以十幾個實際案例談聚焦,極致優化對公司適應性崛起的價值

目錄

第一篇,以Zynga,Zeptolab和Facebook早期的案例闡述:創業時講生態是不對的,你搞一堆空盆,一個空盆和十個空盆連在一起並沒有疊加效應,Mark Pincus回憶2007年Zynga創業時的情況:多款同步運作,但大部分做了無用功,後來聚焦到Zynga Poker一款上,事實證明Zynga Poker是Zynga10年來財報最核心的支撐產品

第二篇,在負能量遍佈的生存環境裏,我更傾向於:關注機會而不是關注問題(當然瞭解真實的環境是一切的基礎,但並不受困於真實的環境,而是在不脫離環境的現實上找到脫穎而出的可能機會)

第三篇,活躍移動設備12億,實際上這是一個超級存量市場,如果遊戲和應用沒辦法爭取到這麼龐大的存量用戶,而把希望盲目寄託在高速增量市場(或者看到增量趨勢趨緩就很絕望)本身這就是很奇怪的邏輯;大部分的遊戲都覆蓋不了存量市場的1/1000(千分之一,120萬用戶量級),那捨近求遠,把大餅畫給增量趨勢有什麼意義

第四篇,我們做產品都是奔着【做出產品】然後【共享利益】去的,目標都是靠產品賺到可觀的錢和聲譽,然後改變定位和命運,說其他的都是【背離生意】顧左右而言他的扯淡/瞎忽悠,所以最終核心一定是:一段時間艱苦卓絕的努力和奮鬥把它做好,然後共享利益

第五篇,Kickstarter上對【理想】,【信念】,【情懷】,【創意至上】的過度包裝,最終會導致產品的容錯程度非常低,大家都在超高預期下做事,容易導致不符合預期的雙輸

第六篇,大量競爭力移動遊戲公司都賣掉了,這個視角如果放到歐洲的環境就會感覺更明顯:這幾年在歐洲市場(包括歐洲化的以色列)冒尖的移動遊戲公司,稍微長大,就大部分都賣光了。這很早就讓遊戲獨立茁壯成長蒙上了一層陰影

第七篇,在四大Battle Royale遊戲荒野行動,終結者2審判日,小米槍戰,穿越火線槍戰王者的籠罩下,大部分遊戲包括新上架的遊戲都失去了下載競爭力,這也讓這段時間內強制新上架的產品遭遇了打不進用戶市場的尷尬,這是相對錯誤的時機

第八篇,這一輪手遊50款隨機抽檢中,部分公司可能遭遇了僞隨機(遊戲概率設計中常用的方式):包括騰訊,網易,和嗶哩嗶哩都有多款遊戲被選中,基本上意味着這次的抽查是有目標針對性的

第九篇,任何崗位都有輸出閾值的上下限,下限以不犯錯爲原則,上限以把事情做到最優爲原則,而選擇的關鍵一定是:歸屬感的營造

第十篇,所有的體驗有趣基本都是刻意營造和雕琢出來的,短暫歡樂的背後可能是長時間的嘗試和取捨博弈,大部分提供不了用戶的二次和重複體驗樂趣。想要給玩家帶來足夠的樂趣是所有的遊戲都想做到的,但也是最力不從心的環節

第十一篇,以Social Point,Kixeye,Kabam三大遊戲公司爲例,談公司是如何因爲產品適應性崛起的,又是如何因爲產品的斷層而陷入衰退困境的

第十二篇,以Shadow Fight 3,Dune!,Stack,Toon Blast爲例談產品的體驗優化是如何實現:題材和玩法的泛濫成災,並不會淹沒極致體驗創造的類型遊戲

kixeye(from gamesindustry.biz)

kixeye(from gamesindustry.biz)

 

第一篇,以Zynga,Zeptolab和Facebook早期的案例闡述:創業時講生態是不對的,你搞一堆空盆,一個空盆和十個空盆連在一起,Mark Pincus回憶2007年Zynga創業時的情況:多款同步運作,但大部分做了無用功,後來聚焦到Zynga Poker一款上,事實證明Zynga Poker是Zynga10年來財報最核心的支撐產品

Mark Pincus回憶2007年Zynga創業時的情況:多款同步運作,但大部分做了無用功,後來聚焦到Zynga Poker一款上,事實證明Zynga Poker是Zynga10年來財報最核心的支撐產品,包括10年後的現在還是(很多公司可能都有類似的經歷,受困於自願渙散,救贖於破釜沉舟的聚焦)

感覺上,以上說的還是以前老生常談的事:

(來自Zeptolab)It’s not really about a mass of games. It doesn’t help if you have 12 mediocre games”Any company has a limited amount of energy you can use to be successful. That’s why you have to Focus

(來自某公衆號,具體哪一個不太記得了)創業時講生態是不對的,你搞一堆空盆,一個空盆和十個空盆連在一起有啥區別

(來自我以前朋友圈的一段評論)同步做一大堆產品,求心理安慰的概率已經失去意義也就是我們早上說的做10個1%的事,已經明顯不如做1個10%的事原本的資源可以做1個10%,分拆成10個1%發力,最終大概率是什麼也做不成此外即使能成,一堆中庸偏上普通產品集羣的概念,在當前階段已經明顯不如一款拔尖產品能釋放的效能了

(來自電影The Social Network)肖恩帕克給馬克扎克伯格灌輸的Facebook未來理念。一樣的付出,你可以釣一條800磅的金槍魚,也可以釣十四條鮭魚,但問題就在這裏:你做了很多小事,很快一件一件都會失去意義,但你用來做了一件大事,這件大事就會成爲你一輩子的榮光

第二篇,在負能量遍佈的生存環境裏,我更傾向於:關注機會而不是關注問題(當然瞭解真實的環境是一切的基礎,但並不受困於真實的環境,而是在不脫離環境的現實上找到脫穎而出的可能機會)

在負能量遍佈的生存環境裏,我更傾向於截圖的邏輯:關注機會而不是關注問題(當然瞭解真實的環境是一切的基礎,但並不受困於真實的環境,而是在不脫離環境的現實上找到脫穎而出的可能機會)

負面是我們所要面對的殘酷生活最真實的一面,但這不重要,重要的是不要讓自己被吞噬掉,而更關鍵的是:變好的信念

我始終覺得信念是做事的前提,你不相信的你都不會全力以赴

第三篇,活躍移動設備12億,實際上這是一個超級存量市場,如果遊戲和應用沒辦法爭取到這麼龐大的存量用戶,而把希望盲目寄託在高速增量市場(或者看到增量趨勢趨緩就很絕望)本身這就是很奇怪的邏輯;大部分的遊戲都覆蓋不了存量市場的1/1000(千分之一,120萬用戶量級),那捨近求遠,把大餅畫給增量趨勢有什麼意義

騰訊大數據+騰訊移動分析2017Q3(從我自己的認知角度重新解讀):

A,活躍移動設備12億,實際上這是一個超級存量市場,如果遊戲和應用沒辦法爭取到這麼龐大的存量用戶,而把希望盲目寄託在高速增量市場(或者看到增量趨勢趨緩就很絕望)本身這就是很奇怪的邏輯

大部分的遊戲都覆蓋不了存量市場的1/1000(千分之一,120萬用戶量級),那捨近求遠,把大餅畫給增量趨勢有什麼意義

B,用戶更換新手機基本上考驗的就是應用的留存黏着度,上次我們聊過Talkingdata的數據,用戶每天打開的其實很有限(14款),那就意味着遊戲和應用需要進入用戶的日常體驗需要,包括相應的頻度,時間和情感投入,必要的關係鏈牽制,以及能夠有效協助用戶進行有效的時空置換(一個與現實環境不一樣的虛擬世界),同時有強可延續的持續性

這個角度,大部分的遊戲暫時都實現不了以上的不可替代性,也是我常思考的:如何構述一個全新的世界,然後把用戶嵌套進去

一個用戶刪掉微信,關係鏈就崩塌了;但一個用戶刪掉某款遊戲,缺憾感可能並不強烈,甚至遊戲在某個節點的設計惹怒了玩家一樣不留情面地被刪掉

遊戲中的Social相比現實關係鏈來講是非常脆弱的,靠什麼能夠讓自己進入用戶生活的日常,並且有長期可持續性,這是一個很有趣的問題

第四篇,我們做產品都是奔着【做出產品】然後【共享利益】去的,目標都是靠產品賺到可觀的錢和聲譽,然後改變定位和命運,說其他的都是【背離生意】顧左右而言他的扯淡/瞎忽悠,所以最終核心一定是:一段時間艱苦卓絕的努力和奮鬥把它做好,然後共享利益

未來,我再啓動下一個新項目時,會更注重團隊權責明確基礎之上的自願型的【全力以赴】了(自律,真誠,以及想做成一件事的迫切渴望)

我們做產品都是奔着【做出產品】然後【共享利益】去的,目標都是靠產品賺到可觀的錢和聲譽,然後改變定位和命運,說其他的都是【背離生意】顧左右而言他的扯淡/瞎忽悠

而產品開發週期內保障【一段時間艱苦卓絕的努力和奮鬥】是最必要的基礎

所以不如直接一點:

A,在產品開發週期內,你把它當成你這段時間內最重要的事情,屏蔽干擾和顧慮,全力以赴,把它做到你所能付出的最好

B,不管是提供資源的人,還是參與修築工程的人,把自己全力以赴投入後,在未來的產品成果裏能拿到的項目利益和公司利益先標註清楚

C,以保障利益能產出爲最核心訴求,如果被團隊多數人認爲【一個人(不管什麼角色)做不好自己的拼板,相對懈怠,扯了團隊面向利益的後腿】,那就優先約定好【不合適的人,在權責不協調的情況下,怎麼棄權退出】

我覺得,在現在的環境裏做產品,【取捨】已經變得很重要

【沒有切實的利益未來,就沒人全力以赴了】

【不能做到整體一致的全力以赴,切實的利益未來就不會存在】

這是很樸素的邏輯:與其淺嘗輒止瞎折騰,又投產比非常低地浪費一年,不如矢志拿一段全力以赴的時間賭賭未來,做階段性的權責捆綁(在職場虛耗很多年的估計更能體會)

反正:認真一次,對你來講又沒壞處

第五篇,Kickstarter上對【理想】,【信念】,【情懷】,【創意至上】的過度包裝,最終會導致產品的容錯程度非常低,大家都在超高預期下做事,容易導致不符合預期的雙輸

寫一段我之前寫的殘酷評論-Kickstarter的衆籌模式在理想運作中呈現了非常殘酷的幾個層面:

A,這個平臺匯聚了大量同樣講究【理想】,【信念】,【情懷】,【創意至上】的人羣,包括各種項目的發起人和衆籌的資金支持者

從理想開始,在現實結束

各種華而不實的包裝概念,一次次地讓項目發起人和資金支持者互相打臉

資金支持者:【我支持你是因爲我相信你構述的夢想】

項目發起人:【我選擇你是因爲我相信你有創意情懷】

然後事實比預想的還要難

資金支持者:【你的夢想毫無意義】

項目發起人:【你的情懷毫無耐心】

Kickstarter用錢扯下了彼此的遮羞布

喧囂過來,塗在雙方臉上的包裝都被擠掉了

資金支持者:【你根本沒資格談產品理想,你不過是販售概念的騙子】

項目發起人:【你的情懷也太廉價了,沒有半丁點的產品耐心和挫折承受力,你不過就是個投機主義者】

Kickstarter把曾經有同樣信念追求,或者假裝有同樣信念追求的人匯聚到了一起

做起來【考驗人性】的買賣

事實證明:雙輸進行時

B,Kickstarter給項目開發開啓了一扇門,但實際運作中的固有問題又悄悄地給掩上了

在資本市場對遊戲項目開發進行保守評估的2016,在開發者資金需求極度渴望的時刻,Kickstarter沒有迎來自己的再爆發,反而跟着尷尬萎縮,以前對明星項目追捧的大額衆籌也不復存在

Kickstarter和資本市場最大的差異,就是資金支持有【情懷】和【興趣】屬性

理論上找不到資本市場支持的【創意項目】應該在Kickstarter熱火朝天才對

但【你們(資本市場)不支持,我們(小額衆籌)支持】的繁榮盛況並沒有出現

反而,也跟着萎縮了

可能也隱性說明了幾個問題:

一)第一個是我們在A中分析的雙輸進行時

二)第二個是App Store和Google Play需要頻頻給獨立遊戲展臺,搖旗吶喊,他們在釋放他們支持力度的同時,其實也在說明一個超級問題:我再不幫你們說話,按照目前的自然演化格局,你們就要沒空間了

Kickstarter遊戲衆籌量的急遽萎縮,也在印證這個問題:衆籌變少了,反正開發了,也沒出路

之前在很多人爲App Store的獨立遊戲策略鼓掌時,我沒有評論,因爲App Store的行爲就是典型的對症下藥:如果你們能自然形成良性生態,App Store根本不操這份心

三)最近兩三年,好的創意產品其實空間是萎縮的,大家能舉的耳熟能詳的經典創意遊戲都是以前的

這個以前可能比大家能想的,還要久遠

遊戲生態本身就是一個系統,Kickstarter所反映的,資本市場的態度和App Store所支持的本質上是一樣的

Final Fantasy 12(from polygon.com)

Final Fantasy 12(from polygon.com)

第六篇,大量競爭力移動遊戲公司都賣掉了,這個視角如果放到歐洲的環境就會感覺更明顯:這幾年在歐洲市場(包括歐洲化的以色列)冒尖的移動遊戲公司,稍微長大,就大部分都賣光了。這很早就讓遊戲獨立茁壯成長蒙上了一層陰影

上次提到大量競爭力移動遊戲公司都賣掉了,這個視角如果放到歐洲的環境就會感覺更明顯:這幾年在歐洲市場(包括歐洲化的以色列)冒尖的移動遊戲公司,稍微長大,就大部分都賣光了

king(英國)-Activision Blizzard

Playtika(以色列)-巨人網絡

Supercell(芬蘭)-騰訊

Playdemic(英國)-Warner Bros

Pacific Interactive(英國)-Caesars

NaturalMotion(英國)-Zynga

Miniclip(瑞士)-騰訊

Mojang(瑞典)-Microsoft

Dragonplay(以色列)-Bally Technologies

Social Point(西班牙)-Take Two

Plarium(以色列)-Aristocrat

Innogames(德國)-Modern Times Group

Gram Games(英國)-New China Dragon(?)

Gameloft(法國)-Vivendi

Outfit7(英國)-金科文化

Future Games of London(英國)-Ubisoft

Bigpoint(德國)-遊族

eRepublik Labs(愛爾蘭)-Stillfront

Diwip(以色列)-Imperus

Chillingo(英國)-EA

Ketchapp(法國)-Ubisoft

Pxonic(俄羅斯)-Mail.ru

剩下現階段很強勢的也不太多了,比如

Rovio(芬蘭)

Playrix(俄羅斯)

G5(瑞典)

Seriously Digital(芬蘭)

Game Insight(立陶宛)

Nekki(俄羅斯)

Kiloo(丹麥)

GoodGame Studio(德國)

Wooga(德國)

Nordeus(塞爾維亞)

其實上面幾個,好些也風光不再了

第七篇,在四大Battle Royale遊戲荒野行動,終結者2審判日,小米槍戰,穿越火線槍戰王者的籠罩下,大部分遊戲包括新上架的遊戲都失去了下載競爭力,這也讓這段時間內強制新上架的產品遭遇了打不進用戶市場的尷尬,這是相對錯誤的時機

過去的一個月,在四大Battle Royale遊戲荒野行動,終結者2審判日,小米槍戰,穿越火線槍戰王者的籠罩下,除了:王者榮耀,歡樂鬥地主,開心消消樂,最強NBA,節奏大師,賓果消消消,我的世界,球球大作戰和跳舞的線這些經典下載遊戲之外,其他遊戲,包括新上架的遊戲,基本都沒有表現出下載競爭力

在現象級的Battle Royale狂潮面前,上架新遊戲,對於產品機會,發行,市場,買量,都不是理想的時機和選擇

在10月下旬到11月,上架的新產品,毫不例外,都有下載支撐基量不足的困惑:不管開局流水有多好,用戶基礎不夠厚實,很快就面臨後勁不足的壓力

在王者榮耀都面臨被擠壓的環境裏和時間點上架新遊戲,雖然勇氣可嘉

【但孫子兵法說:善用兵者,避其銳氣,擊其惰歸】

明知道風不在自己身上吹,還要硬上,那就要接受被打折扣再折扣的風險

好些遊戲剛露臉就銷聲匿跡了

【產品達到發行標準】和【產品什麼時候上架合適】本質上是兩回事

最後,用戶的時間分配,是此消彼長的零和遊戲

第八篇,這一輪手遊50款隨機抽檢中,部分公司可能遭遇了僞隨機(遊戲概率設計中常用的方式):包括騰訊,網易,和嗶哩嗶哩都有多款遊戲被選中,基本上意味着這次的抽查是有目標針對性的

看了下名單,這一輪手遊50款隨機抽檢中,部分公司可能遭遇了僞隨機(遊戲概率設計中常用的方式):騰訊5款(歡樂鬥棋牌,魂鬥羅歸來,龍之谷,亂世王者,奇蹟暖暖)網易5款(光明大陸,勁舞團,率土之濱,陰陽師,鎮魔曲)Bilibili3款(碧藍航線,命運冠位指定,神代夢華譚)遊族3款(狂暴之翼,少年三國志,西遊女兒國)

其他諸如Tap4Fun,三七互娛,陌陌遊戲,完美/祖龍都有兩款被隨機…

其他被隨機的也基本是熱門公司旗下產品:Funplus,米哈遊,雷霆遊戲,天神娛樂,紫龍遊戲,Elex,Com2us,巨人網絡,IM30,盛大,IGG,中手遊,華清飛揚,艾格拉斯,萬達院線遊戲…

整個名單大部分來自當下Grossing Top 100(Game)的遊戲(獨立遊戲Never Gone,可能是風格幽暗的問題)

第九篇,任何崗位都有輸出閾值的上下限,下限以不犯錯爲原則,上限以把事情做到最優爲原則,而選擇的關鍵一定是:歸屬感的營造

這篇演講(關於管理的軍事化傾向)的主題其實可以理解(原文太囉嗦,我重新構述一下)

所有制理解偏差,上層覺得自己恩澤了整個體系,只有在他的統籌下事情才能可控地變好,因此不允許意外,所有人按照規劃齊整運作

任何不符合預期被被認爲失控

換句話說,下層都是構造性螺絲釘工具,意圖就是沒有偏差有序地完成上層意志

這與實際情況是完全悖離的

企業的核心邏輯在協同創造

也就是我們常分析的:任何崗位都有輸出閾值的上下限,下限以不犯錯爲原則,上限以把事情做到最優爲原則

在羣體中,如果一個人認定在一個環境裏,不太可能實現自我價值(包括自我施展,以及基於施展基礎之上的高回報),要麼拋棄羣體單飛,要麼向羣體妥協,以假裝服從的方式來掩藏自己的懈怠

很顯然,我們分析一個既存的架構,大部分只能看見懈怠:人身上只有標籤,標籤替代了人,換句話說被標籤替代的人,不需要最高閾值的輸出,平均化就能被滿意

這也是我們在管理領域最害怕的現象:大家都服從規則,在規則框架內無可挑剔,但每一個個體的輸出閾值都不是以事情最佳化爲前提,而是以符合規則爲前提,那這裏所妥協的就是產品的創造力

成員和企業之間的合夥關係不能被確認,就會存在:

A,流失風險

B,無歸屬感風險,無歸屬感工作就會流於表象化

作爲管理者:你很滿意上下一盤棋,所有人都服從命令

但問題就在這裏:你不知道誰不開心,不開心很重要,不開心要麼離開,要麼懈怠

可是爲了敷衍制度化,不開心大部分不會寫在臉上,但背後充滿羣體吐槽

換句話說,大家在公司裏,一個你很滿意的拼圖形象

私底下,那就不一樣了,你可能就是茶餘飯後那個一無是處的被評論者

這就是最糟糕的,在輸出閾值的上下限裏,不把成員當有精神和個人意志的合作伙伴,那大半隻能收穫他輸出閾值的最下限

第十篇,所有的體驗有趣基本都是刻意營造和雕琢出來的,短暫歡樂的背後可能是長時間的嘗試和取捨博弈,大部分提供不了用戶的二次和重複體驗樂趣。想要給玩家帶來足夠的樂趣是所有的遊戲都想做到的,但也是最力不從心的環節

有什麼是開發商不願意告訴玩家的,這篇很久以前的問答又被挖掘出來了,再分享一下:

1)所有的體驗有趣基本都是刻意營造和雕琢出來的,短暫歡樂的背後可能是長時間的嘗試和取捨博弈,大部分提供不了用戶的二次和重複體驗樂趣

想要給玩家帶來足夠的樂趣是所有的遊戲都想做到的,但也是最力不從心的環節

玩家最終要流失於厭倦是產品必然的歸宿

2)開發是一個相對摺騰的進程,有可能玩家體驗到的,並不是開發者初衷所想要提供的內容,玩家最終體驗到的可能就是開發者陰差陽錯或者不得已妥協的內容而已

換句話說,玩家在宣傳廣告裏看到的,或者在開發者介紹裏所看到的內容,並不一定就是玩家最終能體驗的內容

有可能更好,但大部分肯定偏離雙方的預期(開發者營造的,或者玩家自己想當然的)

3)產品的最終出爐可能要歷經九死一生,遭遇重重困難,多少次都要放棄了,團隊情緒和狀態一次次瀕臨崩潰和離析的邊緣,甚至已經有點烏煙瘴氣了。

但只要產品熬到上線並有相應的市場,你聽到的將永遠是咬着牙可歌可泣的奮鬥歷程,大家團結一致奉獻一切纔有了最終的理想結果。

連挫敗中的互相攻擊,也成了激勵對方更有幹勁的有效激勵手段。

4)f2p免費模式遊戲本質上經歷了兩次設計:

第一次是無差別的體驗設計,在這個階段更多基於基礎的核心玩法體驗和相應的關卡進階邏輯,這條通路是面向每一個玩家的

第二次是有效的分層體驗設計,在這個階段開始服務於如何營造付費玩家的優越體驗,就產生了兩種有效方式:

第一種是,新增額外價值,也就是花錢有不花錢沒有

第二種是,回過頭來限制不花錢的玩家,把原先提供的基礎服務進行二次修訂,這種修訂主要是基於製造更多的障礙,也就是不花錢也能執行,但有各種各樣的執行障礙

5)玩家很艱難才能實現的遊戲體驗,對於開發者只是一個輕而易舉的調整

換句話說,玩家玩得再牛逼,對於開發者而言,想要控制玩家的進程就控制玩家的進程,想要控制玩家的體驗就控制玩家的體驗

這是沒有任何商量餘地的,如果玩家想要獲得想開發者那樣大的調控權力,結果就是被封殺

第十一篇,以Social Point,Kixeye,Kabam三大遊戲公司爲例,談公司是如何因爲產品適應性崛起的,又是如何因爲產品的斷層而陷入衰退困境的

回覆朋友的問題:關於適應性崛起和摸索中的瓶頸

舉三個典型案例:Social Point,Kixeye,Kabam,都是在數年艱難摸索一番後(Kabam,2006年,起源於Watercooler;Social Point,2008年;Kixeye,2007年,起源於Casual Collective,過程也是各種折騰),成爲Facebook平臺最牛的Midcore遊戲開發商

當年Social Empire(Social Point),Dragon City(Social Point),Backyard Monsters(Kixeye),Battle Pirates(Kixeye),Dragons of Atlantis(Kabam),Kingdoms of Camelot(Kabam)都是Facebook平臺最經典的Midcore遊戲

這就是適應性崛起,在Facebook找到最好Midcore遊戲最好的生存空間,成爲最牛的Facebook產品開發商

至於摸索中的瓶頸,在沒做出成功作品以前的瓶頸都算經歷,這裏只討論成功以後的部分

Kabam是移動遊戲轉型的典範,現在包括Marvel Contest of Champions都還是競爭力遊戲,但遊戲資產都已經分批出售(比如出售給蓋婭互娛,比如出售給NetMarble)…未來至此截止

Social Point移動領域的轉型力作在2012年的Dragon City Mobile和2013年的Monster Legends,自此以後長達漫長的四年陷入摸索階段,不再推出匹配身份的力作,最後以2.5億美元出售給Take Two

至於Kixeye,2013年的Backyard Monsters並沒有成功移動化,自此陷入了更漫長的產品荒,War Commander:rogue Assault和VEGA Conflict,也沒有讓Kixeye重新進入Top的行列,至於TOME:Immortal Arena也沒見發力

大概這就是可以回溯的歷史:在摸索中,適應性崛起;又在摸索中,找不到合適方向中掙扎

舉這三家,只要是這三家的軌跡是相對同步的

第十二篇,以Shadow Fight 3,Dune!,Stack,Toon Blast爲例談產品的體驗優化是如何實現:題材和玩法的泛濫成災,並不會淹沒極致體驗創造的類型遊戲

Nekki的Shadow Fight 3,脫掉了Shadow,進入了Chair Entertainment模式,很快Infinity Blade系列123,在同行的襯托下,下載量在同一個週期內都出現了大幅度攀升(然後保持住趨勢)

類似的情況,諸如Voodoo推出Dune!,有點沉寂的Andreas IIIiger的Tiny Wings,同樣在同行的襯托下,同一個週期內,躍升了一個下載檔次(然後保持住趨勢)

當然,以上不是我想說的

我想說的是Ketchapp的模式,從The Tower,到Stack,再到The Tower Assassins Creed,一個玩法,三層皮

這就回到我們三天前探討的話題

Playdemic的Golf Clash,Playrix的GardenScapes,Peak Games的Toon Blast,Jam City的Panda Pop和Miniclip的8 Ball Pool的成功和長期保持競爭力,其實還是能夠說明:

題材和玩法的泛濫成災,並不會淹沒極致體驗創造的類型遊戲

比如,這一輪的軍事演習遊戲PK中,很明顯終結者2:審判日的體驗更勝一籌

當然以上想說的是:要進入Mass Market領域角逐,題材和玩法的類型化就必然迴避不了,但狹路相逢,優質體驗者勝

本文整理自週末的朋友圈思考,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao