關鍵詞:電影和遊戲的IP依賴,創造力和資源堆積並不等值

關鍵詞:電影和遊戲的IP依賴,創造力和資源堆積並不等值

目錄

第一篇,以Glu Mobile爲例談遊戲企業的適應性瓶頸和堅韌轉型

第二篇,以財報數據看Zynga在超量融資,無數次併購,人人濟濟的前提下的產品創造乏力,有錢有人有資源的產品困境是如何形成的

第三篇,Paid Games的兩個基本問題:市場被經典老遊戲和非常規作弊方式壟斷,新的Paid Games在創造力上基本很難找到突圍空間

第四篇,企業的核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場需求的能力,Ideas are worth more than you think,有ideas就是PUBG,就是COC,沒有ideas就是PUBG Like和COC Like

第五篇,過去很長一段時間,電影工業和移動遊戲業面臨同樣的瓶頸:老的經典IP正在主導新的市場環境,這幾年市場沒有明顯創造演進,而是停留在挖掘和優化老產品

第六篇,Peter Pan and Wendy的職場邏輯:很多市場不依賴他人的能力環境單憑一己之力是很難實現的,有些境界單靠自己的認知+努力是折騰不出來的,需要有人引導,藉助別人的視野和能量,才能突圍自己的侷限

第七篇,職場環境裏值得信賴是最核心的部分,包括人品值得信賴,專業能力值得信賴,對未來的判斷值得信賴,協同能力和利益分享意願值得信賴

第八篇,以貓眼對Coco和Dangal偏差600%+的預測爲例談真正的創造力市場是很難用數據模型進行估算天花板的

The Lion’s Song(from steamcommunity)

The Lion’s Song(from steamcommunity)

第一篇,以Glu Mobile爲例談遊戲企業的適應性瓶頸和堅韌轉型

Pocketgamer寫Glu Mobile轉型並沒有寫出歷史變遷的見證感,我重新寫個新版本

A,擅長顛覆自我的革新,盈利模式從Paid Games到 F2P Games;營收品類從Action到Fashion

幾乎都是大變身

以前Glu Mobile是Action遊戲的典範,包括大名鼎鼎的Eternity Warriors系統,Blood & Glory系列,Contract Killer系列,Deer Hunter系列,Gun Bros系列,Frontline Commando系列

現在Glu Mobile是Fashion遊戲的典範,包括賺錢無數的Kim Kardashian:Hollywood,Kendall and Kylie,Design Home,Cooking Dash,Diner Dash,Restaurant Dash…

看以前的報表和現在的報表結構,你都要懷疑這真的是同一家公司

這是面向男性核心市場和麪向女性核心市場兩個極端化的差異

B,非常少見的一家在併購市場上眼光超級犀利,不斷靠併購來迭代自己,幾乎每一次出手併購都能夠優化自己的業務線(以下幾次併購都是續命式併購)

比如併購持有MONOPOLY和Lemmings的IFone來拓展歐洲市場

併購單機遊戲表現不俗的MIG China拓展了關鍵的中國市場

併購有熱門作品Smurf‘s Village和Zombie Cafe參與經驗的Blammo Games來提升IAP設計能力

併購了Playfirst,帶來了超級營收力作Dinner Dash,Cooking Dash和Restaurant Dash

併購Crowdstar,帶來了超級營收力作Design Home

………………………

Glu Mobile歷史悠久,每隔一個階段都要瓶頸一次

這種屢屢在困境中,掙扎出新生機會的公司,真的非常堅韌

順便說一下,帶領Glu Mobile轉型的關鍵人物Niccolo de Masi現在是Andy Rubin風波公司Essential的President

第二篇,以財報數據看Zynga在超量融資,無數次併購,人人濟濟的前提下的產品創造乏力,有錢有人有資源的產品困境是如何形成的

掃了一下Zynga的季度財報和當前的產品狀態,簡直震驚了:

A,這家吸引到Reid Hoffman,Union Square,KPCB,Tiger Global,DST Global,Softbank,Google,Morgan Stanley近10億美元注資的公司

B,這家納斯達克上市遊戲公司

C,這家曾經執行過31次大小行業併購,買進人才和產品,以及創造力無數的公司

D,這家以資深前Electronic Arts高管爲管理核心的公司(CEO Frank Gibeau是前EA Mobile EVP,CFO Gerard Griffin是前EA Finance SVP,COO Matt Bromberg是前EA SVP,Publishing President Bernard Kim是前EA Mobile Publishing SVP)

E,這家巔峯期員工人數突破3000人的公司

有營收競爭力的核心產品,竟然是Zynga 10年前的第一款作品Zynga Poker,以及從併購NaturalMotion得來的CSR Racing,CSR Racing 2和Dawn of Titans

並且除了Zynga Poker,其他都已經不是頭部產品

然後,其他就沒有了…

第三篇,Paid Games的兩個基本問題:市場被經典老遊戲和非常規作弊方式壟斷,新的Paid Games在創造力上基本很難找到突圍空間

跟朋友探討Paid Games究竟還有沒有空間

兩個規避不了的基本問題:

A,第一個是,國內的Paid Games是F2P遊戲包裝+刷榜的天下,純粹Paid Games很難獲得空間

B,第二個是,全球的Paid Games市場非常僵化,當下全球最熱門的Paid Games遊戲:

Minecraft,6.99美元,2011.11發行,流行超過72個月

MONOPOLY Game,0.99美元,2010.02發行,流行超過94個月

Grand Theft Auto系列,包括Grand Theft Auto 3,4.99美元,2011.12發行,流行超過72個月;Grand Theft Auto:Vice City,4.99美元,2012.12發行,流行超過60個月;Grand Theft Auto:San Andreas,6.99美元,2013.12發行,流行超過48個月

Fruit Ninja Classic,1.99美元,2010.04發行,流行超過92個月

Plague Inc,0.99美元,2012.05發行,流行超過67個月

Where’s My Water,1.99美元,2011.09發行,流行超過75個月

Need For Speed:Most Wanted,4.99美元,2012.10發行,流行超過62個月

Heads Up,0.99美元,2013.05發行,流行超過55個月

至於新的Paid Games則需要類似Getting Over It(4.99美元),Splitter Critters(2.99美元),Life is Strange(2.99美元)這種級別的產品纔有可能推動全球下載熱潮(事實上,流行度還是不如上述的老遊戲)

………………

換句話說,當前環境下的全球Paid Games市場,施展空間是相對有限了,同樣是付費下載,用戶都把錢花給已經被驗證的經典大作了

即便強悍如Iron Marines(4.99美元),Monument Valley 2(4.99美元)也只能短暫衝擊,依然撼動不了這些老經典遊戲在Paid Games市場的下載地位(事實上這兩款現在大部分進入不了Paid Games Top 20了)

以上就是最基本的Paid Games下載市場格局,付費下載市場比想象的更僵化

就是5年前的Bloons TD 5(2.99美元),現在都比Iron Marines(4.99美元),Monument Valley 2(4.99美元)更有下載活力得多很多

而市場上要再做出比Iron Marines(4.99美元),Monument Valley 2(4.99美元)還牛的Paid Games已經超級難了

從投產比講,純Paid Games已經沒有做的空間

第四篇,企業的核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場需求的能力,Ideas are worth more than you think,有ideas就是PUBG,就是COC,沒有ideas就是PUBG Like和COC Like

這句核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場需求的能力,對應的英文應該就是:

Ideas are worth more than you think

市場上所謂的抄襲,山寨,對標,實際上做的就是【認同別人ideas的超級市場價值】

有ideas就是PUBG,就是COC,沒有ideas就是PUBG Like和COC Like

所以,我最不喜歡的論調就是:Ideas are worth nothing,execution is worth everything

如果Ideas are worth nothing,遊戲圈裏那麼多人搶着做Like版爲了什麼

只有execution只能被動做Like產品…

Last Day on Earth: Survival(from pockegtgamer.biz)

Last Day on Earth: Survival(from pockegtgamer.biz)

第五篇,過去很長一段時間,電影工業和移動遊戲業面臨同樣的瓶頸:老的經典IP正在主導新的市場環境,這幾年市場沒有明顯創造演進,而是停留在挖掘和優化老產品

Disney對21st Century Fox核心資產併購新聞評述太多了,說下更直觀的部分:

2015年,全球電影的營收主體:Star Wars,Jurassic Park,Furious & Fast,Marvel,Despicable Me,007,Mission Impossible, The Hunger Games…

2016年,全球電影的營收主體:Marvel,Star Wars,Finding Dory(Nemo),The Jungle Book,DC Comics,JK Rowling,Ice Age,Warcraft…

2017年,全球電影的營收主體:Beauty and the Beast,Furious & Fast,Despicable Me,Marvel,DC Comics,Hasbro(Transformers),Pirates of the Caribbean,Car…

近幾年,全球電影的營收主體都在翻拍,續作,改編的三大IP利用圈裏

前幾天在朋友圈提到的移動遊戲的基本形態(全球化部分):

五大套皮資源:Marvel,Star Wars,The Walking Dead,Transformers,DC Comics

Supercell,King,Playrix,Peak Games,MZ都在深度挖掘自己的模式套路

所以,不管電影,還是移動遊戲,這幾年,用戶其實都沒有明顯的新鮮內容可以參與體驗,都在兜成熟的套路圈子

【你已經知道要發生什麼,你體驗它只是爲了看看別人怎麼演繹你知道的那件事】這就是最近幾年,內容業最尷尬的事

在新探索的風險面前,保守化傾向太濃郁,就是冒險者的新機會

第六篇,Peter Pan and Wendy的職場邏輯:很多市場不依賴他人的能力環境單憑一己之力是很難實現的,有些境界單靠自己的認知+努力是折騰不出來的,需要有人引導,藉助別人的視野和能量,才能突圍自己的侷限

(續上一條,溫習下Peter Pan syndrome的讀後感)James Matthew Barrie的《Peter Pan and Wendy》隱喻的邏輯其實很真實(既然是大人童話,那就來點職場的角度吧):

A,有人帶你飛,你才能飛(很多時候你根本不知道自己爲什麼跟着也就能飛了,大概這就是跟對人的Power吧)

B,有人帶着你進入NeverLand,你才能進入NeverLand(很多時候,有些境界單靠自己的認知+努力是折騰不出來的,需要有人引導,藉助別人的視野和能量,才能突圍自己的侷限)

C,NeverLand再美好也擋不住你追逐成長的渴望,特別是你覺得你的人生裏不應該僅僅只有這些的時候,這種覺醒就會鞭策你從舒適區再走出來:爲了更未知的新挑戰

第七篇,職場環境裏值得信賴是最核心的部分,包括人品值得信賴,專業能力值得信賴,對未來的判斷值得信賴,協同能力和利益分享意願值得信賴

那篇講如何成爲ceo的文章很長,但其實可以更樸素一些:【值得信賴】

比如人品值得信賴,專業能力值得信賴,對未來的判斷值得信賴,協同能力和利益分享意願值得信賴

我覺得不管是自己追隨別人,還是別人追隨自己,最重要的一條肯定是【在一起,創造和分享更多價值】,其他都經不起考驗

第八篇,以貓眼對Coco和Dangal偏差600%+的預測爲例談真正的創造力市場是很難用數據模型進行估算天花板的

貓眼對一些爆發性電影的估算能力還是相對有限的,Coco從2.2億一路修正到13.1億,Dangal從2.9億一路修正到12.9億…

貓眼的估算是建立在預購數據,院線的預先排片態度,用戶觀影熱度監測,影片的製作規模,影片的參與陣容,影片的宣發規模,用戶的口碑監測,市場的影片競爭環境,票房補貼的投入多少,等嚴謹的估算基礎上的

這個真的說明數據模型對預測潛力產品來說是非常蒼白的,潛力產品的判斷來自於創造力和匹配市場需求的適應性,而不是來自於明顯可控的參數環境(就是可控的參數環境,也經常有0.5-1.5之間的倍數偏差,如果考慮每天出現的臨時調整的歷程,這個偏差還會更大)

我們前段時間分析的多款手遊大作滑鐵盧,以及類似不思議迷宮在不被看好預期的判斷下逆襲,基本上邏輯是相似的

每一次根據自身套路做出的預期判斷,經常都不能匹配或者乾脆悖逆了市場需求走向

…………

以前寫的一段反思

和不同的人交流,看不同的產品,接觸越多越敬畏我們平時所看不到的生態效應,很多我們短期只能看到片面或者暫時不能理解但是卻適應性崛起的,背後都有一個相對完善和複雜的生態,考慮和博弈的元素也遠比想象的複雜

輕易拍腦袋的草率判斷反而經常讓自己看起來很蠢

這也是我所反思的防禦型思維:眼裏都是表象的不足和草率的判斷

但事實上我們根本沒有抓到【它能活着並且可能活得很好】的生存之道,也不夠清楚它的市場適應性特徵究竟是什麼

基本上【看不懂】和【看不上】讓我們遠離了:貼近市場的機會和適應性崛起的創造力

每一家企業,每一款產品,每一個項目,都有:長處和短板

我們習慣性只看見短板,這種防禦性思維以規避風險的名義,漠視了它所安身立命的長處

別人的缺點我也有,抓住不放並沒有意義

別人的優點我不一定有,別人所擅長的可能就是他們所適應市場的

看的產品越多,接觸的人越多,以上的感觸越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao