開發者看中用戶的消耗PK用戶看中游戲中的運氣概率等22篇(上)

二十二篇,抽卡的金融套路:開發者看中用戶的消耗PK用戶看中游戲中的運氣概率等(上)

下篇參閱

第一篇,去掉權益對等單方面強調員工CEO心態的公司其實效果都並不理想

這個標題,其實是很容易舉反證的,比如當年Zynga提倡的每個人都要像CEO一樣做事,然後你就會看到成功如像MZ,像King(參閱我早先的朋友圈)在社交網絡都依然充斥着各種員工吐槽:

A,你很難像CEO那樣在公司運作中有話語權,甚至連在自己小工作室和小項目中,都沒有太明顯的建議權

企業高層在決策中都要鬥死了,其他人就更不要妄想有參與感了

B,你很難像管理層或者股東層那樣去參與自己全身心投入的產品最終可能存在的效益分配

在論功行賞機制裏都是典型的一九原則,核心吃肉,次核心喝湯,其他重在參與

這種模式下,員工的歸屬感就會趨弱,你很難想象Activision,Blizzard,MZ在GlassDoor裏有多少公開指責:加班有你,但福利沒有你…

我覺得要求每一個人像自己創業一樣戰鬥本身並沒有錯,但至少有兩點是需要配套的:A,第一個是,當下的和潛在的權益分配 B,第二個是,營造歸屬感,讓成員沒有後顧之憂,全力以赴

包括原文提到的案例傅盛,多少了解下過往歷史,就會明白我們以上寫的是大前提

很多互聯網領域的大神(比如原遊戲圈的,原醫療圈的)和原公司的撕逼,都在於此:公司想的和你想的不一樣,公司給的和你要的不一樣

(有些公司即使做到上市多年了,也還是不能爲股東創造效益,所以事情就會麻煩很多)

第二篇,每個人通常將自己的視域範圍當作自己看待這個世界的終極邊界,從而偏頗地看待問題

(回顧)每個人通常將自己的視域範圍(包括自己的智識和理解力)當作自己看待這個世界的終極邊界,並試圖把它安置在現實環境中,並實施自己的控制力,這個大概就是非常多問題的最初本源

更拗口一點地說,我們通常所談的遊戲也僅限於自己本身所接觸到的(遊戲及其少量玩家),加上一點第三方分析和文章,再通過自己的經驗性思維構造出自己所理解的遊戲和玩家,如果恰好我們自己接觸的遊戲又非常有限,那麼問題就會非常明確:我們臆想出來得意忘形的東西,可能已經沒有任何的市場新鮮度

Mario_Character_Shapes(from gamasutra)

Mario_Character_Shapes(from gamasutra)

第三篇,好的交談者最核心的環節在真誠,專注和傾聽

TED這則如何成爲好的交談者(音頻),感覺能補充的環節特別多(原來的看起來場景適用有點弱),比如:

A,專注到對話的場景中(排除非必要的干擾,比如手機靜音),如果心不在焉,基本可以認定這場對話不重要,不會存在超預期結果,那提前結束對各方都是解脫

B,聽完整,再適當延時做判斷(打斷對話,或者急不可耐下判斷是很糟糕的壞習慣),每個人都有自己語意立場和話語背景,以及情境中可能夾帶的某種期待,如果太冒失,太自我,太經驗化,很容易將對話帶出交集區域,那就會顯得分歧優先,而不是共識優先

分歧優先的對話,沒什麼建設性,這種情況下,說就會比不說尷尬

C,語境中最麻煩的事情是:表面很熱絡,特別是看起來相談甚歡,但雙方彼此並不太當一回事,也不帶預期,翻篇特別快

我們早先在研究巴赫金的理論時就特別提到了這一條:跟不同的人對話,能夠深諳對話者的話語需求,而快速站在他的語境立場,無比沉浸,讓對方有你理解他並認同他的錯覺,好像你們天然相知,此刻不過是真情流露當然他在不同的人羣和語境裏,都能基於深情的演繹而達到類似的共鳴效果,然後轉身的時候就順便把對話者給遺忘了

所以,從交互成效的角度,核心還在:真誠

脫離真誠,都是戲

第四篇,關於遊戲是不是負面產業,以及自己爲什麼熱愛這個領域

截圖對我來說,其實是挺嚴肅的事情,涉及到了三個層面:

A,第一個是,我的優勢,我的瓶頸,我所處的環境,我的機會,和我能發揮的空間

這個世界侷限很多

我必須慎重考慮,在我有生之年,哪個領域,我有可能,竭盡全力之後,能做到Top

所以我必須承認:絕大部分的事情我都沒有能力做好

但,我選擇的,我能

我覺得,這纔有可能規避:瞎折騰,無用功,和虛耗價值

B,第二個是,我所做的選擇的意義:能構造無與倫比的虛擬沉浸世界

我甚至很期待,我把事情做好後,能帶來好的聲譽

創造作品是這個世界上少數兼具兩種傾向的工作:第一個是脫離計件和記時的低效模式,讓影響和傳播進入無限可複製階段+第二個是好產品,不僅能帶來效益,還能帶來好的聲譽

C,第三個是,在自己能專注和做好的方向上,豎起高企的目標

I have a dream of being a writer like Fyodor Dostoevsky & I have a dream of being a producer like Julian Gollop

我不知道我能不能實現以上,但熬在我自己給自己畫大餅的路上,至少我覺得很踏實:我有目標,我還願意爲實現目標,長期呆在暗夜裏

第五篇,一起埋頭苦幹把事情做成,分享成果,皆大歡喜,不就是最樸素的合夥思維嗎

推薦一條去年的朋友圈:在項目環境裏,不是爲共同利益合夥的大部分都走不遠,分配合理的當下和可預期收益纔是最堅韌的紐帶

這也是我們上次聊到的:效益是企業的生命線

對新創公司,預期效益是最佳粘合劑

對成功公司,保持快速增長是最佳粘合劑

這麼多年我們所看到的行業,公司,產品,大部分都崩塌於效益不理想(瓶頸和天花板都是覆滅的開始)

這也是我們始終在說的敬畏系統和共生的重要性,產品型行業的效益需要多方共同支撐纔有未來

而團隊唯一要做的,就是保障好的效益和好的增長速度,做不到保障效益的團隊,災難就會快速降臨

………………………………………………………

對任何一家遊戲公司來說,高流水和高利潤纔是解決一切煩惱的根源。其他包括讓人豔羨的企業文化,管理層的人格魅力,激動人心的產業夢想,看起來團結一致的人心歸屬,在賺不到錢面前都不堪一擊

事實證明,高流水和高利潤,能醫企業的百病

………………………

產品是起點,效益是溼雪和長坡,企業才能因此走上正向滾雪球的大道

其他的什麼都不是

…………………

一起埋頭苦幹把事情做成,分享成果,皆大歡喜,不就是最樸素的合夥思維嗎

第六篇,如何找到自己的聲譽價值,與此相比,其他都不太重要

這段訪談很有意思:How would you rate your success,on a scale of 1-10?

我們評論起人的時候通常頭頭是道,甚至談到他人的成功時可能還偶爾條理清晰地充滿不屑

可是在直面和審視自己的時候,卻經常會有莫名的慌亂,憂傷和悔恨:歲月被無情地蹉跎了,藏在心底的夢想被殘酷地荒廢了,想要再掙扎有所作爲已經力不從心

………………………………

之前,Lux Narayan在TED的演講:從紐約時報的訃告裏看到不同的人生價值Trying to be famous in death

這是我以前在分析福柯《詞與物》時記錄的:每個人都註定要像沙灘上的一張臉隨時被歷史毫無痕跡地抹掉,從長久看人甚至不能獲得方寸的落足之地,即便你把自己刻印成鉛字試圖僞裝成遺蹟,也要像所有的千百種動物一樣毫不起眼,你所標榜和冠名的不過是索緒爾所稱爲的語言的隨機,你毫無特徵性不過是普遍的人而人僅僅是陽光下耀眼的氣泡終究要破裂

這就是我們與生俱來的恐懼:

如何找到自己的聲譽價值,與此相比,其他都不太重要

第七篇,主要想探討的核心問題是:什麼樣的情況下,情懷有效;什麼樣的情況下,情懷無效

好幾款在幾年前主導國內移動市場的超級遊戲,二代產品的表現都嚴重低於預期

這個情況不僅發生在產品的迭代問題上,也發生在同一個IP不同的授權衍生產品上,以及同一種類型產品的滲透拓展上

(以上爲避免尷尬,案例略)

我曾比較過這些案例產品的設計特徵,以及所處的市場環境的演進形態

主要想探討的核心問題是:什麼樣的情況下,情懷有效;什麼樣的情況下,情懷無效

以及去掉情懷的殼,產品本身還剩下什麼,什麼因素讓這些產品在特殊能量的加持下,還頻頻跌倒

indie dev(from venturebeat.com)

indie dev(from venturebeat.com)

第八篇,關於只談創業壓力其實是很難理解做事的兩個層面:第一個是做成事的企圖心,另外一個是你需要投入不一般的籌碼才能博弈未來

這篇看完後,只能說原文作者有兩個事情理解不了,通篇拼湊案例,想當然:

A,第一個是,作者理解不了想要成就事業的人的企圖心

願意折騰的人都有非常大的企圖心,當然要理解成有些人很投機也行,但前提是:他想要更多

這些想要更多的意志,不是隔着屏幕敲鍵盤能拼湊的

B,第二個是,作者理解不了風險博弈的概念:你想要更多,你就需要更多的籌碼

這個籌碼是:頂更大的壓力,扛更大的風險

你是CEO,你就註定沒有用拿月薪的角度思考問題的權利

你不能隨隨便便就想把世界佔領了,這個只有夢裏纔有…

第九篇,我們遇到的大部分問題都在【不知彼】,然後在應對上失措

(這篇講的就是爲什麼我們對了解基本面那麼執着了)我們遇到的大部分問題都在【不知彼】,然後在應對上失措

特別是做成事需要【己】和【彼】有效銜接時,【知彼】和【不知彼】然後在此基礎上做出什麼樣針對性解決方案,成爲了關鍵【驅動力】和關鍵【阻力】的最大區別

這在孫子謀攻裏有記載:知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆

【知己】而【不知彼】,事情成的概率,很大一半受牽制於【彼】的未知數

遇到一個差的【彼】但沒有做好針對性的應對策略,事情好壞就要看【彼】的心情

第十篇,遊戲中的寶箱機制其實就是金融套路:開發者看中用戶的消耗 PK 用戶看中游戲中的運氣概率

很明顯,玩家的可操作模式是由開發商限定的(並沒有選擇權利,只能按照系統默認方式執行),所以更合理的問題可能是:開發者爲什麼會熱衷於設計開寶箱機制

這裏最便捷的邏輯就是:開發者看中用戶的消耗 PK 用戶看中游戲中的運氣概率

這是遊戲消費行爲中的金融套路(參閱現實中的P2P模式)

所以,Valve的遊戲數值體系裏就據說有經濟學家的參與(比如Yanis Varoufakis)

所以,遊戲,並不虛擬,而是充滿了現實博弈

社會履歷淺的同學,單憑熱情,很多層面是搞不定的

第十一篇,內容供應上解決不了單人模式的沉浸體驗需求,交互驅動上又解決不了陌生環境裏弱化的關係支撐

答一個朋友關於F2P當前瓶頸的兩個問題:

A,解決不了遊戲體驗幾乎類型同質化問題,提供不了進程的體驗差異和參與沉浸的感受差異

差別反而更多呈現在視效感+流暢感

但視效感和流暢感是體驗基礎支撐,營造不了明顯的黏着性

當甲乙丙丁都差不多的時候,角力點就超過遊戲本身了

很多人試圖把問題歸結爲中國遊戲市場的特殊性,但你還是可以天天看到年研發投入數以億計非常具有本土特色的遊戲跑不出來,很多時候不是遊戲不夠本地化而是你進入了不靠遊戲博弈的殘酷環境

B,內容供應上解決不了單人模式的沉浸體驗需求,交互驅動上又解決不了陌生環境裏弱化的關係支撐

隨時處在向前無交互向後無體驗的尷尬狀態【把玩家趕到要麼付費要麼離開的二選一的困境】

遊戲製作者把:低遊戲留存+低付費轉化,當成遊戲運營的共識,本身就很糟糕,因爲所有失敗的遊戲,本質上都敗在【低遊戲留存】+【低付費轉化】

再逆推上去,就是可體驗性性+交互網鏈差

這樣A+B,就是我們一直嘗試能改善的:

一個是博弈籌措更具觀賞性(其中最重要的是玩家的自主空間+情感釋放,最好能有Magic Moment時刻)

一個是交互網格化(儘可能拓展交互的延展性,不僅穩固,還要有跨維度滲透影響)

一個是從Social+Battle來反向豐富Gameplay(如果一個玩家快速具備了開發者視角,洞穿了遊戲的邏輯線條,除非能激活他的其他慾望,不然流失就在眼前)

以及更多…

本文節選自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao