產品內部體驗易用性設計和外部用戶識別易用性分析及其他20篇

以前我們做內容其實一直想致力於做一個事情:讓有價值的深度文章儘可能詳盡,讓新聞性泛化內容儘可能簡略

比如下面這些來自過去一段時間我自己寫的朋友圈內容,擠一擠,最後就剩一句話還有一點價值可讀性

目錄:

第一篇,莊子《大宗師》這句:以其知之所知以養其知之所不知,大概就是在夯實的基礎上領悟更多,在巨人的肩膀上看得更遠,在好產品的基礎上做得更好

第二篇,曾經看不上移動遊戲的兩大巨頭Activision Blizzard和Nintendo,重新定義移動戰略,足夠說明遊戲市場的Mobile化演進變遷纔是大趨向

第三篇,icon是市場和用戶識別產品特徵價值的第一印象,IP產品的形象識別特徵化屬性設計明顯遠高於非IP產品的視覺衝擊性(非IP的icon識別性偏弱)

第四篇,對當下王者榮耀的兩個判斷,一個是對偏中重度遊戲進行國民性體驗的滲透和躍升,一個是擴展了市場對競爭力產品如何實現高存量活躍用戶+高日常增量用戶+穩定性三個層面的認知

第五篇,Strategy策略元素幾乎是10億美元級別超長運營週期移動遊戲的核心要素,激活和保持了Battle和Cultivate長達數年持續有趣有吸引力

第六篇,移動遊戲格局向資源型集中,驅動了市場從成功公司向上尋求資源(存在資源分配問題),同步走向了中間中堅發行環節的抱團用力開始運作產品的聯合發行模式

第七篇,移動端的少量頭部適應性產品基本形成了半壟斷格局:一個是常年持續活躍運營,一個是常年保持最強勁的營收競爭力,每年做總結的時候表現最好的大半都是老面孔,所以問題就在於什麼纔是所謂的適應性

第八篇,App Store中國區Grossing Top 50近期最常見的四種形態:A,有IP標籤 B,有明星代言標籤 C,有IP標籤+有明星代言標籤 D,符合刷榜自充特徵標籤

第九篇,在網絡環境,流量計費環境,用戶設備性能更高的支持下,遊戲的安裝包Size大小不再是用戶的下載限制選項,怎麼實現用戶有好的下載衝動纔是真正的下載限制選項

第十篇,在遊戲設計層面有兩個核心癥結:一個是遊戲內部的易用性設計問題,一個是遊戲在用戶產品的初次識別設計上的易用性問題,特別是後者直接影響了市場運作的實際效果

第十一篇,這是我所喜歡的邏輯:所謂理論研究能同時支撐自己用這些理論先做對自己有價值的事情是研究的優先選項,如果不能,那一定是做了假的研究

第十二篇,遊戲的邏輯範疇:爲用戶樹立目標-》在目標實現的道路上設置障礙-〉在設置障礙的同時提供有彈性的解決方案(至於用戶間的比照,則大部分建立在解決問題的程度和解決方案的優劣上)

第十三篇,兩則小故事:《後漢書-班樑列傳》寫班超成名前說他有志向,[左右皆笑之];《三國志-諸葛亮傳》寫諸葛亮成名前說他有志向,[時人莫之許也],大概說的是他爲他的志向而奮鬥,其他的關你說閒話的屁事

第十四篇,在任何環境裏,任何的斷章取義和惡意的扭曲解讀,在二次傳播裏都會帶來致命的障礙理解:你所認爲的好像就是這個樣子,其實本質上都是被不專業的人帶到溝裏的偏差

第十五篇,以前評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能打造出產品的持續成功;現在評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能扛得住產品的連續失敗

第十六篇,隨着移動遊戲在Mobile(適配移動特徵的操作和機制設計)-Social(強交互屬性)-Usability(易用性更Brainless)三大特徵越來越顯性的趨勢下,用戶會越來越突破類型化的鉗制而屈從自己的慾望滲透:從經營一個更好的人(虛擬自我)到成就更好的世界統治力(掌控慾望)

第十七篇,在產品環境裏,擅長基礎上的深度挖掘能夠釋放的價值遠超過羨慕別人那些賺得盆滿鉢滿的品類再進行的嘗試性試錯,試錯往往只會驗證[原來自己的短板真的是短板啊]

第十八篇,大部分的類型產品成功背後都有相應隱祕的門道,包括各種深坑試錯和運營累積起來的護城河,即使表面上看起來是無比誘人的繁榮景象,到處都是賺錢的人,但貿然進去也只能發現:撕開華麗表象,裏面還是殘酷的叢林

第十九篇,Failure still sucks,You should still try not to fail:在一個要死的局裏,你沒有能力爲破局找到該有的解決方案,這就意味着失敗展示了你的瓶頸,而不是失敗破除了你的瓶頸

第二十篇,Supet Data和App Annie長期以來的估算數據一直在說明一個趨向:深耕區域化的遊戲,正在比泛全球佈局的遊戲,獲得更多更好的流水和營收競爭力

The Legend of Zelda: Breath of the Wild

The Legend of Zelda: Breath of the Wild

 

第一篇,莊子《大宗師》這句:以其知之所知以養其知之所不知,大概就是在夯實的基礎上領悟更多,在巨人的肩膀上看得更遠,在好產品的基礎上做得更好

莊子在《大宗師》一篇中談到的我們學習認知的奧義:【以其知之所知以養其知之所不知】

用所通曉的知識哺育、薰陶他智慧所未能通曉的知識,從而達到新的認知境界和高度

也即是:在熟悉既有知識和規則的基礎上,再造出基於此的認知領悟

這條路也是傳統所謂的繼往開來

第二篇,曾經看不上移動遊戲的兩大巨頭Activision Blizzard和Nintendo,重新定義移動戰略,足夠說明遊戲市場的Mobile化演進變遷纔是大趨向

曾經看不上移動遊戲的兩大遊戲巨頭Activision Blizzard和Nintendo,最終不僅要擁抱移動遊戲,還要把Mobile Games中的F2P模式當成未來角逐用戶市場的核心戰略

大概這就是市場演進趨勢不可逆的力量

第三篇,icon是市場和用戶識別產品特徵價值的第一印象,IP產品的形象識別特徵化屬性設計明顯遠高於非IP產品的視覺衝擊性(非IP的icon識別性偏弱)

在成堆的icon環境裏,icon的獨特設計能被用戶強力識別就變得異常關鍵,特別是你花了代價啓用了IP資源,如何從用戶第一印象角度識別到【你的產品有IP加持】就非常重要

如果有高識別形象就啓用高識別形象,比如:火影忍者,魂鬥羅歸來,龍珠激鬥,拳皇98終極之戰OL,航海王起航

如果沒有對應的高識別形象,就直接啓用文字嵌入了,比如:夢幻西遊,大話西遊,倩女幽魂,天下,天龍八部,仙劍奇俠傳五,龍之谷,尋仙,問道,蜀門,誅仙,夢幻誅仙,傳奇世界,古龍羣俠傳2,征途,勁舞團,魔域,Marvel future fight,Marvel contest of champions,Star War:Galaxy of Heroes,Fire Emblem Heroes,Transformers:Earth Wars

在icon堆裏,抓不到眼球基本就被跳過去了…

非IP資源的遊戲icon,有公司的Logo註解加以強化(比如騰訊,網易,Zynga,EA),也有產品以塑造獨特特徵加以強化的(比如Supercell的COC那張誇張的頭部特寫,後來引發了一堆的模仿icon,比如King的CC Saga,比如Rovio的Angry Birds)

其他,大部分脫離描述環境,單憑icon是無法識別的,哪怕畫得再好

換句話說,不能從icon裏引發關聯聯想

第四篇,對當下王者榮耀的兩個判斷,一個是對偏中重度遊戲進行國民性體驗的滲透和躍升,一個是擴展了市場對競爭力產品如何實現高存量活躍用戶+高日常增量用戶+穩定性三個層面的認知

與王者榮耀相關的兩個問題,就說我自己想說的(大部分眼裏只有情緒的答案我都不喜歡)

(問答1)說一個簡單的視角:不管是發行在王者榮耀以前的,還是發行在王者榮耀之後的;不管是輕度休閒遊戲還是中重度沉浸遊戲;不管是自然下載驅動還是刷榜下載驅動

在新用戶日常增量上,都比不過王者榮耀,並且優勢不是一天兩天,而是長期是這樣

一款遊戲,第一基礎就是用戶量級,目前,所有的遊戲,活躍的存量用戶都不如王者榮耀;目前,所有的遊戲,日常增量用戶數都不如王者榮耀

………………

相比而言,那些日常增量用戶有限,只靠存量活躍用戶支撐充值的遊戲,離危機反而會更近一些

不少有營收競爭力的遊戲日常用戶增量已經很有限了

(問答2)其實我反倒覺得每一次現象級產品的出現都是新一輪用戶拓展(用戶到達和滲透)和養成(用戶體驗和消費)的開始

Social Game早期的Zynga的絕對爆款FarmVille(包括國內社交平臺的農場遊戲)

Mobile Game早期的Rovio的絕對爆款Angry Birds和Halfbrick的絕對爆款Fruit Ninja

騰訊的王者榮耀也基本相似:

將用戶滲透到達和用戶體驗養成推向新的階段

非常規意義上的用戶,快速養成,成爲遊戲玩家

非正式和非重度玩家,快速養成,成爲沉浸式玩家

我覺得,每一次現象級產品的出現,都是一次市場再教育機會

這些產品之前和之後,用戶市場體現出來的遊戲感和遊戲狀態是完全不一樣的

在王者榮耀之前,誰敢斷定這麼Hardcore向的MOBA能成爲國民遊戲嗎

現在誰都能體驗和欣賞MOBA遊戲了

這對用戶市場的滲透和養成就是一次躍進

王者榮耀將國內的用戶市場形態一下子提升至了新階段

第五篇,Strategy策略元素幾乎是10億美元級別超長運營週期移動遊戲的核心要素,激活和保持了Battle和Cultivate長達數年持續有趣有吸引力

早先梳理過一些10億美元級別營收的手機遊戲,不過那只是乾巴巴的名單,但如果把這些產品剝離出來,按類型重新拆解就會有意思起來的

Supercell的Clash Royale,類型【CCG+MOBA】運營19個月

騰訊的王者榮耀,類型【MOBA,或ARTS】運營24個月

MZ的Mobile Strike和Game Of War,類型【4X Strategy】分別運營27個月和51個月

Com2Us的Summoners War,類型【Strategy+RPG】運營40個月

Mixi的Monster Strike,類型【RPG+Strategy】運營50個月

Supercell的Clash Of Clans,類型【Strategy】運營62個月

Gungho的Puzzle & Dragons,類型【Match Three + RPG + Strategy】運營68個月

大部分共同點都是:

A,運營週期長

B,遊戲營收數額高

C,挖掘【Strategy】元素

保持Battle和Cultivate持續有趣有吸引力的都是滲透其中的【Strategy】

另外據Survey Monkey的數據,Strategy方向遊戲的ARPDAU(Average Revenue Per Daily Active User)是0.5美元,與此相比照,Casino是0.19美元,Racing是0.19美元,Action是0.18美元,Casual是0.15美元,Simulation是0.14美元,Arcade是0.12美元,Family是0.11美元,Sports是0.08美元,Word是0.03美元

當然需要解決的問題是大面積廣告投放買回來的用戶,如何有效留存

根據Apptopia的數據,Clash of clans,Game of War和Mobile Strike三大標杆遊戲的14天留存都只有7%左右

第六篇,移動遊戲格局向資源型集中,驅動了市場從成功公司向上尋求資源(存在資源分配問題),同步走向了中間中堅發行環節的抱團用力開始運作產品的聯合發行模式

手機遊戲已經慢慢發展到了需要兩家或多家優質資源型發行公司聯手發行產品的階段了,雖然聯手發行也不一定能保障產品最終能在用戶市場獲得成功

這個比早先【成功公司也在向上尋找更大的資源渠道】更進一步了,因爲向上大資源渠道也面臨資源協調分配的問題

所以,很明顯:抱團從產業的中間中堅環節開始

第七篇,移動端的少量頭部適應性產品基本形成了半壟斷格局:一個是常年持續活躍運營,一個是常年保持最強勁的營收競爭力,每年做總結的時候表現最好的大半都是老面孔,所以問題就在於什麼纔是所謂的適應性

這個截圖可以稍微註解下:基本上當前的遊戲環境仍然是匹配市場特徵的適應性【老遊戲】以及他們衍生產品的天下,比如King的Candy Crush Saga,Supercell的Clash Of Clans,Machine Zone的Game Of War,MiXi的Monster Strike,Gungho Online的Puzzle & Dragons(當然也包括常年盛行的頂級遊戲IP的移植,比如網易的夢幻西遊,大話西遊,倩女幽魂,騰訊發行的龍之谷,Netmarble和NcSoft各自發行的Lineage系列)

說明,適應市場環境的移動遊戲:A,可以常年持續運營 B,可以常年保持強勁的營收競爭力

前提是:如何打造適應性的產品

特別是:在相對弱勢的條件下打造適應性的產品

第八篇,App Store中國區Grossing Top 50近期最常見的四種形態:A,有IP標籤 B,有明星代言標籤 C,有IP標籤+有明星代言標籤 D,符合刷榜自充特徵標籤

App Store中國區Grossing Top 50近期最常見的四種形態:A,有IP標籤 B,有明星代言標籤 C,有IP標籤+有明星代言標籤 D,符合刷榜自充特徵標籤(討論:略)

只有極個別不屬於上述範疇

且【無IP】+【無代言】的遊戲在Theme上具有很明確的歷史背景代入感

以上是對上上一條朋友圈【好的賣相】概念的補充

毫無例外,在用戶的認知識別上都具有很標準的【易用性】特徵

第九篇,在網絡環境,流量計費環境,用戶設備性能更高的支持下,遊戲的安裝包Size大小不再是用戶的下載限制選項,怎麼實現用戶有好的下載衝動纔是真正的下載限制選項

在調研環境裏,App Store中國市場強營收競爭力遊戲的安裝包Size大小,已經遙遙領先於日本市場,韓國市場和美國市場,比如韓國市場Top 5的平均安裝包Size只有100M左右…

這個和傳統說法的控制安裝包大小有非常明顯的差異

取樣強營收競爭力遊戲的平均安裝包大小已經接近1000M,超過2000M還有超級表現的比如劍俠情緣(2.5G),比如崩壞3(2.8G)…

這個還不包括下載聯網後可能存在的後續更新

在國內,用戶對大安裝包的下載意願差這一說法,已經被更新了

第十篇,在遊戲設計層面有兩個核心癥結:一個是遊戲內部的易用性設計問題,一個是遊戲在用戶產品的初次識別設計上的易用性問題,特別是後者直接影響了市場運作的實際效果

Emotion(用戶情感)是我最關注的產品邏輯之一,包括兩個板塊,A,一個是遊戲內在設計 B,一個是用戶外衍判斷

我們在市場調研中非常感興趣的一塊就是:遊戲產品的營銷投產比,遊戲的下載量,遊戲的下載週期,遊戲下載熱度的持續性

因爲在同質模塊和架構的產品環境裏,【好的賣相】始終是第一位,不是【好的設計】第一位,而是【好的賣相】第一位

這是我們這一輪調研後,我對我自己的一次糾偏

在你很難折騰出更獨特更差異化的遊戲體驗時,【好的賣相】是你面向用戶最好的自我推銷

這裏涉及到了初次選擇認同中的兩條重要分支:A,一條是因爲熟悉帶來的親近感 B,一條是因爲興趣帶來的接近意願

這和遊戲展開後呈現的吸引力是完全不一樣的,比如體驗上的吸引力,比如獲得上的吸引力,比如交互上的吸引力

所以很多產品體驗上可能一般,但初次識別的功力反倒做得更到位,比如代言人,比如IP,比如題材挖掘,比如風格挖掘…

這也是我們決心更換Theme的原因

不僅產品內部設計有易用性問題

用戶的產品識別也有超明顯的易用性問題

而用戶在產品初次識別上的易用性是我早先忽略比較多的

titan fall assault (from pocketgamer.biz)

titan fall assault (from pocketgamer.biz)

第十一篇,這是我所喜歡的邏輯:所謂理論研究能同時支撐自己用這些理論先做對自己有價值的事情是研究的優先選項,如果不能,那一定是做了假的研究

(以下只是針對標題說的)這是我所喜歡的邏輯:所謂理論研究能同時支撐自己用這些理論先做對自己有價值的事情是研究的優先選項

如果不能支撐自己做自己想做的事情,那麼只能說明:A,理論太前瞻,只是探索了新方向,暫時涉及不到實踐層面 或者 B,理論是忽悠型的,不能支撐實戰,所以沒辦法用在自己身上爲自己創造價值

這也是我對很多指點江山的雞湯理論不感興趣的原因,如果真好就優先服務自己的產品做了,不會廉價地以很有道理的方式共享出來

第十二篇,遊戲的邏輯範疇:爲用戶樹立目標-》在目標實現的道路上設置障礙-〉在設置障礙的同時提供有彈性的解決方案(至於用戶間的比照,則大部分建立在解決問題的程度和解決方案的優劣上)

昨天的邏輯感覺不夠明確,可以重新表述爲:爲用戶樹立目標-》在目標實現的道路上設置障礙-〉在設置障礙的同時提供有彈性的解決方案(至於用戶間的比照,則大部分建立在解決問題的程度和解決方案的優劣上)

原朋友圈:今天有朋友問的一個問題:遊戲是如何模擬人生的

在複雜的邏輯下看起來可以更抽象化剝離,比如這麼理解:樹立目標-》在目標實現的道路上設置障礙-〉自我優化-》博弈環境-〉實現預期目標

再休閒再簡單的遊戲也離不開這個套路

第十三篇,兩則小故事:《後漢書-班樑列傳》寫班超成名前說他有志向,[左右皆笑之];《三國志-諸葛亮傳》寫諸葛亮成名前說他有志向,[時人莫之許也],大概說的是他爲他的志向而奮鬥,其他的關你說閒話的屁事

《後漢書-班樑列傳》寫班超成名前的立志和受嘲諷

【大丈夫無它志略,猶當效傅介子、張騫立功異域,以取封侯,安能久事筆研間乎?左右皆笑之】

情節幾乎和《三國志-諸葛亮傳》寫諸葛亮成名前的立志和受嘲諷

【亮躬耕隴畝,好爲《梁父吟》。身高八尺,每自比於管仲、樂毅,時人莫之許也】

幾乎如出一轍

最後是這句:超曰:“小子安知壯士志哉!”

第十四篇,在任何環境裏,任何的斷章取義和惡意的扭曲解讀,在二次傳播裏都會帶來致命的障礙理解:你所認爲的好像就是這個樣子,其實本質上都是被不專業的人帶到溝裏的偏差

感覺自己以前在微博上論辯還是特別密集積極的,看到偏頗的不表述一段都挺難受的,現在基本就不想浪費力氣了

A,亞里士多德首先認爲存在源自於物料和形式的共同支撐到巴門尼德就做實爲完全的思辨形態:非存在不存在,而到了康德那裏就具有了先驗性色彩:存在已經是自在之物的判斷,如果從胡塞爾、海德格爾和薩特入手存在幾乎已經演化爲新的認識論,至此重回柏拉圖的理念:你要認知的本來就存在,你只是再發覺它而已

B,畢加索的藍色時期和非洲藝術時期幾乎判若兩人,高更前期的輕形式和重色彩和後期的失比例就是明顯不同的嘗試,梵高讓人震撼的可能是《星夜》(視覺衝擊遠遠超過蒙克的《吶喊》)或者那幅割掉耳朵後的自畫像而不是《十五朵向日葵》,塞尚風格更是搖擺有完全的印象化還有純粹的自然主義更有巴洛克傾向

C,王國維雖然字靜安,學人也完全推崇他三境界論,但還歸史實他除著述外抗爭性行爲幾乎都與時代風雲變幻相捆綁,他的兩次自殺行爲都與革命對舊秩序撼動相關,他的關鍵性論戰比如質疑張謇的廢廟立學,批判張之洞的廢哲讀經,否定政策的學而優則仕(以官獎勵學問,這幾乎是所有朝代的延續傳統)也緊隨時事

D,魏晉風流的類型化偏明顯,從竹林七賢到蘭亭名士都以酒以藥以資容以神韻爲特徵(不管是以鬱郁而自我放縱的劉伶型還是天才懶散尋仙養生的嵇康型都有某種刻意性),反不如其他的所謂文化狂士有意思,諸如:去羈絆而逍遙無恃的莊子型,挾伺禮以藐君上的孟子型,曠才而至於真癲的徐渭型,更能貼近名士的理解

第十五篇,以前評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能打造出產品的持續成功;現在評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能扛得住產品的連續失敗

以前評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能打造出產品的持續成功

現在評估一家遊戲公司實力很重要的標準是:能扛得住產品的連續失敗

第十六篇,隨着移動遊戲在Mobile(適配移動特徵的操作和機制設計)-Social(強交互屬性)-Usability(易用性更Brainless)三大特徵越來越顯性的趨勢下,用戶會越來越突破類型化的鉗制而屈從自己的慾望滲透:從經營一個更好的人(虛擬自我)到成就更好的世界統治力(掌控慾望)

Flurry的這份研究數據跟我們一年半以前把所有的資源和精力轉到SLG領域的思考邏輯幾乎一致:

The report found that the number of sessions in role-playing games fell 29% year-on-year, while casual game sessions dropped 23% year-on-year. Conversely, board and strategy games saw session numbers increase 29% year-on-year, while racing games saw their sessions numbers grow by 26%

我們當時認爲的角度之一就是:

隨着移動遊戲在Mobile(適配移動特徵的操作和機制設計)-Social(強交互屬性)-Usability(易用性更Brainless)三大特徵越來越顯性的趨勢下

用戶會越來越突破類型化的鉗制而屈從自己的慾望滲透

A,Role Playing Games,跟着一個英雄角色成長,經營自我的Ego-Strength,實現內在的疊加升華Sublimation

B,Strategy Games,操刀布局,主宰一個世界的Command,是一種外延拓展的統治力Dominant

Mobile(適配移動特徵的操作和機制設計)-Social(強交互屬性)-Usability(易用性更Brainless)則實現了從A到B的更好過渡:從經營一個更好的人(虛擬自我)到成就更好的世界統治力(掌控慾望)

第十七篇,在產品環境裏,擅長基礎上的深度挖掘能夠釋放的價值遠超過羨慕別人那些賺得盆滿鉢滿的品類再進行的嘗試性試錯,試錯往往只會驗證[原來自己的短板真的是短板啊]

舉個最典型的完全涇渭分明的超級例子

網易做【過去,歷史向】的遊戲,簡直所向披靡

比如:夢幻西遊-大話西遊-倩女幽魂-陰陽師-率土之濱-光明大陸-鎮魔曲-大唐無雙-天下-大航海之路

沒有一款不是賺得盆滿鉢滿的

……………

但網易做【未來,科幻向】的遊戲,同樣是精湛的製作工藝,但效果肯定是偏離預期的

比如天啓聯盟-重裝突擊-永恆邊境-元起戰姬學院-無盡戰區覺醒-鋼鐵黎明-太空戰機2-蘑菇戰爭-末日孤艦-絕地戰警

…………………

這中間有IP因素的影響

但類型遊戲數量多了,還是能夠看到明顯的分岔口的

第十八篇,大部分的類型產品成功背後都有相應隱祕的門道,包括各種深坑試錯和運營累積起來的護城河,即使表面上看起來是無比誘人的繁榮景象,到處都是賺錢的人,但貿然進去也只能發現:撕開華麗表象,裏面還是殘酷的叢林

(這個問題其實寫的是:即使看起來很賺錢,但是你不擅長,你也賺不到,甚至還要再虧一點研發成本)在Playtika,DoubleDown,BigFish Games,Pacific Interactive,DoubleU,Product Madness,Zynga的盈利模式面前,很少有產品開發公司抵擋得了誘惑的

舉幾個典型公司的例子(只涉及海外公司,國內做這個方向的公司很多,但也偏向海外運營),比如:

也就是偏離主營方向也要做(基本做不起來)

King(Activision Blizzard旗下),主營品類Candy Crush Saga系列,介入項目Royal House Slots

Scopely(曾估值6億美元)主營品類Walking Dead:Road To Survial,介入項目Slots Vacation

Storm8(曾估值10億美元),主營品類Restaurant Story系列,介入項目Slots 360:Vegas Casino Slots

Backflip Studios(Hasbro旗下),主營品類DragonVale,介入項目Backflip Slots

Nekki Games(俄羅斯Top 5?),主營品類Shadow Fight系列,介入項目Star Slots

Kabam(NetMarble旗下),主營品類Marvel Contest Of Champions(Kingdom of Camelot:Battle For The North早期項目已賣掉),介入項目Slot By Kabam

Plarium(Aristocrat旗下),主營品類Vikings:War Of Clans,介入項目Playslots

以上其實都沒有做好

昨天聊Nordeus就提到的Nordeus可以做好Top Eleven,但做不好SpellSouls:Duel of Legends,品類其實是有護城河的(或者說是有視野盲區的),別人能做好,因爲剛好在別人的擅長區,其他人盲目介入不一定摸得到門道

所以Mojang的Minecraft非常牛,但Scrolls這個CCG就搞砸了

所以King的Candy Crush Saga全球第一,但Legend Of Solgard的Midcore測試發行就不太理想

所以Kiloo發行Subway Surfers所向披靡,但Midcore向的Spellbinders即使有山寨嫌疑也沒推得太好

主要是想說:非自己擅長的,就是有市場,也不一定拿得到

https://www.zhihu.com/question/25580124/answer/246354245

第十九篇,Failure still sucks,You should still try not to fail:在一個要死的局裏,你沒有能力爲破局找到該有的解決方案,這就意味着失敗展示了你的瓶頸,而不是失敗破除了你的瓶頸

假設【善敗者不亡】就是【擅於總結經驗】,那還有下一個問題:如果一個創業者在失敗以後馬上能總結反思出1,2,3,4,5,6,7…個慘痛教訓教訓

那就意味着兩種情況:

A,他實際上不清楚實際問題所在,所以揪出了很多可能不太致命的問題,當成關鍵所在:我正在反思,我正在成長,我正在從失敗中崛起

B,他非常清楚問題的所在,但無能爲力,然後眼睜睜等着錯誤結局的到來。毫無疑問,這種知道問題但找不出解決方案的事實,就是再重來一次也是註定要折戟的

不管他真實知道問題的所在,還是假裝知道問題的所在,都有一個共同的指向:

在一個要死的局裏,你沒有能力爲破局找到該有的解決方案,這就意味着失敗展示了你的瓶頸,而不是失敗破除了你的瓶頸

所以:Failure still sucks,You should still try not to fail,當一個有解決方案的局中人,而不是看起來好厲害好睿智的馬後炮

畢竟用到別人的資源就意味着責任,而不是練手打怪長經驗的機會

第二十篇,Supet Data和App Annie長期以來的估算數據一直在說明一個趨向:深耕區域化的遊戲,正在比泛全球佈局的遊戲,獲得更多更好的流水和營收競爭力

Supet Data和App Annie長期以來的估算數據一直在說明一個趨向:深耕區域化的遊戲,正在比泛全球佈局的遊戲,獲得更多更好的流水和營收競爭力

當然這個區域化的前提是市場容量足夠大

本文整理自過往一段時間的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao