十三篇系列:king轉折點,wooga瓶頸,supercell營收結構

十三篇系列:king的歷史轉折點,wooga的瓶頸,supercell的營收結構

第一篇

這句話In other words, 0.5% of games accounted for 50% of sales revenue也是我們評估市場工作時常聊的邏輯:在Winner Takes All的產品型行業,談普及面的基數是沒有意義的,絕大多數的產品都沒有價值創造力,或者說只是湊數的路人甲,真正能產生致命影響的,只有爲數不多的幾款類型拔尖作品,換句話說,【你的產品比90%的作品做得更好,或者比99%的作品做得更好,本身都是沒有意義的,能進入到該類型的Top 10纔是終極追求目標】

這就是事情的殘酷性:要做就要做到拔尖,一般好也不過是產品炮灰

在市場調研的環境裏,覺得市場上有40萬款活躍遊戲,就嚇死了,其實並沒有,能活得好的也就幾百款,市場整體基數的尾數都不到,其他都沒什麼存在感

在市場調研環境裏,覺得比市場上99%的產品做得好,就牛逼了,其實並沒有,有很大的概率你也只是一款看起來比較出色的炮灰,可能連參與收割Long Tail市場的實力都沒有

第二篇

King在2010年到2017年的營收數據結構表,可以看到King的兩個命運轉折點:A,一個是Candy Crush Saga在2012年4月上架Facebook,B,一個是Candy Crush Saga在2012年11月上架App Store

上架Facebook讓King捅破了生長的天花板,而上架App Store則直接讓King扶搖直上

從2011年到2012年,上架Facebook翻了3倍,從2012年到2013年,上架App Store翻了12倍

也就是從2011年到2013年,King的營收翻了30倍

然後在2014年初就直接掛牌上市了

這也是我們之前分享過的,爲什麼創始人Toby Rowland和投資人Klaus Hommels會在2011年賤賣股份(各自4000萬股,一股8美分),因爲誰也想不到未來兩年會有30倍的狂飆突進:一家吭哧吭哧發展10年的公司,竟然還有機會在歷史的拐點起飛…

所以:A,踏實探索好產品 B,帶着堅定的行業信念

比什麼都重要

Star Wars Knights of the Old (from joystiq.com)

Star Wars Knights of the Old (from joystiq.com)

第三篇

承認自己遇到問題是一件很難的事,如果Bubble Island和Diamond Dash類型的Puzzle遊戲運轉良好,Wooga就沒必要全力轉型Hidden Objects(Peal’s Peril和June’s Journey,關鍵是這兩款最近其實也不怎麼賺錢…)

就好像如果Blood & Glory系列,Eternity Warriors系列,Frontline Commando系列…這種Action遊戲運轉良好,Glu就沒必要先押寶Kim Kardashian,緊接着押寶Design Home這種風格迥異的Fashion向產品了

這次曾經Social Games時代的大神公司混到要靠裁員來應對危機,妥妥地就是CEO Jens Begemann的鍋:在Puzzle橫掃歐美市場如日中天的環境裏(比如King,Playrix,Peak Games),以Puzzle聲名鵲起的Wooga竟然衰落到轉型Hidden Objects了

Puzzle市場欣欣向榮沒有問題,Wooga的先發優勢也沒有問題,但最終好牌打爛了,只能是CEO的問題,【He Thinks The Trends】,拜託,Hidden Objects再大,有比King撐起的Match 3 幾十億美元的市場大嗎(King在Activision Blizzard體系裏,一年近20億美元營收)

Hidden Objects當年Playdom的Gardens of Time賺大錢的時候Zynga也迷戀過一段時間,後來就沒有然後了…並且移動端這個領域還有兩大不可逾越的巨頭包括Big Fish Games,G5 Entertainment…

我猜,Wooga的問題,與其裁掉一大波無辜的一線開發者(背失敗的鍋),還不如換掉CEO,重塑公司的產品邏輯和產品視野,一個有產品視野瓶頸的CEO就是公司最低的天花板(現在洋洋灑灑談自己轉型的邏輯是沒有意義的,更像從一個瓶頸到另外一個瓶頸)

不好意思,看完原訪談(Why Wooga is focusing on story-based casual games),實在忍不住想吐槽下…

第四篇

我有時間就去研究行業裏各種成功和失敗的案例(不是爲了刻舟求劍,也不是爲了東施效顰,而是探索做成事中最基礎的素養是什麼),發現經常有兩個層面是缺失的:

A,第一個是【不能確定自己想做什麼,和自己能做什麼】 或者說能不能給自己一個能有力撬動槓桿的起點

B,第二個是【企業的利益和成員的利益做不到協同化】或者說沒辦法有效激活成員想做成一件事的堅定慾望

企業經營裏最大的懈怠一定是:資源和人員輸出低效化(沒有方向感或者有方向感但形成不了合力)

解決不了以上兩個問題的,大部分企業都被問題吞噬掉了

第五篇

(去年今天的朋友圈)這也是今天跟老搭檔聊到的話題:行業更迭的動力一定在聚焦最有力的一點去衝擊固有的格局以謀取立足之地

這是新成員別無選擇的華山一條路

也只有這種探索力才能更迭行業,成功了才能改變格局,帶來秩序的新變動

而守業的成功型公司,也是我們常說的【很少會再有自我改變的革新動力】,他們做產品不管是自己的主業,還是拓展性的其他業務,基本都會陷入【不再銳意進取】偏向【保守的防禦型心態】,也就是【形勢要求我這麼做】而不是【我需要這麼做纔有立足機會】,所以你看得到很多大資源+拔尖人才團隊乾的大項目都不符合期待華麗崩塌了(案例很多,厲害到天下無敵的騰訊很多外延項目也做不好)

這種差異,也是我們所認爲的【行業從沒有僵化過】,行業一直在做不適應淘汰,這種【產品型危機】對新創公司來講就是最大的機會

今天我跟姚老闆也聊過,我們用力用心探索一個行業,不是爲了在喝茶聊天時有吹牛的素材【哇,你知道得挺多啊】,而是爲了看清產業的變遷脈絡,和背後的驅動力

這樣我們自己在做事的時候就能有更堅定的信念,好的信念纔不會隨機搖擺

我們算看得相對透徹的吧,剩下的就是專注到產品裏,耐心等待未知的結果

看看我自己的阿Q心態:In the end, everything will have a happy ending. If it’s not happy, then it’s not the end. Keep trying

第六篇

Pocketgamer梳理的Supercell結構表:從2012年到2017年的營收構成(6年時間)

分別是:A,一年內每一天的收入規模 B,每一款遊戲的年均收益規模 C,每一名員工的年度價值創造規模

從數據結構上就非常清晰:2012年到2014年是狂飆突進期,2015年是效益巔峯期,2016年到2017年是成熟期

特別是2017年,Supercell的日均營收規模,單款遊戲的平均營收規模和員工人均價值創造規模,從2015年到2016年再到2017年,都逐步下滑了,特別是人均價值創造規模下跌最明顯

參考數據分別是:Revenue/Per Day,Revenue/Per Live Game,Revenue/Per Employee

第七篇

作爲還在路上的從業者,也分享一點吧:

A,基本上所有研發團隊都在追逐的理想表述:Low cost + Short time + Big sells

大家都只想以小博大,時間要快,投入要少,產出還要大,這是大規模悲劇的問題根源了

B,在Winner Takes All的行業,成功概率小是行業最基本的共識

這就意味着公司頻繁破產倒閉,個人長期在不同公司流轉做不到好產品,所謂對遊戲的熱愛,最後變成了只是賺取月薪的謀生方式,都是再正常不過的事情

成功都是美好的願望

各行各業好像也沒什麼區別,你喜歡畫畫,但和成爲藝術家不是一回事;你喜歡小說,但和成爲作家不是一回事

遊戲是一個超級系統工程,你個人對讓產品變成功,所能施加的影響,其實比你想象的更小

熱愛遊戲和把遊戲做成功不是一回事

如果沒成功前,又加入了強烈的懷疑,那希望就會從很小再稀釋得更小

C,我們常說的一條,就是遊戲行業

-不缺乏短暫的熱情

-不缺乏高超的從業技能

-也不缺乏長期加班的勞動力

但始終稀缺三條:

第一條是:做事的職業性

第二條是:好的職業和從業心態

第三條是:認同自己正在做的事,有敬畏心

在遊戲業,做事的近利心態非常嚴重,也就是我們上面提到的:Low cost + Short time + Big sells

對可能存在的困難完全不做預估

對已經存在的困難完全沒有抗壓性

那隻能寄望自己運氣爆棚了

第八篇

去年今天寫的朋友圈

我很喜歡原文對人才價值判斷的這一小段

【我很早便在蘋果觀察到一件事,我常常想到,但不知到該如何解釋。人生中大多數事情,平庸與頂尖的差距通常只有2:1,假如在紐約搭上一般司機的車,與最棒的司機比,最棒的司機也許能讓你快30%的時間到達目的地。普通汽車和頂尖汽車的差異有多少?也許20%吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別?我不知道,也許20%吧。因此,2:1在人生中已經是極大差異。但是,就軟體而言,平庸和頂尖的差異,可能達50:1,甚至是100:1,這種情況在生活中很少見,我很幸運的能把我的人生,花在這樣的領域上。
因此我大部分的成功來自於,找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才,而是真正的A級人才】

我在不同的地方看過各種相似的表示,比如

【很久以前Tren Griffin寫喬布斯的時候說的,當時的表述:在計算機硬件方面,如果老闆幸運的話,最好的員工和普通員工可能是2和1的差別。但是在軟件領域,好的程序員和一般的至少會是25和1的差別。我的成功祕訣就是,我們只僱傭世界上最棒的員工。尤其是當你在一個差別可以達到25:1的領域】

這是對頂級人才和一般職員最數據化的呈現

之前我也曾探究過他所謂頂級人才的可能特徵,比如:

A,對某些領域有特殊的偏好,執着而且迷狂,對自己做的事專注而且苛刻,對某些研究超級敏銳

B,有非常強的自我堅持和尊嚴,不容許褻瀆以及信口雌黃的語言挑戰,相對敏感

C,有自己超強的行爲邏輯,和強迫症慣性,始終把自己逼入我正在做一件了不起的事的狀態

順帶補充下:之所以確立這兩句I have a dream of being a writer like Fyodor Dostoevsky & I have a dream of being a producer like Julian Gollop大概這是我覺得的我能做得好,並且天花板很高的事情

第九篇

在終端使用環境裏,只要用戶實際付出了(金錢或者大量時間),在覈心體驗層面(這個已經從金錢或者大量時間投入上進行置換)之外的以維護體驗訴求爲核心的細節,特別是瑕疵就會被放到,在通常的體驗邏輯裏,一個反覆刺激的小障礙,最終就會放大爲產品很難使用或者不可使用的大負面

或者更直白一點說,在不斷強化自我投產比的環境裏:再好的全面表現,只要有一部分出現嚴重紕漏,紕漏就有可能在用戶印象裏將你的優點瞬間清零,回到只看到你讓他情緒變差的一葉障目裏

這個不僅在產品環境,在人際關係裏幾乎都是一致的:你可能你整體做得很好,但實際上真正發揮影響的,可能卻是某些微不足道的層面在心裏發酵出來的大危機

基本上,從用戶的角度,匹配用戶適用性的細節,就是對體驗的尊重

這幾乎已經是一個:缺點可以輕易抹掉優點的市場了

第十篇

去年今天寫的這段評論,現在看起來還是很有意思(不是針對原文,只是自己說想說的而已),比如:

A,頻繁跳槽和頻繁經歷失敗,會帶來幾個非常嚴重的負面:

1)人的成長遭遇瓶頸,做了太多無效積累,導致人的層次無法和職業生涯的履歷對等起來

我們曾分析過,跟着成功一次對人心態和視野的改善是一種躍升;而多次失敗只會讓人陷入情緒和認知的雙重負累

這種可怕可能會超過很多人的想象

你以爲你知道但其實你不知道,人會被磨掉最寶貴的幾個層面:

一)耐心,沒有了,耗不起啊

二)謙遜,沒有了,你們都是渣

三)認知,沒有了,經驗跟不上市場的變化

四)機會,沒有了,市場需要可塑性更好的人

2)開始陷入沒有出口的認知誤區,職場壓力,社會壓力,家庭壓力,自我實現壓力,會將人導向一個情緒極端敏感區域:你看世界是渣渣,世界看你也是渣渣

這是非常糟糕的狀態,你會發現,這個世界對你太不友善了

你那麼努力還沒有成就,不僅沒有成就還要遭遇困境,這個世界真他媽瞎了

這個就是無法自拔的認知迷障,一個人越碰撞越受傷,就越蜷縮,就越只能看到自己,最後只剩下傷口

都是醜陋的世界留下的

後遺症就很明顯:

一)你無法再準確定義自己了

你的認知已經僵化慣性了,再也突破不了了,你已經無法擺正自己的位置,以及理解你所面對的真實環境

你只想讓環境適應你,所以你不僅傷得重,還怨得深

二)你無法再合理匹配市場了

非常重要的一個悖論:你在職場中折騰多年,積累了太多不恰當的經驗,或者說,積累了太多壞習慣,以及你有很多不合適的邏輯,意志和訴求

你的可塑性基本沒有了

而市場需要可塑性更好的人

職場需要可塑性強的人去重新追隨市場

B,頻繁跳槽和頻繁失敗,會嚴重影響一個人的處事心態,這個負面心態非常明顯,比如:

1)信念崩塌,不再純粹去相信,做什麼都充滿疑慮,更壞的是陷入否定的惡習,不管做什麼,想都沒想就先打問號,評估都不評估直接一棍子打死

我這麼天才都混這麼慘,你們這些小屁孩隨便一個點子就想牛逼?

這是非常慘的結局:不問情況,習慣性質疑

2)心態趨利了,急功近利化,套用名句,既然詩和遠方是狗屁,那眼前的苟且就要苟且得有力

我自己見過職場各種重複失敗的人,別說談理想,眼前的小利能抓的肯定不放,根本不管是否影響了別人,影響了未來,能抓一點是一點,非常恐怖和邪惡的處事方式

曾經你可能也討厭這種人,但失敗的壓力和恐懼很容易就把你塑造成你以前不喜歡的樣子

【當然可以寫一本書】

……………………………………………………

所以我的方式更土一些,認定的事,就一屁股坐下去,慢慢積累,慢慢熬

第十一篇

(一篇關於DC Comics與Marvel的問答)把沒什麼實際意義的規劃統統拿掉

把能用的資源聚集到一個點,專注做好一部電影

把這部電影的故事劇本寫好,演員選好,表達效果做好

用一部能引發共鳴的電影去夯實一個起點,和重新敲開佈局未來的大門

Marvel Studios電影也是一部一部上映的,DC Comics的電影,只要一部,在和Marvel同期或者相似發行期的電影對比中,把那部PK掉就好了

只要DC Comics在和Marvel Studios的同場競技中,拿到口碑和票房優勢

那問題就會不一樣:DC Comics進入新架構的憧憬期;Marvel Studios進入現在和未來規劃的檢討期

DC Comics和Marvel Studios基礎一樣厚實

在電影這種產品型行業裏,下一款就是新起點

產品型行業最怕的就是自己的作品不夠好(而不是對手的作品實在好)

只要拿出一款好產品,就能贏得期待

至於規劃,只要滑鐵盧兩次,規劃也就散架了

第十二篇

回看Rolling Stone在2017年4月對Brendan Greene的這篇專訪提到的這句:I just wanted to make something that I would like playing

誰也沒有想到,在Bluehole,Epic Games,NetEase,Tencent,Garena的加持下,Battle Royale會風行到這種程度,特別是PUBG Mobile和Fortnite(Mobile)一出來就滲透了全球所有的移動市場(兩款分居下載Top1和Top2)

PUBG Mobile,大概是騰訊發行過的所有遊戲裏,第一款引領全球同步瘋狂的遊戲

而Rules of Survival(終結者2審判日)和Knives Out(荒野行動),也是網易遊戲難得的能如此同步滲透全球的遊戲

Brendan Greene的產品執念,最終幫助騰訊和網易兩大遊戲巨頭,第一次實現產品如此徹底國際化

怎麼說呢,這大概就是傳說中的蝴蝶效應(The Butterfly Effect)吧

第十三篇

LA Times的這篇回顧很有意思,看得我很想說另外一個問題:

Blizzard對自己一手培養起來的王牌遊戲Designer真心大力扶持啊,Jeff Kaplan在Titan的巨大失敗後,馬上被委以重任擔綱OverWatch的開發製作(沒有當替罪羊,沒有開除,沒有降權,沒有邊緣化,Blizzard的回報是2016年GDC Awards年度遊戲)

Blizzard另外一個也是自己一手培養起來的超級遊戲Designer是Blizzard在移動端的力作Hearthstone Heroes of Warcraft的設計師Ben Brode

Jeff Kaplan和Ben Brode幾乎同期加入Blizzard,跟着World of WarCraft項目慢慢磨,並在十幾年之後,分別成長爲Blizzard新遊戲的臉面(OverWatch的Jeff Kaplan和Hearthstone的Ben Brode)

Designer的遊戲理解力和產品的市場視野,幾乎就決定了一款遊戲天花板的高低

以上跟原訪談無關,只是順帶感慨的

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