遊戲設計中以用戶留存和用戶付費爲前提準則的產品設計探索

關鍵詞:遊戲設計中以用戶留存和用戶付費爲前提準則的產品設計探索

目錄

第一篇,以Player Unknown‘s BattleGrounds,Minecraft和Terraria三大當前和歷史上最暢銷的PC遊戲的Survival Game和Adventure特徵來談遊戲設計中的用戶需求

第二篇,以Brain Reynolds爲例談60年代出生的傳統遊戲開發者如何從Console Game到Social Game到Mobile Game,從Premium到Freemium,連續做產品成功

第三篇,從Global和Local的現狀,演變,產品崛起特徵,品類生存差異,不同開發者的競爭策略,去尋找未來空間:相對Mass Market(纔有放大空間)+有Design門檻(不容易被純資源和勞動力堆積碾壓)

第四篇,以Peak Games和Playrix爲例談當市場瘋狂【Clone】的時候基本上就是:資源,資金,人才和機會的集中填埋場,在用戶審美疲勞的環境裏,差異和創新包裝的體驗反而更有可能再崛起

第五篇,以MZFinal Fantasy XV A New Empire(6月),Cashman Casino(7月),Toon Blast(8月),Homescapes(9月)和Guns of Glory(9月)的崛起爲例,談北美市場的流行三大品類Strategy+Puzzle+Casino趨向沒有發生改變

第六篇,從企業的規劃和個人的自我發展訴求角度的匹配程度談成員的穩定性和能力輸出:只是找到一個人和激活一個人的價值天差地別,預期交集纔是生產力,其他都很容易被敲碎

第七篇,賭協議設置的邏輯障礙:理想的對賭方式:如果創業者實現超預期效果,創業者將獲得實質的回報嘉獎 vs 現實的對賭方式:如果創業者做事結果偏離預期,創業者將承擔試錯不力的賠償責任,從而讓預期下沉到減少損失這個最差的基礎方式上

第八篇,昔之善戰者,先爲不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰者,能爲不可勝,不能使敵之必可勝。故曰:勝可知,而不可爲,是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。

Candy Crush Saga(from deconstructoroffun)

Candy Crush Saga(from deconstructoroffun)

第一篇,以Player Unknown‘s BattleGrounds,Minecraft和Terraria三大當前和歷史上最暢銷的PC遊戲的Survival Game和Adventure特徵來談遊戲設計中的用戶需求

在Wikipedia梳理的歷史上PC Game的Best Selling列表前三名分別是:2017年BlueHole的Player Unknown‘s BattleGrounds,2011年Mojang的Minecraft和2011年Re Logic的Terraria

這三款賣得最好的PC遊戲都有兩個共同的標籤:Survival Game和Adventure

並且不是過去式,而是當下正流行

從我們自己做Strategy Games的設計角度,可以反過來去看看我們做的,和用戶的需求是不是更契合一些:

A,如何更好做經營中的用戶發展自由度

B,如何用博弈邏輯取代更死板的數值經營

而這裏很重要的一點就是:用戶發現自己在遊戲中的能動價值

如果只能根據系統提示點點點,再充充充,用戶不知道自己要幹嘛,能幹嘛,意義是什麼,那用戶爲什麼要留存,用戶爲什麼要消費

興奮點是什麼

我知道牛逼如Machine Zone的7日用戶流失也高達95%

但這不重要

重要的是,我們有什麼模式和機會,可以去優化當前Strategy存在的不足

Social(嵌套型的關係網)-Emotion(更多高頻的張弛有力的情緒)-System(指的是整體環境帶來的壓力)是我們想做的嘗試探索優化

第二篇,以Brain Reynolds爲例談60年代出生的傳統遊戲開發者如何從Console Game到Social Game到Mobile Game,從Premium到Freemium,連續做產品成功

對截圖提到的60年代開發者羣,有朋友提了個更犀利的問題:你說的都是幕後操盤CEO,敢不敢舉一個前線Designer

Brain Reynolds,1967年出生,司職Lead Designer

A,最新作品Dominations,在Nexon體系內激活Big Huge Games老資產以SecretNewCo的名義,重新進軍Strategy Games市場,成效:全球大部分市場都進入過Top 10(營收),也是當前最具競爭力的移動策略遊戲之一

B,再往前是Zynga遊戲Midcore向的主導者,開發出了顛覆業界對Zynga遊戲印象的Ftontierville,成效:巔峯期將近4000萬MAU,在2010年營收近7000萬美元

以上是F2P遊戲(Social Game,Frontierville+Mobile Game,Dominations),要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的(比如Big Huge Games時代的Rise of Nations,Firaxis Games時代的Sid Meier’s Alpha Centauri,MicroProse時代的Civilization 2)

等於做了一個超級轉型

他是2009年加入Zynga的,那時候他的年紀已經超過40歲了

2009年,那時候AAA遊戲圈是看不上Social Game的,覺得Social Games的遊戲性弱爆了

但他還是切入一個可能讓自己掉價的風險領域,並做出讓行業刮目相看的Ftontierville(另外一個大轉型做出成功產品的是John Romero,Social Game產品Ravenwood Fair,這個傢伙也是1967年的)

從Console Game到Social Game到Mobile Game,從Premium到Freemium

都是Chief Game Designer,真正的第一線

什麼也擋不住做好產品的心

第三篇,從Global和Local的現狀,演變,產品崛起特徵,品類生存差異,不同開發者的競爭策略,去尋找未來空間:相對Mass Market(纔有放大空間)+有Design門檻(不容易被純資源和勞動力堆積碾壓)

截圖三角法就是我們花大量時間做底層調研所做的,但可能表述上不太一樣(從過往的朋友圈裏可以看到)

我們在行業裏看過各種崛起的奇蹟,也看過各種殘酷的隕落敗相,我們對行業的理解,既興奮又謹慎:

A,我們分析Global和Local的現狀,演變,產品崛起特徵,品類生存差異,不同開發者的競爭策略,這個就是找可能的市場空間

B,不斷壓縮自己可能或者可以嘗試的空間,只Focus到我們研究多年的Social+Strategy上來,氾濫而平庸已經不如一個板塊的優秀了

C,當然在快速演進的市場,只是找競爭對手的弱點是沒有用的,比如Word品類在國內沒有競爭力產品,你一樣不覺得這是弱點,因爲沒有明顯的市場營收環境

我們的邏輯是:相對Mass Market(纔有放大空間)+有Design門檻(不容易被純資源和勞動力堆積碾壓)

第四篇,以Peak Games和Playrix爲例談當市場瘋狂【Clone】的時候基本上就是:資源,資金,人才和機會的集中填埋場,在用戶審美疲勞的環境裏,差異和創新包裝的體驗反而更有可能再崛起

我記得我們之前對風口概念,或者市場瘋狂【Clone】的時候所做的判斷:這是資源,資金,人才和機會的填埋場

當然移動遊戲前幾年,確實孵化成功了多家做Like產品的公司(包括做大上市,或被併購)

但近兩年,明顯沒有崛起仿製成功的新創案例了(仿製空間已經收到資源型公司了)

因爲產品創造力這兩年稍微弱化,任何的創意突圍馬上就會被各種跟進,【抄】也變得超高門檻了

但也因爲近年市場整體創意乏力,探索的空間反而被拉大了,這也是我們常聊的:比如Puzzle,更優化的Peak Games和Playrix就被激活成爲Top開發者了

讓人眼前一亮的新產品幾乎斷層了,而斷層就是再探索的新機會

integrate language learning(from gamasutra.com)

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第五篇,以MZFinal Fantasy XV A New Empire(6月),Cashman Casino(7月),Toon Blast(8月),Homescapes(9月)和Guns of Glory(9月)的崛起爲例,談北美市場的流行三大品類Strategy+Puzzle+Casino趨向沒有發生改變

2017年下半年北美市場崛起了五款有相對營收競爭力(不是頭部)的新作:MZ的Final Fantasy XV A New Empire(6月),Product Madness的Cashman Casino(7月),Peak Games的Toon Blast(8月),Playrix的Homescapes(9月)和Funplus的Guns of Glory(9月)

這些遊戲(不是特別創新的迭代品),仍然在北美市場流行的三件套範疇以內:Strategy+Puzzle+Casino

也就是說以美國市場爲首的Global Market,長期以來的流行品味暫時沒有改變:Strategy+Puzzle+Casino

甚至還是同樣老遊戲的市場(Global Market):Clash of Clans,Candy Crush Saga,Gardenscapes,Lords Mobile,Candy Crush Soda Saga,Slotomania,Zynga Poker,Clash of Kings…

第六篇,從企業的規劃和個人的自我發展訴求角度的匹配程度談成員的穩定性和能力輸出:只是找到一個人和激活一個人的價值天差地別,預期交集纔是生產力,其他都很容易被敲碎

我是這麼理解人的:每個人都有自己的理想和規劃,有長遠的有當下的,有榮譽訴求有財富訴求有理想產品訴求

非常獨特而且個性化

我們以項目爲吸引點,聚攏更多的人,一起奮鬥,所能做的,就是【尋找以項目爲核心聚焦的交集】

這個交集就是一起做事有沒有或者有多少可能去放大他個人的【有榮譽訴求有財富訴求有理想產品訴求】,也就是兌現機會

而所謂的尋求共識,就是把交集放大,一起做事的時間和空間放大,提升兌現【有榮譽訴求有財富訴求有理想產品訴求】的可能性

如果沒有交集,或者交集少,那麻煩就大了,你請了一個人,就要面對【要麼位置不穩定,要麼輸出不可控】,那就是一個人的戰鬥力再強,未來訴求再明確,一樣不屬於你的團隊,或者說能量不會用在你的項目身上(只是找到一個人和激活一個人的價值,天差地別,如果這個人剛好很負面,那問題就更大了)

這也是我們職場很多年的感觸:預期交集纔是生產力,其他都很容易被敲碎

第七篇,賭協議設置的邏輯障礙:理想的對賭方式:如果創業者實現超預期效果,創業者將獲得實質的回報嘉獎 vs 現實的對賭方式:如果創業者做事結果偏離預期,創業者將承擔試錯不力的賠償責任,從而讓預期下沉到減少損失這個最差的基礎方式上

從遊戲行業很多不愉快的案例中我們可以看到對賭協議設置的邏輯障礙:

A,理想的對賭方式:如果創業者實現超預期效果,創業者將獲得實質的回報嘉獎

這是建立在對共同預期能兌現更好的基礎上

B,現實的對賭方式:如果創業者做事結果偏離預期,創業者將承擔試錯不力的賠償責任

這是建立在對共同預期不信任的風險管理措施

資本的運作實質是押注項目的高成長性

而不是減少損失

如果預期建立在減少損失的基礎上,說明資本對項目的信任指數不夠,有雞肋般的勉強:放棄,害怕錯過;不放棄,又害怕掉坑裏

大量的遊戲行業業績對賭失效,實際上損失的是出資方:既然你買/投的標的不理想,那對賭補償只是適當止損,實際上仍然是對標的的判斷失誤

第八篇,昔之善戰者,先爲不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰者,能爲不可勝,不能使敵之必可勝。故曰:勝可知,而不可爲,是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。

玩了兩盤終結者2審判日,都是在最後時刻不得不出手而曝露了自己(一盤隱忍,一盤戰鬥)…

所以邏輯還是我們以前常聊的

A,卞之琳:你在屋頂等着伏擊別人,而伏擊你的人在山頂正打着八倍鏡瞄着你,別人成了你的犧牲品,而你成了別人的獵物

B,林語堂:所謂Battle Royale,還不是有時伏擊了別人,有時給別人伏擊了

劉向在《說苑》中把類似的邏輯整得渾然天成:園中有樹,樹上有蟬,蟬高居悲鳴飲露,不知螳螂在其後也。螳螂委身曲附,欲取蟬而不顧知黃雀在旁也。黃雀延頸欲啄螳螂而不知彈丸在其下也…

所以《淮南子》主術訓中說:在Battle Royale放冷槍第一的環境裏,【雖勇必傷】

再推薦一下上次引用的《孫子兵法·軍行》的這兩句:

孫子曰: 昔之善戰者,先爲不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰者,能爲不可勝,不能使敵之必可勝。故曰:勝可知,而不可爲

是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。善用兵者,修道而保法,故能爲勝敗之政。

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