關鍵詞:參與感和效益分配是權衡成員價值的核心指標

關鍵詞:遊戲經營的數值化宿命,參與感和效益分配是權衡成員價值的核心指標

目錄

第一篇,從《原則》的解讀談兩個環節:方法論優先和有做事原則的人更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點,不自欺也不欺人,把關係建立在互惠互利基礎上

第二篇,在產品型且是市場絕對方向的行業,判斷公司和人有沒有機會,只有成和不成兩個極端,基本很難存在中間概率

第三篇,以十幾個真實案例談 年齡並不是做成事情的障礙,專業能力有限和心態不夠積極,纔是最大的癥結問題

第四篇,在移動遊戲業,那些主營業務有障礙纔去追逐的LBS概念,H5概念,AR/VR/MR概念,影遊聯動概念…基本都碰壁失敗了

第五篇,大部分的F2P遊戲,在後續體驗上,核心主線基本都被壓縮爲兩條:數值經營和社交經營,當數值開始主導的時候,遊戲就會進入勞動化瓶頸

第六篇,輿論經常批評作品的出品方沒有用心沒有誠意做產品,只想粗暴地快速割一波韭菜圈錢坑用戶,但實際上賺錢,持續賺錢,當下產品能爲下一波再賺錢打下最好的市場基礎,是產品出品方的一致訴求,而作品就是最核心的籌碼

第七篇,一個人在團隊中的參與空間+權益分配保障,是界定一個人在團隊中的核心價值;成員遇不到好的企業,企業找不到好的成員,邏輯都是相似的:要互利,首先要展示能互信的基礎

第八篇:從遊戲的媒介催化屬性談:陌生人社交中的Social維度如何設計,然後Emotion維度如何更有節奏地綁定用戶

第九篇,一個假設:supercell核心團隊繼續留在Digital Chocolate體系內,他們有機會創造類似Supercell的產品輝煌嗎,Digital Chocolate還會沒落嗎

第十篇,從多個維度談預測一款產品可能存在的市場空間的參考範疇(暫時提及七個環節,每一個環節都有相應的案例支撐)

SimCity BuildIt(from venturebeat.com)

SimCity BuildIt(from venturebeat.com)

第一篇,從《原則》的解讀談兩個環節:方法論優先和有做事原則的人更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點,不自欺也不欺人,把關係建立在互惠互利基礎上

我很喜歡這條【每個人都應該擁有自己的原則】

貼兩篇以前寫的朋友圈

上篇

理論上我是一個超徹底的方法論主義者,做事偏向依賴和基於累積的智識結構和疏導邏輯,我不希望自己投機,而是建立在夯實的理論基礎上

先有堅實的方法論,最大的好處是:能基於任何一個切入點做重構演繹

也就是前天提到的(如下圖)核心兩點:

【A,前者(超現實主義)是從介入認知的角度去透析我們看到的世界,這不是世界本來的樣子,這是整合了我們智識滲透後覺得應該有的樣子

甚至我們不惜敲碎原來的樣子去重新拼貼我們自己想要的樣子

先有智識結構和認知,然後再根據自己的需求去對接整個世界

然後我們看到的每個環節都不再是靜態和模塊化的,而是各自扭曲各自掙扎着想要說話想要表達,你只要把傾聽到的過濾出來成你想要的事態的樣子

B,而後者(印象主義)直接教會了我如何在靜態的事物結構中,哪怕只是看到了一個不起眼的畫面,或者街邊一個擦身而過的陌生人印象,或者只是一個簡單而生硬的詞彙,或者一句看起來帶點情感因素的聲響,我都能把它們從定格的枯燥中再造成爲有情感咆哮在夾縫中艱難掙扎的驚心動魄的起伏故事

印象主義抓住一切,把這一切帶進了定格的畫面

我沒有繪畫能力,但我知道如何逆向把濃縮的一切按照我想要的樣子重新釋放出來】

我們可以按照自己的意願,按照你想象中應該要有的樣子,去零碎和重構現實生活中所呈現的一切

也可以從一個靜態的畫面按照你可以賦予它的邏輯再還原出一個看起來驚心動魄的故事,甚至在路上擦肩而過的兩個人都能夠隨機拼接到一起演繹催人落淚的掙扎

當然,這方法論不是套路,而是在你遇到任何一個節點的時候,都有足夠的積累去驅動它成爲有靈魂的一段訴說

在這一點上,我當了陀思妥耶夫斯基很多年的僞愛好者,當然我可能比很多專家看得更深一些,比如系統研究了當時的俄羅斯歷史環境,文學環境,東正教環境,存在主義哲學流脈,同期俄語作家的思維傾向,所有這一些不過是爲了解剖陀思妥耶夫斯基【思考一個角色和不同角色生活博弈的方法論】,把方法論剝離出來,成爲精神化的指導,然後運營到自己的創作裏,跟很多專家所做的研究本質上好像沒什麼關係

我始終覺得純粹喜歡是不夠的,把它變成自己的思維方式才最重要,也就是我一直提倡的:方法論優先

下篇

我覺得堅守自己原則底線的人才算【靠譜】,其他表面再美好的交互都有被彈性掉的【風險】

有自我底線原則的人,更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點,不自欺也不欺人,把關係建立在互惠互利基礎上

這樣的【靠譜】才能持久,穩定

至於其他的,最怕的就是【根據自身的利益情況做彈性】,這種表面文章其實很有迷惑性,好像是【靠譜】選項,但你很難覺得踏實,我覺得【穩定】的品質,纔是讓人覺得【踏實】的基礎,在讓人覺得【踏實】感,纔是長久型的【靠譜】

而這裏的關鍵是:這個人有自我很明確的底線

以上只是重複貼以前的朋友圈內容,沒有補充更新

第二篇,在產品型且是市場絕對方向的行業,判斷公司和人有沒有機會,只有成和不成兩個極端,基本很難存在中間概率

以前對市場競爭悲觀的一次長文問答

謝謝邀請,但這注定是一個吃力還不討好的回答,但有幾個基本面是可以梳理的:

1)移動遊戲業發展速度比預期好快,馬上就是一個千億產值的行業

2)這個行業的淘金者非常多,已經快速輪換過一波又一波,簡單講

A,賬面競爭者非常多

B,大部分都會死於產品沒有競爭力,也就是說不會對你產生任何影響

3)這是一個Winner Takes All的行業,營收高度集中,市場再大實際上也不會跟你有關係,如果你的PPT以市場規模800億,你只要佔到0.1%就可以,這樣的開頭是典型的無效開頭

4)這是一個產品型行業,只要產品好就有重新洗牌的機會,能賺大錢的產品就會有各種資源幫你加持,你只需要煩惱什麼是好產品不需要煩惱行業競爭太慘烈,如果你不煩惱做不出好產品而是杞人憂天市場太霸道,你想問題的方向大概錯了

5)如果你是單純依賴看新聞來評估自己的事業的,你就會遇到以下幾個問題:

A,所有的新聞都是滯後的,你看到新聞的時候,別人已經跑到你始終追不上的地方

B,能公開分享的都是正確但廢話的大道理,聽起來很有道理,但你基本用不上,用了也不會有效果,真正賺錢的方式,真正能看到的大機會不會拿到檯面上分享

C,很大的概率你聽到的道理是用PR包裝出來的,你聽到的道理只是外衣,PR纔是內核

D,你需要辨識分享者的當時狀態,這會影響你的判斷

一,如果分享者所在的公司在那段時間發展遇到瓶頸了,很大的概率他自己也在迷茫中,也在探索出路,這可以聽的,他的談話有可能在尋求某種反饋認同

二,如果分享者是頻繁跳槽的職業經理人,這也是可以聽的,他有可能不是在說他背後的公司,而是他可能在兜售他的行業認知和邏輯,以及他所架構的產業觀,這種經常會隱藏一些價值思考

三,如果分享者代表了自己公司,且公司運作良好,那很大的概率就是大道理包裝的PR,不可能會涉及到核心競爭力的環節,這種就可聽可不聽了

四,可以肯定所有的分享都不會涉及賺錢方式的內核,你聽到的大部分都是有道理的打醬油,如果你因此被打雞血,或被嚴重打擊,說明:你很感性也很天真,同時也說明你沒搞清楚自己想做什麼

6)在一個Winner Takes All的行業,你要做的是:

A,做出好產品

B,把產品代理給當前的Winner

C,用好產品和依託合作伙伴的力量,把自己做大做強

D,成爲一個其他新崛起開發者可以依靠的Winner

E,輪迴的前提是你能拿出好產品,如果你拿不出好產品,你應該大哭一場爲什麼拿不出好產品,到底是什麼問題,然後埋頭苦幹,煩惱跟你八杆子打不着的市場做什麼

7)以上,其實是對我自己說的

第三篇,以十幾個真實案例談 年齡並不是做成事情的障礙,專業能力有限和心態不夠積極,纔是最大的癥結問題

這篇文章天天有公衆號轉發,實在是夠無聊

Frederic Mistral寫下《黃金島》47歲、泰戈爾寫下《吉檀迦利》50歲、Carl Spitteler寫下《奧林匹亞的春天》56歲、蒲寧寫下《米佳的愛》55歲、艾略特寫下《四個四重奏》56歲、Octavio Paz寫下《太陽石》44歲、梅洛寫下《天堂的影子》47歲

John Hanke創建Niantic(Pokemon Go)時44歲、Mark Pincus創建Zynga(Farmville)時42歲、Cookie Jam收購Mindjolt再創業時45歲、 Scott Cawthon做出大熱的Five Nightsat Freddy’s也已經44歲、更不要說始終在跨領域自我挑戰的Brain Reynolds(1967,後面補錄以前的朋友圈)

………………

典型的自己的人生很無趣,才天天瞎寫【你渺茫我渺茫大家都渺茫的廢話】

補錄:

Brain Reynolds,1967年出生,司職Lead Designer

A,最新作品Dominations,在Nexon體系內激活Big Huge Games老資產以SecretNewCo的名義,重新進軍Strategy Games市場,成效:全球大部分市場都進入過Top 10(營收),也是當前最具競爭力的移動策略遊戲之一

B,再往前是Zynga遊戲Midcore向的主導者,開發出了顛覆業界對Zynga遊戲印象的Ftontierville,成效:巔峯期將近4000萬MAU,在2010年營收近7000萬美元

以上是F2P遊戲(Social Game,Frontierville+Mobile Game,Dominations),要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的(比如Big Huge Games時代的Rise of Nations,Firaxis Games時代的Sid Meier’s Alpha Centauri,MicroProse時代的Civilization 2)

等於做了一個超級轉型

他是2009年加入Zynga的,那時候他的年紀已經超過40歲了

2009年,那時候AAA遊戲圈是看不上Social Game的,覺得Social Games的遊戲性弱爆了

但他還是切入一個可能讓自己掉價的風險領域,並做出讓行業刮目相看的Ftontierville(另外一個大轉型做出成功產品的是John Romero,Social Game產品Ravenwood Fair,這個傢伙也是1967年的)

從Console Game到Social Game到Mobile Game,從Premium到Freemium

都是Chief Game Designer,真正的第一線

Animal Crossing: Pocket Camp(from pocketgamer.biz)

Animal Crossing: Pocket Camp(from pocketgamer.biz)

第四篇,在移動遊戲業,那些主營業務有障礙纔去追逐的LBS概念,H5概念,AR/VR/MR概念,影遊聯動概念…基本都碰壁失敗了

所以昨天討論的這點【所有的失敗,大部分都是覺得自己當時看得懂市場;而所有的遺憾,大部分都是覺得自己當時看不懂市場】

在風雲變幻且競爭殘酷的市場,覺得自己看得懂,或者覺得自己看不懂,其實都不重要,重要的是【你下的這個判斷要能產生後續效益價】不然僅僅只是做判斷(這個能賺錢,那個大忽悠)並沒有什麼用

在市場裏,追逐概念能贏的往往都是留了很多後手的佈局者,概念更多是爲了做大和吃掉蛋糕的包裝

哪怕概念很虛,雲裏霧裏

但往往靠先期佈局吃掉後來入局的資源的人才是判斷【看得懂】和【看不懂】的獲益者

其他的,因爲主營業務有障礙,然後纔去追概念的,這幾年都基本碰壁了:LBS概念,H5概念,AR/VR/MR概念,影遊聯動概念…

這個國內外都沒區別

任何行業最終都只能容納爲數不多的幾家超級競爭者,沒辦法容納全民概念,站到最後的都是戰略佈局型玩家(真正覺得這個業務是自己不可或缺拼圖的公司)

第五篇,大部分的F2P遊戲,在後續體驗上,核心主線基本都被壓縮爲兩條:數值經營和社交經營,當數值開始主導的時候,遊戲就會進入勞動化瓶頸

你爲什麼要卸載一款你喜歡的遊戲

幾個月前的一次問答:以接觸頻繁的F2P遊戲爲例,每一款產品都有玩法和視覺感觸的新鮮-疲勞問題

大部分的F2P遊戲,在後續體驗上,核心主線基本都被壓縮爲兩條

A,一條是數值經營Numerical Data

B,一條是社交經營Social Relations

當然遊戲還有非常多的輔助優化體驗

但是,真正沉澱下來的仍然是:數值經營和社交經營的雙向驅動循環

好的數值經營凸顯社交優勢

社交比照又反過來源源不斷驅動數值的累加經營

對於玩家,數值換算優勢幾乎就是一切

對於遊戲環境,玩家之間的數值比照的起伏變動就是一切

此時遊戲就相對地脫離了產品,脫離了玩法,放大了Social本身

換句話說,維繫遊戲的,剛開始是視效,是玩法,慢慢地,在社交環境裏,數值變量就會取代一切

當數值問題變得很強勢的時候,基本就意味着:遊戲愉悅體驗,已經進化成了遊戲勞動體驗

前幾天在朋友圈提到的,遊戲本質上是非常繁重的:養成勞動

你給自己空出每天都要活躍,高頻訪問,長時間沉浸的遊戲體驗時間,要麼經營一個強力的英雄形象,要麼經營一個大殺四方的戰鬥力國度

中間耗費的心力,意志力,時間,金錢,行爲邏輯是相似的

都是不折不扣的【養成勞動】

毫無疑問:你要有所成就,都要付出艱辛繁重的勞動(氪金大戶,一樣要勞動)

……………………………

這也是我們花很多心思在研究的課題:如何規避單一體驗帶來的重複和懈怠

這是任何F2P遊戲都要面臨的問題

你每天讓我付出這麼大的勞動,付費這麼多的錢,體驗只是數值提升了一點點,日復一日,那玩家持續留下來的意義除了比鄰居數值更好,還能有什麼

第六篇,輿論經常批評作品的出品方沒有用心沒有誠意做產品,只想粗暴地快速割一波韭菜圈錢坑用戶,但實際上賺錢,持續賺錢,當下產品能爲下一波再賺錢打下最好的市場基礎,是產品出品方的一致訴求,而作品就是最核心的籌碼

有點發燒,在家一天看了很多電影和遊戲的用戶評論,其中最有趣的一點就是:批評作品的出品方沒有用心沒有誠意做產品,只想粗暴地快速割一波韭菜圈錢坑用戶

其實這裏有一個非常大的誤解:

A,作品是出品方博弈市場的核心籌碼,也是換取資源回報的價值點,其他方式再好也都是附屬的

B,賺錢,持續賺錢,當下產品能爲下一波再賺錢打下最好的市場基礎,是產品出品方的一致訴求

換句話說沒有出品方不想做好產品,沒有人跟可持續的利益過不去

這是結果角度和過程角度偏差的問題:

A,所有的產品出發點都是預期【叫好叫座】

B,所有的預期都是出品方的自我預期

C,出品方的自我預期是建立在自己的市場判斷和產品架構判斷

這裏可能最偏差的一條是:要麼出品方有自己架構產品的侷限和瓶頸,他們在這款產品上能實現的就什麼多;要麼出品方在市場角度覺得這樣的產品架構用戶會喜歡

我們在產品裏有很重要的一條:如果想要規模最大化,那就必須走大衆路線

而大衆路線,就要面臨很多博弈和取捨

一個電影大導演或者一個頂級遊戲製作人不會不明白什麼產品有什麼樣的反饋和評價,但這裏也有市場博弈

最終修正到他們覺得:以這樣的方式,在當前的環境裏,用有限的資源,能價值回報最大化

我並不傾向於【製作團隊有嚴重侷限】,而更傾向於【這是一種博弈選擇】

因爲:A,有明顯侷限就調不動大資源 B,可持續賺錢才符合項目的共同利益

當然結果可能不如意,但一定不是評論裏吐槽的那麼Low

第七篇,一個人在團隊中的參與空間+權益分配保障,是界定一個人在團隊中的核心價值;成員遇不到好的企業,企業找不到好的成員,邏輯都是相似的:要互利,首先要展示能互信的基礎

我的理解可能會簡單一些:A,你在團隊中的存在感夠不夠,甚至有沒有像個合夥人一樣被對待 B,你在團隊中權益分配中的參與感,甚至有更直接的保障

一個人在團隊中的參與空間+權益分配保障,是界定一個人在團隊中的核心價值

其他的,都會虛化(說再多都沒有意義)

當然要實現A和B,團隊成員就需要呈現自己配得上的專業能力+對團隊的信賴和忠誠

大部分人的職場其實都逃脫不了被工具化的命運,進入低效化的套路:計時計件的初級模式,並且往復循環(不管跳槽到哪其實都差不多)。

這是非常尷尬的,每個人/團隊的雙向選擇機會都很多,但進入互信共贏的環節卻很少

所以成員遇不到好的企業,企業找不到好的成員,邏輯都是相似的:要互利,首先要展示能互信的基礎

而互信是稀缺的,雙方都覺得彼此是可以替代的,這個就很麻煩

在職場,坦誠一點,能減少很多雙方不必要的試錯:你想施展自己的才華,可是你沒有舞臺的歸屬感;你搭建了一個平臺,可是上面的人你不知道賣不賣力,演完這班還在不在…

千里馬和伯樂都不常有,所以大家都沒有實現自己的價值,然後成爲了老伯樂和老千裏馬,用廢了…

Lineage 2: Revolution(from pocket gamer.biz)

Lineage 2: Revolution(from pocket gamer.biz)

第八篇:從遊戲的媒介催化屬性談:陌生人社交中的Social維度如何設計,然後Emotion維度如何更有節奏地綁定用戶

對我來說這篇分析很有意思,因爲沒有成熟關係鏈可以對接引導的遊戲交互本質上就是陌生人社交,但更純粹:主要依託遊戲體驗爲互動媒介

我們之前一直在說的遊戲核心節點:Social,Emotion,都緊密滲透遊戲的交互特徵,並且企圖心還要再大一些

我們所期待構想的Social模型包括:直接維度的博弈和依賴,跨維度的博弈和依賴,網格結構的博弈和依賴

然後纔是黏着性更穩定的Emotion,模型包括:初級型的Gameplay的情緒波動,中級型的Story的情緒波動,高級型的基於Social的情緒波動

在我們長期的探索裏,就是陌生人社交中的Social維度如何設計,然後Emotion維度如何更有節奏地綁定用戶

我們的設計邏輯沒有辦法像騰訊遊戲一樣直接嫁接微信用戶和QQ用戶的成熟關係鏈,只能假設進來的人都是陌生人,然後從陌生起步,依託遊戲的交互體系設計,開始建構留存網絡

所以類似陌陌,類似探探的用戶留存思維,這種模式社交在遊戲中的借鑑滲透還是很有意思的

當然陌陌和探探核心媒介在男女配對,而遊戲的核心媒介是遊戲體驗…

第九篇,一個假設:supercell核心團隊繼續留在Digital Chocolate體系內,他們有機會創造類似Supercell的產品輝煌嗎,Digital Chocolate還會沒落嗎

2012年以Trip Hawkings離任CEO爲標誌,Digital Chocolate進入快速沒落崩塌期;同年,以Hayday和Clash of Clans發行爲標誌,Supercell一躍成爲全球移動遊戲市場最具代表性的公司

Supercell的六大聯合創始人盡數來自Digital Chocolate(IIkka Paananen,Lassi Leppinen,Mikko Kodisoja,Niko Derome,Petri Styrman,Visa Forsten),不是高管就是各個方向的核心…

那問題就來了:假設IIkka Paananen,Lassi Leppinen,Mikko Kodisoja,Niko Derome,Petri Styrman,Visa Forsten繼續留在Digital Chocolate體系內,他們有機會創造類似Supercell的產品輝煌嗎,Digital Chocolate還會沒落嗎

當然,這個問題本身就很無趣…

第十篇,從多個維度談預測一款產品可能存在的市場空間的參考範疇(暫時提及七個環節,每一個環節都有相應的案例支撐)

因爲之前聊捉妖記2,和朋友聊到了我們在判斷一款產品市場的時候,經常用的參考範疇是:

A,去掉偶然偶發因素,權重再高都去掉,產品未來評估,儘量不要涉及不切實際的想當然

比如陰陽師外,網易系的其他二次元概念遊戲並沒有因此在營收上大爆發(連續多款,不是太符合預期了),最終賺錢的頂樑柱還是歷史向題材的MMORPG(包括近期口碑一般的楚留香),當然科幻向的貌似也嚴重低於預期

B,去掉非理性的干擾因素,只要產品方向符合市場和演進趨向,當前可能存在的麻煩,瓶頸,消極因素都不考慮,現在的問題並不會成爲產品挖掘潛在空間的障礙

比如Strategy對買量市場的依賴,特別是MZ旗下Game of War Fire Age所演示的生動的滑坡案例,但這不重要,這是遊戲設計瓶頸導致的,並不會妨礙其他策略遊戲優化和修正留存問題

C,評估市場當前存量的競爭環境,以及可能產生的增量環境,如果新產品切割不到存量市場(包括競爭時機),那增量市場就不做考慮,肯定也沒戲

比如考慮王者榮耀的碾壓一切的強勢競爭力,後續所有的MOBA產品市場份額都要折扣再折扣再折扣,想要重新劃分MOBA格局,基本想都不要想,很難切割到存量市場了

至於增量,就好像市場上已經有2億App Store用戶,你這2億用戶一個也還沒抓到,就提前煩惱iOS增速會不會放緩,一樣是沒有意義的

D,如果類型產品的存量市場有限,那就基本不要奢望自己能夠以一款產品,以一己之力去激活和拓展這個市場方向,存量市場小的品類,再好的產品,天花板都很低

就比如國內科幻向產品,基本全部套RPG的皮,包括頂級廠商大手筆投入,還是擋不住一款接一款撲街,近的比如神州泰嶽的星際裂痕,遠的比如龍圖的星際傳奇…

沒有科幻感的科幻

E,拆解產品的設計,剖析設計理念中的環境適應性,當地用戶習慣和擅長的模式你都沒有,或者產品本身的用戶易用性不夠(包括外部的和內部的易用性),那基本可以判斷產品的口碑一定是小圈子流行,很難介入大市場

沒有明顯環境適應性的產品,體驗再理想,也擋不住淪爲小衆化(比如某些沿襲歷史上經典大製作經典機制的移動產品,在國內市場的表現力就顯得競爭性嚴重不足)

題外話,比如日本國民遊戲怪物彈珠,在騰訊代理表現不理想下架後以超旗網絡的名義重新上架,變現繼續不理想

F,評估發行商的產品發行歷史,以及他們對待一款產品潛力挖掘的耐心程度,舉個例子Empires & Puzzles這款遊戲,上架初期幾個月的營收並不理想,但半年後營收是上架初期的20倍,很多產品其實是沒有機會等來20倍就棄療了

換句話說,發行商對一款產品的耐心程度,信念程度,很大程度上是能夠完全左右一款產品的營收容量判斷的

以及更多…

這樣,我們評估一款新產品,基本上是相對有底的:不說多準確,但至少不懵圈,也不會被公關稿牽着鼻子走…

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao