用戶直覺中的概率偏差問題和monetisation對流失的負面效用

關鍵詞:用戶直覺中的概率偏差問題,monetisation對流失的負面效用

目錄

第一篇,關於App Store要求公開籌卡概率裏存在的問題:玩家的自我直覺和冰冷的數值體系設計干預如何博弈

第二篇,變化是行業的常態,變化讓一切充滿不確定性,不確定性給未來預留了適應性崛起的新機會

第三篇,菜根譚的勸誡:人情反覆,世路崎嶇。行不去處,須知退一步之法:行得去處,務加讓三分之功

第四篇,關於Experience和monetisation是用戶流失的兩大關鍵障礙,以及如何在做好Experience,Strategy和Social的基礎上,去探索一種更直接的monetisation方式

第五篇,關於產品策劃的典型技能:市場分析能力+用戶分析能力+綜合的知識素養(比如歷史知識,遊戲知識)+表達能力(包括能寫得好和能說得好)+銷售能力(特別是商用植入方面)+數學和經濟能力(數值邏輯)+超級想象力(無中生有出一個完整產品)

第六篇,Puzzle品類可能是全球相對僵化的領域之一(做好的體驗門檻非常高),不僅其他公司很難找到門道,就是既得利益開發者要實現產品自我突破也並不容易

第七篇,當前最流行(下載度最好)的Strategy向遊戲基本分爲四類:Clash of Clans / COC Like +Game of War/GOW Like,MOBA(Action Real Time Strategy),SRPG(Strategy / Tactical Role Playing Game)和Strategy First Person Shooter

第八篇,以Sony,Mixi,Supercell和Playrix爲例談Appannie可能存在的估算問題

Hearthstone(from coinpixels.com)

Hearthstone(from coinpixels.com)

第一篇,關於App Store要求公開籌卡概率裏存在的問題:玩家的自我直覺和冰冷的數值體系設計干預如何博弈

在遊戲裏通常會有兩種偏差:玩家的自我感覺 VS 冰冷的數值設計體系

比如有個機制玩家有50%的成功機會,對數值來說這個50%是一個獨立事件(每一次執行都是50%的概率),但對玩家來說可能是另外一個感知系統:既然是50%的概率,我上一次失敗,那下一次應該成功了吧,假設再背運一些,玩家連續10次都沒有成功,那這個50%雖然在設計裏是真實的,但對用戶來說可能就是一個嚴重低於50%的忽悠概念,如果這個概率和付費捆綁,那意味着用戶的獨立感受就會更惡劣(在50%的概率裏,竟然存在連續失敗…)

所以,一邊是用戶忌憚開發者使用低概率坑錢,一邊是開發者需要從情感上考量用戶在概率問題上的理解偏差

很多情況下,概率就很難是真實隨機的

比如花100塊抽一次10%概率的卡,那用戶花了1000塊了,還沒抽到,這個概率要不要堅持,用戶花了10000塊了,還沒抽到,那這個概率還要不要堅持…

如果不堅持,那在概率基礎上的人爲干預要怎麼表述,是不是【只要用戶花了上限多少錢就一定實現】?

存在概率,就必然存在兩個極端的分化實現效果,就比10%的概率,有可能第一次就實現了,還有可能永遠都實現不了

太明確的數值化,我覺得對遊戲中的一些干預補償措施反而就削弱了

比如標註稀有,那用戶花了10000塊可能就人爲干預實現了,但純粹參照數值公式,標註1%,那可能花了100000塊都還沒有

對用戶的理解偏差來說,50%的成功率,基本上就是執行兩次就要成功一次,如果不是那這個50%就是坑人的,概率在現實裏都需要相應的補償措施

明確化的獲取概率,對開發者來說,可能是更大的挑戰:原來標註稀有,可能用戶能明白有獲取難度,現在標註10%,那這個可能就不是獨立事件了,而是抽取10次中一次的概念了…

這裏首先要普及的肯定是讓用戶明白:概率是獨立事件

第二篇,變化是行業的常態,變化讓一切充滿不確定性,不確定性給未來預留了適應性崛起的新機會

從2008到2017,整個手遊業的演進進程,就是截圖我們常推薦的【關於變化的哲學判斷】

A,不斷地觀察所有在變化中被取代的事物,使你習慣於考慮到,宇宙的本性喜歡改變那存在的事物並創造新的類似事物。因爲一切現存的東西在某種意義上都是那將要存在的東西的種子

B,時間好像一條由發生的各種事件構成的河流,而且是一條湍急的河流,因爲你剛剛看見一個事物,它就被帶走了,而另一個事物又來代替它,而這個也將被帶走

C,一些事物迅速地進入存在,另一些事物則飛快地離開存在,而在那些進入存在的事物內部也有一部分已經死滅。運動和變化不斷地更新着這個世界,正像不間斷的時間進程總是更新着無限持續的

當年(2010年左右)SpaceTime Studio主導手遊MMO還是新鮮概念,但不用多久移動遊戲就被MMO和MOBA類遊戲滲透得很徹底了(而SpaceTime Studio並沒有發揮曾經的優勢,反而掉隊了)

這個也是華碩的創始人童子賢在TED的演講:真正讓你無法生存的,往往是生態環境的改變,或者一些邊緣力量的崛起把原來的格局顛覆掉

我們在當前的視角里,好像一切都是理所當然的,但仔細停留就可以看到:你已經不寫信了,不用柯達相機了,不打座機了…而你不經意的,你以爲理所當然的,本質上經歷的正是殘酷的生態革新,以致你都覺得現在的一切纔是正常的,雖然如果把時間稍微拉長,你一定會驚訝你的行爲和習慣被替換了

這就是生態演進的能量,所有停留在原地的都會被踢出用戶的世界,順便連用戶的記憶也被剔除了

所以他的問題是:當草原開始乾枯的時候,你是要捨命爭搶最後的一點地盤,還是要做好遷徙的準備尋找新的生存空間

在遊戲業,從Pocketgamer和Appannie歷年的Top50/Top30/Top52變遷,都在驗證類似的邏輯:

A,跟不上生態環境的變遷,曾經的霸主都掉隊了

B,一些本來不存在的邊緣力量突然崛起成爲舞臺中央可以左右行業的新勢力

《韓非子·有度》裏有個判斷:國無常強,無常弱。奉法者強,則國強;奉法者弱,則國弱。

套在遊戲產品環境裏幾乎完全適用

這幾年的發展趨向很明顯:

A,拔尖的個人開發者和夫妻檔在窗口期後,率先失去競爭力了

B,創意優先但商業化運用不力的小團隊開發者,也跟着失去競爭力了

C,商業化公司競爭力依賴,從產品集羣慢慢向個別爆款產品靠攏,那些靠量做策略的公司也基本失去競爭力

D,入榜公司的更迭,讓人在回顧產業時恍如隔世,大量曾經引領潮流的拔尖公司早早失去了競爭力,而一些以前被忽視的羣體則依靠好產品實現了邊緣崛起

每一年再刷新一次產業時,都有一部分衰退一部分崛起,在產品競技領域,保持持續競爭力並不是一件容易的事

比如我們上週剛聊的熬了多年的Playrix崛起了,而鼎盛多時的MZ則陷入了瓶頸

第三篇,菜根譚的勸誡:人情反覆,世路崎嶇。行不去處,須知退一步之法:行得去處,務加讓三分之功

讀過很多遍的《菜根譚》,摘錄一些相似勸誡的主題:

A,徑路窄處,留一步與人行;滋味濃的,減三分讓人嘗。此是涉世一極安樂法

B,完名美節,不宜獨任,分些與人,可以遠害全身;辱行污名,不宜全推,引些歸己,可以韜光養德

C,事事留個有餘不盡的意思,便造物不能忌我,鬼神不能損我。若業必求滿,功必求盈者,不生內變,必招外憂

D,攻人之惡,毋太嚴,要思其堪受;教人以善,毋過高,當使其可從

E,人情反覆,世路崎嶇。行不去處,須知退一步之法:行得去處,務加讓三分之功

第四篇,關於Experience和monetisation是用戶流失的兩大關鍵障礙,以及如何在做好Experience,Strategy和Social的基礎上,去探索一種更直接的monetisation方式

因爲用戶獲取非常艱難,而用戶流失反倒輕而易舉,其中Experience和monetisation是用戶流失的兩大關鍵障礙

而超級流失率又加劇了付費傾斜,很明顯極少數的付費用戶承擔了

A,付費用戶的獲取成本

B,免費玩家的獲取成本

C,產品發行和開發的製作成本,運維成本,營銷成本,30%的固定被分成,稅負成本

D,要幫開發和發行實現有利可圖,纔有可持續性

很快因爲Experience,不喜歡的玩家流失了,然後因爲monetisation,可喜歡可不喜歡的玩家也流失了,然後少量的玩家開始了金錢較量

但事實上,我們常聊的一個問題就是:投產比

基於開發者籌算的投產比,基於發行商籌算的投產比,付費用戶的投產比,免費用戶的投產比

很明顯,每一個盤算的一方在自己的角度都非常的精明

只要投產比不划算,任何一方都會止損,在發行商角度是終止運營,在玩家角度就是流失

這也是我常思考的邏輯:如何在做好Experience,Strategy和Social的基礎上,去探索一種更直接的monetisation方式

這種monetisation,一來能滿足用戶的投產比,不要流失;二來能滿足發行商的投產比,讓經營有可持續性

第五篇,關於產品策劃的典型技能:市場分析能力+用戶分析能力+綜合的知識素養(比如歷史知識,遊戲知識)+表達能力(包括能寫得好和能說得好)+銷售能力(特別是商用植入方面)+數學和經濟能力(數值邏輯)+超級想象力(無中生有出一個完整產品)

【每次看到一邊做不出好產品,一邊漠視Designer價值的論調,我都想講點道理】分工不同,不同崗位有不同的職業側重向,畢竟遊戲項目是一個系統工程,任何一個崗位和方向存在短板,就可能立馬拉低了項目的上限,甚至讓一個其他方向很優秀的項目渣化

能在視效上讓用戶賞心悅目的美術,讓護航遊戲體驗無明顯瑕疵的程序,和能判斷出市場需求做出匹配用戶的創意設計和數值邏輯,一樣不可或缺

在遊戲這種強調高度協同的行業,需要每一個領域都極盡優秀,才能疊加出有競爭力的好產品

在當前的遊戲環境裏,一般的產品都已經沒機會了

先舉個案例

Supercell的初創團隊

A,六大創始人(Petri Styrman,Visa Forsten,Mikko Kodisoja,IIkka Paananen,Lassi Leppinen,Niko Derome)+稍後加入的COO/CFO Janne Snellman,都是從2000年左右的Sumea Interactive時代以及後來的Digital Chocolate開始協作的

現在說2000年,已經是18年前了

B,團隊組建後,七大核心都是各司其職的專業高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是產品負責人

Petri Styrman是美術負責人

Mikko Kodisoja是設計負責人

Visa Forsten是編程負責人

Niko Derome是服務器架構負責人

沒有人員冗餘,沒有崗位缺失

都是行業老兵,都是創始人,做到盡善盡美都是本職所在

回到策劃的問題上,策劃最典型的技能需求:

A,市場分析能力

B,用戶分析能力

C,綜合的知識素養(比如歷史知識,遊戲知識)

D,表達能力(包括能寫得好和能說得好)

E,銷售能力(特別是商用植入方面)

F,數學和經濟能力(數值邏輯)

G,超級想象力(無中生有出一個完整產品)

…………

每一個小環節,都需要精深的功力才能做得好

在做一般產品就意味着失敗的產業環境,我覺得很重要的一點是:努力挖掘自己的擅長點+認同和尊重別人的擅長點

纔有可能有機會做出好產品

最後貼一段以前在朋友圈寫的內容:

和不同的人交流,看不同的產品,接觸越多越敬畏我們平時所看不到的生態效應,很多我們短期只能看到片面或者暫時不能理解但是卻適應性崛起的,背後都有一個相對完善和複雜的生態,考慮和博弈的元素也遠比想象的複雜

這也是我所反思的防禦型思維:眼裏都是表象的不足和草率的判斷

但事實上我們根本沒有抓到【它能活着並且可能活得很好】的生存之道,也不夠清楚它的市場適應性特徵究竟是什麼

基本上【看不懂】和【看不上】讓我們遠離了:貼近市場的機會和適應性崛起的創造力

每一家企業,每一款產品,每一個項目,都有:長處和短板

我們習慣性只看見短板,這種防禦性思維以規避風險的名義,漠視了它所安身立命的長處

看的產品越多,接觸的人越多,以上的感觸越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

因爲行業的超高失敗率,最後再說一句:Ideas are worth more than you think,有idea就是COC,沒有ideas就只能做COC Like

荒野行動(from gamerboom.com)

荒野行動(from gamerboom.com)

第六篇,Puzzle品類可能是全球相對僵化的領域之一(做好的體驗門檻非常高),不僅其他公司很難找到門道,就是既得利益開發者要實現產品自我突破也並不容易

Puzzle品類可能是全球相對僵化的領域之一(做好的體驗門檻非常高):

A,只有爲數不多的幾個超級玩家,King,Playrix,Peak Games,Happy Elements,Microfun Plus,Tencent,Line…

B,當下具備營收競爭力的基本都是老產品(新產品除了HomeScapes其他的機會都不多),比如2012年的Candy Crush Saga;2013年的天天愛消除,Pet Rescue Saga;2014年的Farm Heroes Saga,Candy Crush Soda Saga,開心消消樂,賓果消消消,Disney Tsum Tsum;2015年的Fishdom,Toy Blast;2016年的Candy Crush Jelly Saga,Gardenscapes

這也意味着新體驗的設計迭代門檻太高,不僅其他公司很難找到門道,就是既得利益開發者要實現產品自我突破也並不容易

以上主要指營收,當然下載其實也差不多

第七篇,當前最流行(下載度最好)的Strategy向遊戲基本分爲四類:Clash of Clans / COC Like +Game of War/GOW Like,MOBA(Action Real Time Strategy),SRPG(Strategy / Tactical Role Playing Game)和Strategy First Person Shooter

當前最流行(下載度最好)的Strategy向遊戲基本分爲四類:

A,第一類是Clash of Clans / COC Like +Game of War/GOW Like,這部分基本發行於2016年以前

B,第二類是Strategy元素極強的MOBA(Action Real Time Strategy),比如Clash Royale,王者榮耀,Mobile Legends,發行於2016年左右

C,第三類是Strategy元素極強的SRPG(Strategy / Tactical Role Playing Game),比如Star Wars:Force Arena和Star Wars:Galaxy of Heroes,發行於2016年前後

D,第四類是Strategy元素極強的Strategy First Person Shooter,比如荒野行動,終結者2審判日,Free Fire Battle Grounds,發行於近兩個月內

越來越趨向於Strategy的原始概念:非強迫性的依據自身條件的自主發揮

也就是:自主判斷,在有限的條件中彈性優化運籌

從上面類型以時間爲軸,就可以很明確看到:Strategy正在逐步沉澱爲一種底層Element,一切都在服務於【自主判斷,在有限的條件中彈性優化運籌】

當然這種趨向越來越Hardcore,連Thinking都是即時的,傾向於即時反應+即時反饋,經常情況下,運籌都顯得很被動,Strategy在底層化時被削弱了

Strategy本質上需要思考,調配和運籌空間,才能形成經營感,這也是我們在Social Polis裏想做的:做好佈局向的Strategy和跨維度交互的Social

第八篇,以Sony,Mixi,Supercell和Playrix爲例談Appannie可能存在的估算問題

Appannie的估算數值有時候是很有趣的,比如11月,Appannie認爲Mixi的營收超過了Supercell

那就是Monster Strike(其他比如Fight League,Marvel Tsum Tsum,Monst Stadium表現不理想)在日本市場的營收大於Clash of Clans+Clash Royale+Boom Beach +HayDay在全球的營收

同時Appannie還認爲Playrix的營收超過了Sony

也就是Homescapes+Gardenscapes+Township+Fishdom在全球市場的營收大於Sony的產品體系,特別是在全球表現很理想的Fate/Grand Order和在日本表現很理想的Puella Magi Madoka Magica Side Story:Magia Record

那問題就來了:

A,Playrix的全球表現比Supercell弱勢非常多

B,Fate/Grand Order在日本僅次於Monster Strike,同時Fate/Grand Order在統計時段內,經常是中國市場,韓國市場和美國市場的營收Top 10

C,在Fate/Grand Order和Monster Strike整體趨向變化不大的情況下,前段時間Sony在營收上還超越了Mixi

D,在統計期間,與10月份相比,11月份HomeScapes,Gardenscapes,TownShip,Fishdom表現力,都有相應下挫

所以邏輯很明確:

A,Sony和Mixi近段時間旗鼓相當

B,Supercell明顯優於Playrix

那Mixi大於Supercell,而Playrix大於Sony是怎麼實現的

下挫中的Playrix是怎麼超越Fate/Grand Order這種在日本市場穩固,統計期內全球市場又相對拓展理想的Sony的

另外按照Mixi巔峯財報,Monster Strike的月均流水是9億人民幣,12個月就是16.4億美元,如果按照這個估算,Supercell的2017年營收就要比2016年的23億美元,銳減7美元,幅度近三成

另外Apptopia說Monster Strike年營收全球第一,Fate/Grand Order第三

Appannie,Apptopia,Superdata到底準不準,在公開財報的比照裏,很快就知道了

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao