關鍵詞:Supercell投資策略解讀+遊戲公司財報粉飾問題

關鍵詞:Supercell看不懂的投資策略+遊戲財報讓人炫目的粉飾問題

目錄

第一篇,關於Rovio在資本市場被拋棄的解讀

第二篇,關於某vc說的敢跳槽是一種素質的說法的反向解讀

第三篇,關於Supercell近期投資策略的解讀

第四篇,管理就是下達目標KPI,然後給實現目標的參與者以超額效益反饋

第五篇,關於內容領域的不確定性和產品型機會的解讀

第六篇,產品機會型的行業,解決方案一定在產品本身

第七篇,以Titan,Terraria otherworld等十個案例談遊戲開發中的止損

第八篇,以Playrix對Supercell的超越談Puzzle羣取代Strategy羣

第九篇,關於F2P遊戲模式的解讀

第十篇,談成熟期初創團隊的共享共生機會

clash_of_clans_logo(from supercell)

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第一篇,關於Rovio在資本市場被拋棄的解讀

對於Rovio在資本市場被拋棄的解讀,感覺有兩點是需要註解的:

A,第一點是,芬蘭移動遊戲的整體瓶頸,從Supercell到Next Games到Seriously Digital再到Rovio,包括曾經吹得很神的EveryWear Games

儘管仍然在發展的高位,但並沒有滿足公衆對創造奇蹟的新期待

曾經的火車頭在新階段並不夠驚豔

B,第二點是,現行的遊戲上市公司的財報處理方式都非常高超而且有極強的迷惑性

不管是海外公司,還是國內公司

你去解讀一下,成本分攤方式,政策和稅制結構,非經營性所得,併購帶來的並表業績…

重重迷霧之下,很多公司的主營業務,其實並不健康

問題挺嚴重,但財報粉飾很漂亮

造沒造假要求證比較難,但粉飾在財報裏是能推斷的

第二篇,關於某vc說的敢跳槽是一種素質的說法的反向解讀

以下是來唱反調的,比較長(關於某vc說的敢跳槽是一種素質的說法):

A,頻繁跳槽和頻繁經歷失敗,會帶來幾個非常嚴重的負面:

1)人的成長遭遇瓶頸,做了太多無效積累,導致人的層次無法和職業生涯的履歷對等起來

我們曾分析過,跟着成功一次對人心態和視野的改善是一種躍升;而多次失敗只會讓人陷入情緒和認知的雙重負累

這種可怕可能會超過很多人的想象

你以爲你知道但其實你不知道,人會被磨掉最寶貴的幾個層面:

一)耐心,沒有了,耗不起啊

二)謙遜,沒有了,你們都是渣

三)認知,沒有了,經驗跟不上市場的變化

四)機會,沒有了,市場需要可塑性更好的人

2)開始陷入沒有出口的認知誤區,職場壓力,社會壓力,家庭壓力,自我實現壓力,會將人導向一個情緒極端敏感區域:你看世界是渣渣,世界看你也是渣渣

這是非常糟糕的狀態,你會發現,這個世界對你太不友善了

你那麼努力還沒有成就,不僅沒有成就還要遭遇困境,這個世界真他媽瞎了

這個就是無法自拔的認知迷障,一個人越碰撞越受傷,就越蜷縮,就越只能看到自己,最後只剩下傷口

都是醜陋的世界留下的

後遺症就很明顯:

一)你無法再準確定義自己了

你的認知已經僵化慣性了,再也突破不了了,你已經無法擺正自己的位置,以及理解你所面對的真實環境

你只想讓環境適應你,所以你不僅傷得重,還怨得深

二)你無法再合理匹配市場了

非常重要的一個悖論:你在職場中折騰多年,積累了太多不恰當的經驗,或者說,積累了太多壞習慣,以及你有很多不合適的邏輯,意志和訴求

你的可塑性基本沒有了

而市場需要可塑性更好的人

職場需要可塑性強的人去重新追隨市場

B,頻繁跳槽和頻繁失敗,會嚴重影響一個人的處事心態,這個負面心態非常明顯,比如:

1)信念崩塌,不再純粹去相信,做什麼都充滿疑慮,更壞的是陷入否定的惡習,不管做什麼,想都沒想就先打問號,評估都不評估直接一棍子打死

我這麼天才都混這麼慘,你們這些小屁孩隨便一個點子就想牛逼?

這是非常慘的結局:不問情況,習慣性質疑

2)心態趨利了,急功近利化,套用名句,既然詩和遠方是狗屁,那眼前的苟且就要苟且得有力

我自己見過職場各種重複失敗的人,別說談理想,眼前的小利能抓的肯定不放,根本不管是否影響了別人,影響了未來,能抓一點是一點,非常恐怖和邪惡的處事方式

曾經你可能也討厭這種人,但失敗的壓力和恐懼很容易就把你塑造成你以前不喜歡的樣子
……………………………………………………
所以我的方式更土一些,認定的事,就一屁股坐下去,慢慢積累,慢慢熬

舊文重貼

第三篇,關於Supercell近期投資策略的解讀

看到TrailMix和Shipyard Games都把Supercell的投資當成超級背書,好奇看了下Shipyard Games的介紹:We started to build the future of gaming almost ten years ago but we were too early,the world was not ready for us…

這句話的基本意思是:雖然我們還不是很有成就,但我們能改變未來(生未逢時,沒有大成全是時代跟不上我)

難道Supercell又在別人還沒萌芽狀態就看到未來了?

我再深挖一下,這個10年前指的大概是Andreas Wedenberg和Teemu Tuulari的另外一家公司Grey Area(14年就離開了)

這家公司雖然融資不利,但出資方都和Supercell相關,Supercell的兩位創始人IIkka Paananen和Mikko Kodisoja,Supercell的三家投資機構Lifeline Ventures,London Ventures和Index Ventures

所以纔有下一句:Now We’re Back…

LBS在多年前火過一個階段就偃旗息鼓了,後來Niantic以LBS+AR的Pokemon Go又重新激活了這個領域,但暫時並沒有從點的成功向面的成功蔓延

不知道Andreas Wedenberg當年領先市場不被認可的模式是什麼…

但毫無疑問,Supercell投向Shipyard的這290萬美元的資金在當時總讓人覺得不知道爲了啥

今天看了一下,原來還有一重關係

就好像看不懂Supercell去收一家專營自己Like產品的Space Ape是爲了什麼,後來才發現Accel Partners和Initial Capital是他們共同的投資者…

之前在Trailmix的評述:Trailmix創始團隊沒有體現出堅實的技術合夥人以及藝術風格向合夥人

Carolin Krenzer傳統銷售和諮詢顧問出身,偏向於管理,Tristan Clark新聞記者出身,傾向於產品設計

鑑於King近兩年的新產品瓶頸,以及King倫敦工作室推出的Shuffle Cats這款偏離King體系且表現沒有那麼符合預期的情況下

突圍,並沒有傳說中那麼明確,或者那麼犀利

所以,理論上,這個創始結構,並不保險】

爲了防止出錯,我查閱了Trailmix的工商註冊資料【參閱截圖,截圖來自英國政府的Company House】

從股權結構設計上看,暫時真的沒有看到這家公司有技術向,或者藝術向的Cofounder,我在上述推斷裏好像沒有弄錯…

要知道Supercell創始結構是非常完善的

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是產品負責人

Petri Styrman是美術負責人

Mikko Kodisoja是設計負責人

Visa Forsten是編程負責人

Niko Derome是服務器架構負責人

爲什麼會支持感覺架構不完善的公司,當然這個比較難扯,以下純屬瞎掰:IIkka Paananen有個兄弟叫Juha Paananen,這個人有家公司叫Nonstop Games被King併購了,之後跟Carolin Krenzer一樣成爲了King的Studio Head…

以上只是戲說Supercell的投資判斷(對Space Ape,Shipyard,Trailmix),沒有陰謀論…只是看不太懂爲什麼,自己給找了一個勉強的理由

第四篇,管理就是下達目標KPI,然後給實現目標的參與者以超額效益反饋

這樣說可能政治不正確,但管理的實質就是下達KPI(Key Performance Indicator),所謂好的管理和不好的管理,區別只有一個:給不給這個KPI綁定(對參與者)更積極和建設性的反饋效益

管理的目標一定是投產比更高地把一件事做成做好(長遠的,階段性的)

所有的企業的存在價值,都是把預期效益做出來,而管理就是保障預期實現的有效方式的兌現

所以,我還是覺得管理就是下達目標KPI,然後給實現目標的參與者以超額效益反饋,前一個以保障企業競爭力爲前提,後一個以驅動成員自我升值爲目標

如果企業前景不美好,當前效益不佳,員工還不滿意,你說你很擅長管理不就是扯淡嗎

第五篇,關於內容領域的不確定性和產品型機會的解讀

所以這也是我特別鍾愛內容領域的原因:

A,未來充滿變數和不確定性,變好和變壞的路徑從來都是敞開的,存在重構的可能和空間

B,內容領域不以數量決勝負,以質量定輸贏,存在聚力靠單一價值作品角逐市場的機會

C,作品的價值屬性依賴夯實的智識和判斷積累,存在綜合演進的空間,因此作品的價值釋放可以依託小點發力,並不完全依賴資源

我覺得我們對市場的空間判斷,和借力邏輯,是相對清晰的,至於結果:看不確定性的博弈吧…

第六篇,產品機會型的行業,解決方案一定在產品本身

翻看Appannie的數據,其實還是有一個問題可以說的:

結合昨天朋友圈聊到:

A,第一個,一款產品的營收是由小比例的玩家支撐的;

B,第二個,一個市場的容量是由少量頂級產品支撐的;

C,第三個,最拔尖開發者大部分也是靠極少數的產品支撐高位競爭力的

這樣的競爭環境,就回到了我們昨天的邏輯點:下一款,永遠稀缺

這也是我們所相信的:產品機會型的行業,解決方案一定在產品本身,所以探索產品設計這條路,大概沒有錯

第七篇,以Titan,Terraria otherworld等十個案例談遊戲開發中的止損

曾經某同學所在的項目被砍,有點憂傷,但從另外一個角度,止損有時候也是明智的選擇

產品關聯兩個方面:A,第一個是投產比 B,第二個是開發者聲譽

如果做不到高投產比和好的產品聲譽,強推就是不要命地給自己挖坑

所以,以下,如雷貫耳的名字,在面世前/或正式發行前,都提前掛了(舉10個)

Breakaway(Amazon Game Studio)

Titan (Blizzard)

Terraria otherworld(Re-Logic)

ScaleBound(Platinum Games)

Highlander(Square Enix)

Shadow Realms(Bioware)

Fable Legends(LionHead)

Infinite Crisis(Turbine)

Prey 2(Bethesda)

Mega Man Universe(Capcom)

第八篇,以Playrix對Supercell的超越談Puzzle羣取代Strategy羣

關於Puzzle羣取代Strategy羣的分析,補充一個Appannie的估算數據(直觀一些)

2017年10月,Playrix第一次在全球市場營收超越了MZ(App Store+Google Play)

2018年3月,Playrix第一次在全球市場營收超越了Supercell(App Store+Google Play)

2018年3月,PeakGames第一次在美國市場營收超越了MZ(App Store+Google Play)

至於和King(Activision Blizzard)的PK,Supercell最後一次領先King是在2017年6月(App Store+Google Play),MZ最後一次領先King是在2017年2月(App Store+Google Play)

所以在北美就是King》Playrix〉Supercell》Peak Games〉MZ

第九篇,關於F2P遊戲模式的解讀

續上一條,關於F2P遊戲模式的解讀

以遊戲爲例,F2P模式就必然意味着:產品的研發成本+產品的用戶獲取成本+產品的運維成本+產品的經營利潤

都需要一個轉嫁的買單對象(假設97%的用戶從不消費),也就是由少數付費者來承擔所有的收益

而爲了讓少數人超額付費(不僅攤掉成本,還要產生利潤),開發者就必須從【比較】入手,也就是我們常說的從開發者角度主導的【失衡】

遊戲就此區分爲:A,無差別的基礎體驗 B,對原本無差別的體驗進行逆向付費約束 C,對原本無差別的體驗進行額外付費拓展

終極形態就是【比較】中的【優越】和【失衡】

當然這個失衡是開發者主導的,如果不是開發者主導的,就是破壞系統生態的外掛和作弊行爲

換句話說:開發者在產品設計裏,有一個最高理想形態,然後再根據付費層級,依次進行削弱,直到不需要花錢也能玩的基礎形態

這是F2P模式製作的代價

這個代價是:把好的體驗給少數人,一般體驗留給最大基數的普通用戶

也就是開發者精心設計的很多好的內容,是到達不了普通用戶的

這是設計環境裏,很遺憾的部分

當然另外一個是,F2P模式讓遊戲越來越傾向於服務付費者,而把普通用戶當成比較參數,進行付費借力

這樣F2P在降低了遊戲的接觸門檻的同時轉變了開發者對待用戶的態度:從無差別服務,轉向了付費者優先,超額付費者VIP對待

這是由誰買單決定的

但,

這是由市場效益驅動的

App Store裏的F2P遊戲和Paid遊戲,在營收天花板上天差地別

Choices: Stories You Play(from pocketgamer.biz)

Choices: Stories You Play(from pocketgamer.biz)

第十篇,下一款永遠稀缺的時代,談成熟期初創團隊的共享共生機會

週末和朋友聊到的關於初創團隊的理想模型:

A,創始人+股權投資者,60%

B,團隊+資源助益者,40%(包含兌現條件,以及弱投票權)

資源助益者,比如:介紹好的人才+介紹靠譜的商業關係鏈+提供資質和政策應對…

只要有建設性,對做成事有益,就應該進入預期權益鏈裏

C,在把事情做成以前,權益鏈相關的所有人和資源,都應該進入艱苦奮鬥者模式

設定終極權益共識,誰懈怠誰就侵犯其他權益鏈的權益:做成共同利益優先,懈怠者退出

做成事的慾望應該落地,而不是飄着

大餅應該是:做成事,大家一起上新境界,而不是少數人上新境界其他人原地重來(原地重來,做事的心態一定是能對付得過去就行,而不是把事情做極致化)…

當前環境下,單靠火車頭一個喇叭吶喊,已經跑不動了,需要全員總動員,如果還有更多從外部向內部轉移的人和資源共同加持,就更合理了…

附錄1:

針對截圖的疑問,重新表述下,在Winner Takes All的環境裏,我覺得對初創公司來說有三個環節是非常必要的:

A,第一個是,產品設計和市場切入點,在Mass Market的前提下,做更深度的體驗設計(市場有需求,但現有產品沒好的改進策略)

B,第二個是,好的行業信念和產品信念,相信一件事並且不隨便動搖(不相信的就算了)

C,第三個是,有活力的團隊組織,這個活力就是:成員覺得做成這個事情,能讓自己站上人生的新臺階,最好能有機會成爲命運的轉折點

對初創團隊來說,第一要務是保障事情能成

而能成最大的前提就是激活企業內部活力,至於權益分散的潛在風險,拜託,與能全力以赴把事情做成相比,假想出來的風險什麼也不是

移動遊戲是可以靠單款產品博弈的領域,竭盡所能讓一款產品有機會能成纔是優先級,其他都是次要的

心態不開放,老擔心自己未來權益受損,一點意義也沒有(天下都還沒打下來,就提前煩惱有人要分封疆土很不划算…,可事實上,你並沒有打下天下這回事)

畢竟事情沒成,你連本都沒有了

附錄2:

翻看Appannie的數據,其實還是有一個問題可以說的:

結合昨天朋友圈聊到:

A,第一個,一款產品的營收是由小比例的玩家支撐的;

B,第二個,一個市場的容量是由少量頂級產品支撐的;

C,第三個,最拔尖開發者大部分也是靠極少數的產品支撐高位競爭力的

這樣的競爭環境,就回到了我們昨天的邏輯點:下一款,永遠稀缺

這也是我們所相信的:產品機會型的行業,解決方案一定在產品本身,所以探索產品設計這條路,大概沒有錯

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao