入Top5,也就是低於737萬,2017年分成2158萬,這樣極無雙在兩個報告期的開發者總分成低於2900萬(不到737萬,但用737萬進行測算,所以有低於的說法,兩個報告期14個月,月均低於207萬,假設研發期再逆推24個月,那這個投產比可能賺不到錢,總共38個月,月均能用來覆蓋的只有76萬,即使能覆蓋成本,效益看起來也不理想,不考慮完稅等其他支出的情況)

這個領域(偏向強化打擊感的動作遊戲),上一家放棄拓展的公司是Glu Mobile,他們非常牛逼的系列是Eternity Warriors(這個系列終結於永恆戰士4的表現嚴重不符合預期)

另外一家行業高高手Gameloft,在這個領域的新作Dungeon Hunter Champions已經測試快一年了,數據也是低於預期很多(這遊戲已經MOBA化了,比前作更激進,但估計也放棄了,階段環境都變了)

順帶補充下:戰爭藝術赤潮,2017年9月上架,2017年報告期沒有進入Top5,也就是低於1340萬,這樣戰爭藝術赤潮在報告期內的開發者總分成低於1340萬

以上來自於拆解,財報裏沒有(財報只有一行採購數字,如截圖),如果有偏差,跟財報本身也沒關係…

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao