關鍵詞:國內市場的本地化封閉,產品作業的系統工程化

關鍵詞:國內市場的本地化封閉,產品作業的系統工程化

第一篇

最近幾個月看到Brawl Stars爲適應市場的各種調整,推薦以前一篇談Clash Royale設計的簡短訪談:

這位大俠分享起Clash Royale的設計和調整可能會讓期待看到真理的人大跌眼鏡,三個邏輯:A,我們也是靠直覺做的設計決定 B,我們也沒有捷徑,就是自己玩玩玩,然後看你們玩玩玩 C,有些決定其實也沒什麼根據,拍個腦袋,後來你們也習慣了

但這是非常真誠真實的方式,沒有你想的那麼神祕,也沒有穿了成功學的外衣

和大部分的研發過程一樣:在摸索中前進(而不是一步跨過所有問題和煩惱,天然無敵)

第二篇

慢慢地移動遊戲已經脫離全球流行了,要麼接受代理後的不同步,要麼可能乾脆就活在新聞裏

類似Guns of Boom不同步還算還好,更多可能只活在新聞裏,比如Fortnite,The Sims Mobile,Tekken,Hero Hunters,Pokemon Go,Super Mario Run,Battle Bay,Dawn of Titans,Plants VS Zombies Heroes,Fire Emblem Heroes,Animal Crossing Pocket Camp…

過去一年,全球大部分引領潮流的刷屏移動遊戲,不管是下載的還是營收的,有相當的比例,都跟國內市場沒有關係

在原來的半文化封閉基礎上,又加入了一部分准入門檻,基本上以後會有更多的海外優質作品,只出現在新聞裏

這也意味着擅長本地化作業的公司,在准入制度的維護下,將獲得更多的區域競爭空間

Clash of Clans(from venturebeat.com)

Clash of Clans(from venturebeat.com)

第三篇

分工不同,不同崗位有不同的職業側重向,畢竟遊戲項目是一個系統工程,任何一個崗位和方向存在短板,就可能立馬拉低了項目的上限,甚至讓一個其他方向很優秀的項目渣化

能在視效上讓用戶賞心悅目的美術,讓護航遊戲體驗無明顯瑕疵的程序,和能判斷出市場需求做出匹配用戶的創意設計和數值邏輯,一樣不可或缺

在遊戲這種強調高度協同的行業,需要每一個領域都極盡優秀,才能疊加出有競爭力的好產品

在當前的遊戲環境裏,一般的產品都已經沒機會了

先舉個案例

Supercell的初創團隊

A,六大創始人(Petri Styrman,Visa Forsten,Mikko Kodisoja,IIkka Paananen,Lassi Leppinen,Niko Derome)+稍後加入的COO/CFO Janne Snellman,都是從2000年左右的Sumea Interactive時代以及後來的Digital Chocolate開始協作的

現在說2000年,已經是18年前了

B,團隊組建後,七大核心都是各司其職的專業高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是產品負責人

Petri Styrman是美術負責人

Mikko Kodisoja是設計負責人

Visa Forsten是編程負責人

Niko Derome是服務器架構負責人

沒有人員冗餘,沒有崗位缺失

都是行業老兵,都是創始人,做到盡善盡美都是本職所在

回到策劃的問題上,策劃最典型的技能需求:

A,市場分析能力

B,用戶分析能力

C,綜合的知識素養(比如歷史知識,遊戲知識)

D,表達能力(包括能寫得好和能說得好)

E,銷售能力(特別是商用植入方面)

F,數學和經濟能力(數值邏輯)

G,超級想象力(無中生有出一個完整產品)

…………

每一個小環節,都需要精深的功力才能做得好

在做一般產品就意味着失敗的產業環境,我覺得很重要的一點是:努力挖掘自己的擅長點+認同和尊重別人的擅長點

纔有可能有機會做出好產品

最後貼一段以前在朋友圈寫的內容:

和不同的人交流,看不同的產品,接觸越多越敬畏我們平時所看不到的生態效應,很多我們短期只能看到片面或者暫時不能理解但是卻適應性崛起的,背後都有一個相對完善和複雜的生態,考慮和博弈的元素也遠比想象的複雜

這也是我所反思的防禦型思維:眼裏都是表象的不足和草率的判斷

但事實上我們根本沒有抓到【它能活着並且可能活得很好】的生存之道,也不夠清楚它的市場適應性特徵究竟是什麼

基本上【看不懂】和【看不上】讓我們遠離了:貼近市場的機會和適應性崛起的創造力

每一家企業,每一款產品,每一個項目,都有:長處和短板

我們習慣性只看見短板,這種防禦性思維以規避風險的名義,漠視了它所安身立命的長處

看的產品越多,接觸的人越多,以上的感觸越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

因爲行業的超高失敗率,最後再說一句:Ideas are worth more than you think,有idea就是COC,沒有ideas就只能做COC Like

第四篇

(去年今天的朋友圈)很多上市的沒上市的,手握大資源的公司,已經用血淋淋的現實給行業的後來者昭示了一個真相

一家公司,可以有很多錢,可以有很多可以騰挪的資源,可以招聘到各種頂尖的高手

但這三大夯實的基礎條件,經常不能保障產品的成功

這一款和下一款,永遠打着問號

公司最大的特點之一,就是耗不起

這也是爲什麼:大公司和小公司,遭遇瓶頸的節奏幾乎沒什麼差別

第五篇

隨着Epic Games的Fortnite上架,移動端的Battle Royale類遊戲最後一個重量級選手也登場了

並且瞬間引爆了全球下載市場

這樣移動端的Battle Royale競爭力遊戲就包括:Fortnite Mobile/沒有上架大陸市場+PUBG Mobile(騰訊的絕地求生刺激戰場和騰訊的絕地求生全軍出擊)+PUBG Like(Garena的Fire Free/沒有上架大陸市場,騰訊的穿越火線槍戰王者之荒島特訓,網易的荒野行動/Knives Out,網易的終結者2審判日/Rules of Survival)

這樣,全球在PC和Mobile端Battle Royale除了網易之外,都是騰訊系公司:騰訊遊戲+騰訊主控的Epic Games+騰訊主控的Garena+騰訊投資的BlueHole

也就是Tencent VS NetEase

第六篇

這幾天Facebook的Instant Games概念很火,但Open up to all developers前,新聞已經說了包括Zynga, Game Closure, King, Spil Games, FRVR在內的公司已經先卡位好了

既然新聞都出來了,我們把時間回滾到2007年,看看當時的情況:Zynga的Texas HoldEm Poker(也就是Zynga Poker)是Facebook平臺的第一款遊戲,需要說的是Mark Pincus是Facebook的投資人之一,持有大量股票,坊間一直傳聞Zynga和Facebook之間存在特殊傾斜合作條款,直到2012年King強勢崛起時(2013年正式取代),Zynga都是Facebook無可爭議的霸主,這種地位就是Electronic Art收了Playfish+Popcap聯手都撼不動

以上,主要是說:同樣是機會,但競爭起點不是無差別的

當然產品好是最重要的

但從Pet Society開始,Playfish在Facebook的競爭力明顯就快速放大了,在Pet Society上架前幾個月,他們迎來了超級投資者Accel Partners,後者是Facebook第一筆大額資金的投資者

第七篇

Inc這篇說Pokemon Go並不是所謂的一夜成名,而是真正的厚積薄發

A,John Hanke在20年前就開發出MMO遊戲,並出售給3DO(Trip Hawkins創立,更早以前創立了Electronic Arts)

B,在地圖領域深度挖掘,包括早期的Keyhole和後來的Google Earth+Google Maps+Google Street View

C,做出了基於地理位置信息的LBS遊戲ingress(手機裏的真實世界)

D,成熟的技術實現手段(Game+Real World)+積澱深厚的Pokemon IP

真正的功力深厚啊,並不是Overnight Success…

當然LBS激活了Pokemon Go,但Pokemon Go並沒有激活LBS

當然這個案子收益最顯著的是出了一層皮的Nintendo(並不是Niantic),在資本市場增值了百億美元級別

第八篇

來自Gungho早期的一篇對Kazuki Morishita的訪談說Puzzle & Dragons 智龍迷城這款全球最具營收競爭力之一的遊戲:半年研發週期,6-7人團隊(美術外包?)

Altogether it took a little less than half a year to make+The team was only six or seven people

截止2017年底,總營收60億美元+

其中2013年和2014年連續兩年15億美元

這款遊戲曾驅動Gungho數值短暫超過了Nintendo

大概這個纔是真雞湯

本文節選自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao