關鍵詞:識別度主導市場+F2P模式的麻煩+用戶情緒和消費心理

關鍵詞:識別度主導市場+F2P模式的麻煩+用戶情緒和消費心理

篇目

第一篇,從不同心理學的角度探討用戶在遊戲中的情緒釋放是否對應了他們在現實環境中可能存在的狀態

第二篇,從續集,IP,翻拍,老產品多個角度談電影和手遊競爭力的相似處:運營得好且識別度高的產品主導了市場

第三篇,以Candy Crush Saga(King),Candy Crush Soda Saga(King),Toy Blast(Peak Games),Toon Blast(Peak Games)和Homescapes(Playrix)同時進入營收前時談美國市場頭部Puzzle羣取代Strategy羣

第四篇,以IGG,Scopely,Plarium,Gameloft,Rovio的介入爲例談Puzzle對其他品類擅長競爭者的吸引力,以及跨品類的超級挑戰

第五篇,以案例談全球App Store市場絕大部分區域的最佳營收遊戲(Grossing Top 1)都不是來自當地的開發商,而是來自國際化發行的產品

第六篇,從網易和騰訊財報中的遊戲不同類型的營收結構變化談手遊在兩大巨頭運營中的核心傾向,以及他們採取的策略可能帶來的潛在影響

第七篇,旅行青蛙中的商業化包裝和抽象化中的氪金邏輯,以及旅行青蛙的情緒消費思維能夠帶來的行業影響

第八篇,從Super Bowl廣告和美國市場的電視廣告投放,看Machine Zone的營銷策略以及這些營銷策略能產生的實際效果

第九篇,F2P模式的麻煩:對普遍的用戶來說,一般沒有消費預期,但有體驗預期 vs 對產品運營方來說,所有的環節都要擔負很高的成本,而這些成本迫切需求吸引到的用戶的消費力進行買單

第十篇,遊戲研發中的三大易耗品:時間,士氣,金錢,其中最麻煩的部分來自團隊和士氣

Angry Birds(from gamezebo)

Angry Birds(from gamezebo)

第一篇,從不同心理學的角度探討用戶在遊戲中的情緒釋放是否對應了他們在現實環境中可能存在的狀態

(一年前寫的問答現在看起來真有意思)馮特曾經把心理學的事掰爲兩瓣,一半來自於外界需要藉助推斷來辨別認知,一半來自於內部天然養成的意志和情緒,所以當有人在你邊上人爲製造原本不存在且你不太適應的外部刺激,聯想力就會將這種外化的感觸附着到自己的身上,從外圍遞進到潛意識層面,最後兩者重疊複合,對應的情緒狀態瞬間被激活

構造主義把以上整個系列邏輯拆分爲三個板塊:出現了心理事件,被你捕獲聯想節點,產生了情緒波動力

從雙方玩家同樣不能接受對方的不開心角度,很顯然馬斯洛的需求要義裏大家都沒有得到預想的最基礎的安全保障,妥妥地出現了杜威理論裏的反射弧,你對你在自我認爲不合適的環境裏充滿了憂慮,而這種憂慮又毫無保留地被應激了出來,也就是華生和巴普洛夫曾經驗證過的邏輯:你受到了刺激,出於自我保護或者出於對需求滿足的渴望,你出現了條件反射

【你們這些渣滓,害得我心情不好】

這就是你需求欠缺的表象反應

當然也有可能不是這麼直接,你看到了污言穢語,但是你沒有生氣啊

這就是托爾曼說的中間變量,至於變量怎麼區隔,大半還要歸於:你心性成熟,你能忍

最後,還是要不能免俗地套到弗洛伊德的身上:你的憤怒沒有錯,本質上你已經準備好憤怒了,只是你不經常發現,這(遊戲)不過是其中的一個場景,會重演的地方非常多

這是屬於你自己的性格慣性

慣性不能移

第二篇,從續集,IP,翻拍,老產品多個角度談電影和手遊競爭力的相似處:運營得好且識別度高的產品主導了市場

昨天和朋友聊到了電影和手遊競爭力的相似處:運營得好且識別度高的產品主導了市場

2017電影營收最好的十款作品(Boxoffice Mojo版):Star Wars The Last Jedi,Beauty And The Beast,The Fate of The Furious,Despicable 3,Spider Man Homecoming,Wolf Warriors 2,Guardians of The Galaxy 2,Jumanji Welcome To The Jungle,Thor Ragnarok,Wonder Woman

全部來自續集,IP和翻拍

2017遊戲營收最好的十款產品(AppAnnie版):王者榮耀,Monster Strike,Fate/Grand Order,Lineage 2Revolution,夢幻西遊,Clash Royale,Candy Crush Saga,Lineage M,Clash of Clans,Pokemon Go

要麼是運營年限久的老產品,要麼是IP新作(且只集中到Lineage這個IP)

看了下Buena Vista,Universal,Warner Bros,Fox,Sony,Liongate的未來三年發行計劃,【運營得好且識別度高的產品主導了市場】的趨向不會有任何的改變(看一些遊戲公司的在研和規劃中的項目,本質上也是相似)

這是文化產品高度集中化的成熟期,也是製作方和消費方雙向博弈的市場選擇,也就註定了:製作方和消費方,互相脅迫,雙向失去選擇權,越來越匯聚到追求穩妥的領域

這對創造形成了挑戰,當然從另外一個角度創造也是撕開瓶頸的新機會

第三篇,以Candy Crush Saga(King),Candy Crush Soda Saga(King),Toy Blast(Peak Games),Toon Blast(Peak Games)和Homescapes(Playrix)同時進入營收前時談美國市場頭部Puzzle羣取代Strategy羣

截圖說的美國市場頭部Puzzle羣取代Strategy羣,今天的數據可能會更典型很多:

當前App Store美國市場Grossing Top 10有5款就是Puzzle遊戲,分別是排名第一的Candy Crush Saga(King),排名第三的Candy Crush Soda Saga(King),排名第八的Toy Blast(Peak Games),排名第九的Toon Blast(Peak Games),排名第十的Homescapes(Playrix)

而在2016年Strategy羣鼎盛時,某一天,Grossing Top 10就有5款Strategy遊戲,分別是排名第一的Clash Royale(Supercell),排名第二的Clash of Clans(Supercell),排名第三的Game 藕粉War Fire Age(MZ),排名第四的Mobile Strike(MZ),Clash of Kings(Elex)

現在,Clash of Clans和Clash Royale的營收競爭力,偶爾也會被擠出Top 10了,更經常不在Top 5了,至於Mobile Strike和Game of War Fire Age已經雙雙跌到Top 100左右退出核心競爭圈了(Top1和Top10,在頭部羣裏,也是二八法則的問題)

而Peak Games和Playrix則順利在Toy Blast和Gardenscapes基礎上派生出來Toon Blast和Homescapes,成爲最強力的Puzzle遊戲中堅開發商

第四篇,以IGG,Scopely,Plarium,Gameloft,Rovio的介入爲例談Puzzle對其他品類擅長競爭者的吸引力,以及跨品類的超級挑戰

接着Puzzle羣取代Strategy羣的話題說,因爲King,Peak Games,Playrix,Jamcity的持續開拓性成功,Puzzle品類的開發吸引力可能比預想的還要大,一些經典公司甚至橫跨自己擅長的領域角逐到Puzzle裏來

當然,看着別人好然後兼着做的,效果肯定遠不如那些在單一品類中持續深度挖掘的

比如:

A,IGG(代表作品Castle Clash和Lords Mobile),嘗試Puzzle作品Sweet Maker

B,Scopely(代表作品The Walking Dead Road To Survival),嘗試Puzzle作品Temple Run Treasure Hunters

C,Plarium(代表作品Vikings War of Clans),嘗試Puzzle作品Family Zoo The Story,Rio Match 3 Party

D,Gameloft(代表作品Dungeon Hunter系列,Gangstar系列,Asphalt系列,Modern Combat系列),嘗試Puzzle作品Puzzle Pets

E,Rovio(代表作品Angry Birds和Bad Piggies),嘗試Puzzle作品Angry Birds Blast,Angry Birds Match

第五篇,以案例談全球App Store市場絕大部分區域的最佳營收遊戲(Grossing Top 1)都不是來自當地的開發商,而是來自國際化發行的產品

看了下列表,當前全球App Store市場絕大部分區域的最佳營收遊戲(Grossing Top 1)都不是來自當地的開發商,而是來自國際化發行的產品

比如美國市場是Candy Crush Saga(King,創建於瑞典),俄羅斯市場是Lineage 2 Revolution(Netmarble,創建於韓國),芬蘭Candy Crush Saga(King,創建於瑞典),法國Clash Royale(Supercell,創建於芬蘭),德國Candy Crush Saga(King,創建於瑞典)…

只有極個別市場是由本土產品主導的,比如:中國的王者榮耀,日本的Fate/Grand Order或者Monster Strike,韓國的Lineage M或者Lineage 2 Revolution,土耳其市場的101 Yuzbir Okey

這種現象也說明:產品的環境適用性,並不侷限於本地化的競爭力,而在於找到用戶的喜好特徵,並且去驗證這種喜好特徵的普及性

除了中日韓這種文化環境特殊,市場又特別巨大,形成了很明確的區域屏障外

第六篇,從網易和騰訊財報中的遊戲不同類型的營收結構變化談手遊在兩大巨頭運營中的核心傾向,以及他們採取的策略可能帶來的潛在影響

看網易最新發布的Q4財報,如果稍微梳理下(參照近一年的財報和騰訊的財報)就很有意思:

A,網易遊戲中的手遊佔比最高已經到73.3%了(Q1數據);騰訊遊戲中的手遊佔比在Q3已經到67.8%了

這兩家的核心主體都在移動端了

網易手遊在過去四個財季分別是:54.43億(Q4),55.40億(Q3),68.27億(Q2),78.69億(Q1)

騰訊手遊在過去三個財季分別是182億(Q3),148億(Q2),129億(Q1)

B,網易遊戲和騰訊遊戲,非手遊部分已經不增長,開始快速萎縮了

網易遊戲中非手遊部分:

Q4,25.61億;Q3,25.72億;Q2,26.3億;Q1,28.66億

騰訊遊戲中非手遊部分:

Q3,86.44億;Q2,90.61億;Q1,99.11億

數據指向很明確,網易遊戲和騰訊遊戲,在智能手機遊戲的狂奔突進中,非手遊的部分已經不增長,還在持續的萎縮中

C,非手遊業務的增長瓶頸,最終只會驅動騰訊和網易,持續壓重注在手遊端

所以可以很明顯看到過去的一年:騰訊手遊和網易手遊都非常高產高效

騰訊手遊全面IP化,保障了高頻率的頭部產品衝擊力

網易手遊在維持自己端遊移植優勢的基礎上,放棄獨立探索,開始走向流行元素的兼容幷包

移動市場格局就變得異常清晰:下載市場是騰訊和網易的;營收市場是騰訊和網易的

我們在另外一條朋友圈分析到了這一點:

昨晚和朋友稍微聊到的:從近兩年的產品趨向看,成熟公司更依賴成功經驗基礎上的再迭代,或者說是再被驗證套路基礎上的再演進

這種產品優化有明顯的流水線形態的大製作化傾向

基本產生了兩種反饋結果:

A,第一種是,成熟公司更精緻化的套路製作也高比例不能成功(產品線非常擁擠,很多情況下,脫穎而出,已經不怎麼靠產品本身了)

B,第二種是,成熟公司的保守策略基本上堵住了新創公司依靠產品修補和微迭代,再打入市場的幻想

事情就回到了我們常聊的環節:不敢冒險就成了最大的冒險

當然,前提是,不能脫離環境適應性

第七篇,旅行青蛙中的商業化包裝和抽象化中的氪金邏輯,以及旅行青蛙的情緒消費思維能夠帶來的行業影響

我們在旅行青蛙(親人)和戀與製作人(戀人)的分析上常用三個心理學的界定:投射,移情和共情

但總感覺有點隔靴搔癢

但這條新聞China only dating sim love and producer generated 32 million in January 2018,思路就開闊很多

現實缺憾,但虛擬中有的極致情感體驗,多花錢是可以買到的

(不說戀與製作人,就是旅行青蛙的持續消費能力,也遠遠超過了很多號稱被氪金差評的F2P遊戲,買最多的是3.99美元的三葉草,曾經旅行青蛙的消費力還短暫超過了戀與製作人,包括超過那時候剛上架幾天的騰訊遊戲擇天記和網易遊戲楚留香,即使充值趨勢一直在掉,但也還領先了龍之谷和鎮魔曲,至於上個月月底超過的遊戲就更多了,比如神武3,問道,命運冠位指定,魂鬥羅歸來,誅仙,永恆紀元,熱血江湖,奇蹟最強者,征途,傳奇霸業…)

遊戲充值,基本都是在爲虛擬慾望的實現買單,不管是偏溫情的還是偏人性負面的,最終都回到:以氪金爲實現手段

三葉草的獲得原理和用途,和其他遊戲的金幣邏輯上是一樣的,而且非常直接,進程與體驗和三葉草掛鉤,用戶不氪金,只有兩條路:A,勞作化,定時收割 B,玩無消費情況下的系統給的基礎模式(連食物都分便宜和昂貴,關鍵是貴的食物還有各種附屬功能…對足額三葉草消費有超級要求),很典型的花錢分級體驗

這個和平時被罵慘的氪金遊戲有特別明顯區別嗎?

要知道:A,付出時間,勞作化 + B,分層體驗 這是網遊的基本套路

而旅行青蛙是一個人的單機遊戲,不花錢,你的小青蛙出門都很寒酸

所以套路的包裝很重要,包裝得不好,錢沒賺到,還要被罵,包裝得好,就是刺裸裸的消費線,用戶也很喜歡…

以上談的不是吃相問題,吃相好不好我不關心,我關心的是用戶的消費包裝…

第八篇,從Super Bowl廣告和美國市場的電視廣告投放,看Machine Zone的營銷策略以及這些營銷策略能產生的實際效果

在連續三年推出Super Bowl廣告(2015是Game of War Fire Age,2016是Mobile Strike,2017是Mobile Strike)後MZ終究沒有推出2018年版的Super Bowl廣告

我追溯了一下Ispot.TV歷年的美國電視廣告遊戲業廣告主數據

基本上2014-2016是Machine Zone,Supercell,King最瘋狂的砸電視廣告的三年,這三年這三家手遊公司在美國電視廣告市場的支出分別是:

MZ,2014年2490萬美元,2015年9270萬美元,2016年9010萬美元

King,2014年4500萬美元,2015年4110萬美元,2016年2430萬美元

Supercell,2014年3460萬美元,2015年5980萬美元,2016年2780萬美元

這三年這三家手機遊戲公司的電視廣告投放都能與Console Game市場爭高低

但從2016年開始,到2017年,手機遊戲的廣告投放突然萎縮和保守起來了

我看了下Ispot.TV 2017年所有月份的數據,美國電視廣告遊戲市場重返Console時代,最大的廣告主是Xbox,Playstation,Nintendo,Blizzard,Bethesda,Ubisoft

Supercell完全掉出Top 5,MZ量也急劇萎縮了下半年基本就不出現了

類似邀請Kate Upton做Game of War Fire Age廣告花費6000萬美元的大手筆不見了,市場只剩下King還在花錢打電視廣告,但預算額度也不多了

2017年美國電視廣告打得多的反而是Ucool系和衝業績後被收購的Innogames

2017年,也是我們聊過的超級公司醞釀下一款力作的一年,King上一款拿得出手的作品還要追溯到一年半前的Bubble Witch 3 Saga,Supercell的Brawl Stars還在測試階段,MZ的FFXV在被吐槽中沒有像Mobile Strike那麼強勢

從美國電視廣告投放的瘋狂看,2014-2016確實是King,Supercell和MZ狂飆突進的三年,然後2017是醞釀和等待下一款的階段

所以打起廣告不要命的MZ和保守投放的MZ,效果立竿見影,Game of War Fire Age和Mobile Strike立馬蹭蹭地往下掉…

第九篇,F2P模式的麻煩:對普遍的用戶來說,一般沒有消費預期,但有體驗預期 vs 對產品運營方來說,所有的環節都要擔負很高的成本,而這些成本迫切需求吸引到的用戶的消費力進行買單

當然F2P模式也給遊戲設計和運營帶來了很多現成的和潛在的麻煩,而其中最大的問題就在於:

在用戶獲取成本這麼高的現在,要如何處理遊戲中存在的消費和不消費的關係

A,對普遍的用戶來說,一般沒有消費預期,但有體驗預期

也就是開發者從市場上付費吸引到的用戶:對遊戲適不適合自己,能不能愉快體驗,能留存到什麼階段是有高要求的;但是是否付費,從比例上和額度上都不可預期

從實際環境看,所有的用戶都有體驗高要求,但只有極少量用戶願意爲所得的體驗支付費用

如果氪金程度惹惱了玩家,還有惡名和差評的高風險

B,對產品運營方來說,所有的環節都要擔負很高的成本,而這些成本迫切需求吸引到的用戶的消費力進行買單

也就是說產品運營角度已經做了兩個風險前提

B1,預先承擔和支付了全方位的高昂成本(比如購買用戶成本,市場包裝成本,運維成本,開發成本,風險利潤預期…)

B2,零門檻體驗(包括玩不玩自由,買不買單自願,挨不捱罵看心情…)

這樣,F2P模式就會陷入自己的迷局:

迷局1,留存與變現怎麼權衡

迷局2,你花錢買來的但沒法獲得有效回報的用戶算不算遊戲資產的一部分,這部分在遊戲的設計和運營中如何利用

迷局3,普及型體驗 VS 少數樂在其中高額付費體驗,如何分層滿足

【這也是我們一直在思考的環節:第一個是同步階梯成長 ;第二個是在同步成長中進行快慢比例的不間斷調節(非付費用戶進入上坡階段加快跑起來能看見前面的背影…);第三個是加大機會型比例,但機會型的存在滯後於付費型】

反正F2P模式註定是要陷入:運營方預付高成本-》體驗方零門檻-〉被取悅者高溢價付費

而關鍵點就在於:怎麼取悅

第十篇,遊戲研發中的三大易耗品:時間,士氣,金錢,其中最麻煩的部分來自團隊和士氣

爲了進一步探索知乎這個問題【爲什麼國內公司加班多好遊戲少,國外上班正常好遊戲多】,早上我花點時間查閱了各大知名公司在職/離職員工的正負評價

結果原問題比拍腦袋想當然有意思:

抱怨加班時間長,工作和生活嚴重失衡的問題,幾乎遍佈每一家遊戲公司

遊戲,有兩大天然特徵:A,第一個是每一款遊戲都是獨立項目週期 B,第二個是每一款遊戲立意都有相應的環境適配時間點和競爭力放大時間點

舉個例子,同樣是PUBG Like,很多先行遊戲試水市場後,很熱鬧,但在網易系出來時基本退出競爭了,然後荒野行動和終結者2審判日主導市場,但這種強勢態勢同樣並不保險,很快還有兩款預約1.5億+PUBG Mobile產品要參與角逐,仍然有變數,但很明確的是其他騰訊網易之外的PUBG Like基本要邊緣了

如果要再說一個慢慢磨,把自己磨沒了的,就是Blizzard的Titan,這是一個典型的沒時間概念的高成本大作

我們早先有篇分析,說遊戲研發,有三大易耗品:時間,士氣,金錢

我覺得只要團隊士氣在,產品希望在,資本市場並不是太煩惱的事,真正的陰影是:虛耗時間+人心渙散,這纔是致命的

在暴雪遭遇研發7年最後被迫取消的泰坦項目的巨大失敗壓力問題上,項目核心Chris Metzen害怕自己再搞砸一次處於崩潰邊緣,將重心轉向家庭選擇離開暴雪退休…

時間對項目而言,是非常重要的選項,圍繞項目週期,把項目做到最好,是每一家公司都會推行的策略,這是一種窒息般的壓力:

什麼概念?一款項目成功了,麻雀上枝頭變鳳凰;一款項目敗了,醜小鴨被打回原型,原來不是天鵝僞裝的啊

影響項目的要素很多,但兩條是致命的:A,項目立意 B,時間週期競爭力

所以,我在剛剛的資料查詢中,就可以發現:

A,遊戲項目,幾乎沒有公司不抱怨加班,國內外都一樣,如果一個人覺得外國的月亮比較圓,大概也是起於對國內市場的偏見

B,凡公司,必然都有吐槽的,褒揚的,我們前面舉過案例,有把King(Candy Crush Saga)罵慘的,也有覺得King帶給他非常美好的一段職場生涯的,當然我們還舉過MZ,如果不知道MZ情況單看負面評價的,肯定要認爲MZ兩天就倒閉了,但MZ實際上是一家10年曆史,且引領4X Strategy的超級公司

我在不同人的評價裏看到了最大的一個區別:

B1,覺得自己付出》大於所得的,基本都在吐槽

B2,覺得自己所得配得上或者高於付出的,基本都在褒揚

也就是基本的做事原理:獲得好的收益+如果可能的話還有好的聲譽

往往你會看到吐槽加班的都會跟着吐槽收益低的

我特別留意了諸如King,Activision,Blizzard的體系評價,基本一個邏輯

項目需要成員全力以赴,經常還是制度性的(雖然,效果有沒有完全不知道),如果存在高於正常付出的超額要求,那成員就必然會進一步提升收益預期,如果兩者不能等值,慢慢地就會進入吐槽圈

原本A付出7成功力正常換回B價值回報,現在要求A付出12成功力但B價值不變或稍微高一點,很快就能預見A的實際付出意願可能就只剩3成了,甚至3成都沒有,順帶把隔壁幾位同事的狀態一起拉低了

這是問題的所在:很多所謂的離心離德,就是在心理上覺得自己受委屈了,然後行爲上就不一樣了

這個在海外拔尖公司裏一樣很多

當然,以上主要是爲了說明覺得海外公司加班少,好遊戲還多,這種虛幻不知道是哪裏來的

……

MZ的負能量也沒評價出新花樣,舉幾個例子:

A,This Company is full of lies any where

B,No trust / Hostile work environment

C,This is a company without any ethics or principles

D,Chaos and Re-orgs are everywhere

E,Heavy politics are going on all the time

不過有一條很有趣:If we are a game company ,where is the second and the third game;If we are an infrastructure company,where is our sales and account management

吐槽12+工作時間的就不說了

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao