演進的市場環境,抓住需求的極致體驗,任何階段都有崛起機會

在演進的市場環境,抓住需求的極致體驗產品,任何階段都有崛起的機會

目錄

第一篇,關於某評論說2017年互聯網沒有新模式的評述,實際上互聯網的用戶市場一直在演進和探索,真正能決勝的就是好的體驗的營造

第二篇,關於某分析機構的數據稱60%左右的遊戲安裝包低於60M,然後絕大部分的遊戲安裝包在200M以內,與真實環境的比照

第三篇,關於成功才能催化一個能的能量的分析:經驗證的歷練,可推展的資源和收益,好的行業聲譽和地位,進而提升一個人的交際層次,產品視野,以及未來再創造的夯實基礎

第四篇,小團隊做純粹Paid Games的難題包括:營收天花板低,F2P成功公司的降維擠壓,刷榜的挑戰,F2P包裝遊戲的挑戰,經典老遊戲的挑戰,創意侷限的挑戰,以及山寨免費化的挑戰

第五篇,在移動領域任何公司都有可能改變整個行業,Think big,When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

第六篇,行業信念也是做產品的核心競爭力:相信自己的判斷,堅韌地執行自己的意圖

第七篇,不斷地觀察所有在變化中被取代的事物,使你習慣於考慮到,宇宙的本性喜歡改變那存在的事物並創造新的類似事物。因爲一切現存的東西在某種意義上都是那將要存在的東西的種子

第八篇,從六個層面談同步即時交互可能對用戶體驗和留存的負面影響

第九篇,Philip Zimbardo在TED演講的話題:警惕自己被鎖定在普通的標籤裏

第十篇,MZ產品系的三大問題:下載快速劣化,版本更新無任何營收拉昇效果,營收狀況步步下探

第十一篇,關於移動遊戲的頭部結構的IP化和寡頭化的趨向以及可能存在的突圍空間

第十二篇,全球能同步持續流行的都在三大品類Arcade,Puzzle,Strategy,其中Puzzle和Strategy還有靠設計取勝的能力

game loft(from games industry.biz)

game loft(from games industry.biz)

 

第一篇,關於某評論說2017年互聯網沒有新模式的評述,實際上互聯網的用戶市場一直在演進和探索,真正能決勝的就是好的體驗的營造

當大家都以爲FPS就這樣了,然後PUBG引領了Battle Royale的潮流;當大家以爲Puzzle就這樣了,Playrix和Peak Games走出了新體驗套路;當大家以爲LBS已經過去式了,Niantic拿出了Pokemon Go的驚豔產品;當大家以爲遊戲需要滿足用戶的需求,以虐用戶爲導向的Flappy Bird(Dong Nguyen)和Getting Over It(Bennett Foddy)卻異軍突起了;當大家都以爲Arcade向的Casual Games沒什麼特別空間時,Voodoo和Ketchapp卻以買量成功彎道超車

套用昨天給Programmer雜誌寫的年度總結裏面的一句:

機會藏在產品裏,產品藏在探索裏,探索藏在市場的嗅覺裏,嗅覺藏在市場的匹配度裏,而最關鍵的邏輯是:市場只是競爭更充分而已,市場並沒有對好的體驗產品關閉大門

第二篇,關於某分析機構的數據稱60%左右的遊戲安裝包低於60M,然後絕大部分的遊戲安裝包在200M以內,與真實環境的比照

根據我們自己的追蹤,情況和截圖顯示的可能不太一樣,得益於下載環境的優化(手機大容量+發達網絡),2017年引領全球同步流行的非Casual Games,大部分都是大安裝包(只要遊戲理想,大小已經不是用戶顧慮的選項)

現階段如果以小安裝誤導自己而壓縮表現效果,絕對是南轅北轍

條件1,引領全球同步流行下載

條件2,非VooDoo和Ketchapp類休閒遊戲

Playdead的Playdead’s Inside,1.2G

HCO Studio的Free Fire BattleGrounds,500M

Netease的Rules of Survival,600M

Netease的Knives out,600M

Nekki的Shadow Fight 3,900M

Pikpok的Into the Dead 2,700M

Gameloft的Modern Combat Versus,2G

FourSaken Mefia的Noblemen 1896,1G

Miniclip的War Wings,1.6G

Hutch Games的Race Kings,1G

Gameloft的Asphalt Street Storm Racing,1.7G

Rovio的Angry Birds Revolution,900M

Konami的PES 2018 Pro Evolution Soccer,1.7G

Warner Bros的Injustice 2,1.5G

Gameloft的Gangstar New Orleans,1.1G

2K Games的NBA 2K18,2.9G

Square Enix的Life is Strange,900M

Ustwo的Monument Valley 2,500M

Irohide的Iron Marines,600M

再看看國內當前最賺錢的遊戲組合:

騰訊的王者榮耀1.1G,魂鬥羅歸來1.8G,天龍八部1G,最強NBA1.1G,新劍俠情緣2G+,傳奇霸業1.1G,龍之谷1.3G,穿越火線1.3G

網易的陰陽師1.1G,夢幻西遊800M,倩女幽魂1.2G,大話西遊900M

再比如網易最近上的遊戲:九州海上牧雲記2G,坦克世界閃擊戰3G,無盡神域800M,永遠的7日之都1G,漢王紛爭800M

在用戶高度養成+手機大容量+更理想的網絡環境,安裝包大小已經不是明顯評估現象,遊戲的體驗性纔是

上面提到的引領全球下載的非休閒遊戲都是大安裝包,國內營收最好的遊戲系列也都是大安裝包

我覺得是這樣的:取樣要參照最活躍的部分,包括下載最好的和營收最好的

至於全部中包括那麼多無效遊戲,把這些無效遊戲當成取樣參考,就會偏離實際環境

所以,截圖這張數據,沒有參考價值

第三篇,關於成功才能催化一個能的能量的分析:經驗證的歷練,可推展的資源和收益,好的行業聲譽和地位,進而提升一個人的交際層次,產品視野,以及未來再創造的夯實基礎

我覺得對任何一個開發者來說,真正的躍進是【創造,或者加盟跟對,一個快速成長型的成功項目】,才能帶來:經驗證的歷練,可推展的資源和收益,好的行業聲譽和地位。進而提升一個人的交際層次,產品視野,以及未來再創造的夯實基礎

其他的,包括獨立摸索,進大型公司,可能都很難催化一個人的能量,這些都比不過一次拿得出手的成功經歷

如果談對人生的躍進提升,任何經歷都抵不過參與一次典型的成功,哪怕跟着別人成功

第四篇,小團隊做純粹Paid Games的難題包括:營收天花板低,F2P成功公司的降維擠壓,刷榜的挑戰,F2P包裝遊戲的挑戰,經典老遊戲的挑戰,創意侷限的挑戰,以及山寨免費化的挑戰

小團隊做純粹Paid Games的難題【除了之前論述的四點之外(營收天花板低,F2P成功公司的降維擠壓,刷榜的挑戰,F2P包裝遊戲的挑戰,經典老遊戲的挑戰,創意侷限的挑戰)】還包括以下

App Store和Google Play的審覈有明顯的盲區和不作爲侷限

從最早的Cut The Rope沒做Android版被各種複製品搶跑,到Chair Entertainment演示大作Infinity Blade轉眼有了機制和體驗相當的免費仿品Blood & Glory(Glu Mobile),再到現在Climby Hammer(Naquatic)下載量遙遙領先Getting over it(Bennett Foddy)

被放行的Free版的Clone/Like對Paid Games這種對Download非常敏感的遊戲幾乎形成了擠壓

所以很多以Paid Games起家和成名的公司近幾年也告別Paid Games了,比如Halfbrick(Fruit Ninja),Zeptolab(Cut the Rope),Rovio(Angry Birds),Playdead(LIMBO)…

第五篇,在移動領域任何公司都有可能改變整個行業,Think big,When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

大概2011年的時候Kristian Segerstrale(Glu Mobile前身MacroSpace,Playfish,Supercell,Super Evil Mega Corp)做了一次演講談到的話題:

在移動領域任何公司都有可能改變整個行業

Think big

When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

SpaceBeagles(from polygon.com)

SpaceBeagles(from polygon.com)

第六篇,行業信念也是做產品的核心競爭力:相信自己的判斷,堅韌地執行自己的意圖

這篇很長的2017移動遊戲梳理,最終以下面這段作結,也是我們自己對行業的理解,和對做事的態度

A,相信你正在做的方向和項目有未來價值,保持和堅定基本的行業信念

B,爲事情做好必要的技能準備,如果可能把自己培養到某個領域頂級水準

C,有足夠的堅韌心態,不違背規律拔苗助長,也不拍腦袋異想天開,一步一腳印,踏實做事,做好應對各種不可預期的困難準備,扛下壓力和困難,不隨便動搖和退縮

D,少看喜歡捕風捉影-斷章取義-莫名其妙的結論性新聞,多相信和堅持自己的判斷

E,行業失敗率很高,但那跟你有什麼關係呢,你有你的產品想法,你都還沒實踐呢,就好像你正要邁開腳步剛好看到邊上兩個人摔倒了,你就不敢走,好像摔倒的那個人就是你一樣,充滿末日恐懼

也許也可以這樣說:行業信念也是做產品的核心競爭力

第七篇,不斷地觀察所有在變化中被取代的事物,使你習慣於考慮到,宇宙的本性喜歡改變那存在的事物並創造新的類似事物。因爲一切現存的東西在某種意義上都是那將要存在的東西的種子

我很喜歡Marcus Aurelius Antoninus Augustus的哲學關於變化的邏輯,一些摘錄:

A,不斷地觀察所有在變化中被取代的事物,使你習慣於考慮到,宇宙的本性喜歡改變那存在的事物並創造新的類似事物。因爲一切現存的東西在某種意義上都是那將要存在的東西的種子

B,時間好像一條由發生的各種事件構成的河流,而且是一條湍急的河流,因爲你剛剛看見一個事物,它就被帶走了,而另一個事物又來代替它,而這個也將被帶走

C,在一連串事物中,跟在後面的總是與前面的那些恰好匹配,因爲這一系列並不像一些無關聯的事物的單純列舉,僅有必然的次序,而是一種合理的聯繫:正如一切存在的事物都被和諧地安排在一起一樣,新出現的事物不僅表現出繼續,並且表現出某種奇妙的聯繫

D,一些事物迅速地進入存在,另一些事物則飛快地離開存在,而在那些進入存在的事物內部也有一部分已經死滅。運動和變化不斷地更新着這個世界,正像不間斷的時間進程總是更新着無限持續的時代

E,損失只不過是變化。而宇宙的本性歡喜變化,通過服從它,所有事物現在都進行得很好,自古以來一直是以類似的方式進行,在無盡的未來也將如此進行

第八篇,從六個層面談同步即時交互可能對用戶體驗和留存的負面影響

今天和朋友聊的同步交互和異步交互最核心的六個差異:

A,第一個是同時在線需求

B,第二個是同時建立體驗聯繫需求

A和B對用戶的交集交互進行了稀釋,使得好友間的交互名義化,很難實現同步體驗需求(撞時間或約時間)

C,第三個是體驗即時反饋,個人表現有強制優秀的受迫性壓力

D,第四個是承受力更脆弱,包容性更差,在異步環境裏能接受的交互在同步環境裏就會被反向放大,比如經常性蹩腳的表現

C和D對用戶的交集交互提出了更高的表現要求,即時反饋的屬性就會放大弱點,讓交互中的包容度變低

E,第五個是更受制於載體使用環境,比如網絡環境的優劣,手機性能的好壞,針對機型的適配效果

F,第六個是更受制於用戶拓展羣體的體驗養成適應性特徵,比如用戶的類型偏好差異,用戶的操作嫺熟度差異

E和F對用戶的交集交互體驗形成了流暢度差異和體驗結果成效方面的考驗

從A到F,非常挑戰用戶的停留週期

因爲體驗進行,特別是效果,經常偏離用戶預期

而非用戶自身因素導致的偏離預期,一旦頻度變高,超越用戶容忍範圍,就意味着流失(比如每次都玩得不開心,或者沒有可以一起玩的好友…)

第九篇,Philip Zimbardo在TED演講的話題:警惕自己被鎖定在普通的標籤裏

半年前寫的這條朋友圈,感覺有點酷。Philip Zimbardo在TED演講的話題:一個看似普通的人如何越線,以驚人毅力將自己打造成英雄,或以肆意放縱將自己墮落成惡魔

大部分人的一生都只是養育下一代的肥料,在離世時所有曾存在的痕跡都會像沒有發生過那樣被完全擦掉

這是我所恐懼的【什麼都是普通的,什麼都是可以替代的,什麼都是可以遺忘的】

不管你怎麼掙扎,被定義爲普通的標籤,就意味着你的一生不過是自生自滅

Philip Zimbardo以Lucifer爲例來聊最完美的善也可以滑向最醜陋的惡

但那不重要

重要的是如何擺脫自生自滅最後被殘忍擦掉任何一切的註定的命運的圈套

如果你覺得你很有存在感,稍微拉長點時間你就被徹底稀釋了,再拉長一點時間你就完全被沖淡了

沒有人會知道你曾存在過,你所驕傲的所謂豐功偉績在你自家的族譜裏也沒什麼後代會感興趣

我覺得我自己,包括更多更多的人,首先考慮的肯定不是防範Lucifer向惡的演變,而是如何防止自己簡單地淪爲歷史級別的純粹的下一代的肥料,在離世時被時間擦拭得一乾二淨

成爲純粹的肥料是每一個人過完這一生最簡單的模式Easy Mode,幾乎不會有難度就實現了

所以超級期待自己挑戰Death Mode,做I have a dream of being a writer / Producer like…的大夢

反正輸了,最差也是保底做肥料,好像也沒什麼可輸的…

So God’s favorite angel was Lucifer

第十篇,MZ產品系的三大問題:下載快速劣化,版本更新無任何營收拉昇效果,營收狀況步步下探

關於MZ產品系的繼續下滑並沒有逆轉跡象

從我們第一次關注MZ產品瓶頸問題到現在,軌跡越來越明確:

Game of War Fire Age和Mobile Strike在覈心市場,Download狀態已經從快速下探發展到幾乎沒什麼下載量

之前嚴重依賴用戶增量的Game of War Fire Age和Mobile Strike緊接着在營收方面也是步步下挫

更關鍵的問題在於Game of War Fire Age和Mobile Strike最近三次版本更新,對這兩款產品的營收幾乎沒有任何拉昇的效果(隔壁Clash Royale在12.12版更新中,立馬在全球100多個市場重返巔峯,多數地區再次維持Grossing Top 1-2)

下載快速劣化,版本更新無任何營收拉昇效果,營收狀況步步下探,這是很明顯的週期臨界徵兆

而套皮新作Final Fantasy XV:A New Empires遭遇了口碑低谷,現在的Final Fantasy XV:A New Empires表現狀態基本上就是Mobile Strike兩個月前的表現狀態,第一步掉出頭部競爭力,第二步等待觀察…

因爲MZ是全球移動遊戲Strategy領域最典型的公司,引領全球市場多年,基本上我對MZ的關注興趣超過了任何一家做Strategy Games的公司

我一直想從MZ的產品設計裏,運營思維裏找到除了做個Like產品之外更有用的內容

Strategy Games也基本到了革新一下【玩A遊戲和玩B遊戲好像沒什麼區別】的表現套路的階段了

第十一篇,關於移動遊戲的頭部結構的IP化和寡頭化的趨向以及可能存在的突圍空間

以Superdata Research和 App Annie的營收數據爲支撐,就可以很明顯看到移動遊戲的頭部結構:

A,近一年來,在移動端營收能進入頭部行列的崛起遊戲(包括老遊戲的迭代和新遊戲發佈),基本都是IP型產品,比如龍之谷,天堂,七龍珠,仙劍奇俠傳,口袋妖怪

B,現在營收的頭部產品大多數爲發行2年以上的遊戲,最常青的Clash of Clans和 Candy Crush Saga在發佈5年後仍然是最具營收競爭力的遊戲之一

C,在併購整合後,移動遊戲業重回老經典公司壟斷把持的時代,比如騰訊,網易,動視暴雪,萬代南宮夢,NcSoft,網石,藝電,這些公司在資源,人才和創造上挾裹和碾壓一切,新遊戲和新公司要挑戰格局只剩做出驚天超級創新大作一條路窄路

D,各大市場能在頭部公司和產品之外找到自己競爭力的其他公司,都:

D1,相對資深,在行業內持續探索多年

D2,在不斷試錯中,找到能相對深耕的優勢品類

D3,或者有得天獨厚的沉澱資源,比如IP,然後用這些資源博弈市場

E,市場的格局和套路已經很穩固了

穩固中的風險:套路用得太多,體驗形態就會變得壓抑

穩固中的風險:市場和需求始終在演進,套路太好用就會豎起籬笆把自己的延伸機會框起來

這兩個,基本上纔是新團隊的機會

秩序需要更挑戰的衝擊,纔會洗出新機會

按部就班的保守套路,肯定是無用功了

小團隊按部就班做的基本都是頭部公司玩得溜的

第十二篇,全球能同步持續流行的都在三大品類Arcade,Puzzle,Strategy,其中Puzzle和Strategy還有靠設計取勝的能力

全球能同步持續流行的都在三大品類Arcade,Puzzle,Strategy

Arcade在下載影響力,比如IMangi,Kiloo,Ketchapp,Voodoo的系列產品

Puzzle和Strategy在營收影響力,比如King,Supercell,Playrix,Elex,IGG,Peak Games的系列產品

其他大部分在:事件型影響和IP型影響(這兩個的臨時性更強,可持續偏弱)

如果放到國內市場,在MMORPG/RPG/ARPG的強IP環境裏,不靠IP能獲得不俗市場營收和下載空間的,基本也是來自Puzzle和Strategy

Arcade,Puzzle和Strategy是創造力可施展的三大領域,而Puzzle Strategy在Mass Market上還有Grossing的超級空間

不管國內還是全球環境,其他都可以被資源型碾壓,唯獨Puzzle和Strategy還有靠設計取勝的能力

目前的Puzzle在King的模式裏,Strategy在MZ的模式裏

存在模式,就會給突破模式營造空間…

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao