假期關於產品-設計-邏輯-市場-團隊思考節選30篇(上篇)

以下來自假期朋友圈的零碎思考,節選自其中的三十篇,下篇參閱鏈接

第一篇,關於協同環境中具體行爲人背後的心理邏輯解析

Alfred Adler和Sigmund Freud最大的區別是:前者以自身的缺陷爲研究案例,後者以其他人的遭遇困惑爲研究案例

很明顯Alfred Adler的精神分析裏充滿了對過往自身缺陷傷口的不斷撕裂重現,導致他的書看起來像回憶錄…

而這種以自身爲素材標本的邏輯,經常充滿了相對的脆弱和偏執,比如下面引用的這句:

……………………

當然,你想好了,要不你不會這麼做的。”(《哈姆雷特》第三幕第四場)

…………………

意味着:

A,行爲人的決策,以立場判定爲基礎,而基礎最厚實的元素就是對自己看起來有利

B,其他人如果不能理解或者看不懂,基本上就沒有嵌套到行爲人當時的思維博弈所衍生的權衡,在非被動環境裏,行爲人決策以不損害自己爲基本原則

所以,決策和行動只是利弊思維博弈的順帶延伸

且一般情況下,這種決策是不容許辯駁和質疑的,當然即使反對了也完全不會被採納,這就是Adler理論裏相對脆弱和偏執的蜷縮保護:生活在缺陷陰影裏的人,認知更敏感也更自我

也即敏感的自我視角:以自己的判斷覆蓋一切,且頑固地覺得自己的認知正確而唯一

基本上,這都是協同的災難

第二篇,關於在F2P環境裏追求全局相對公平本質上是一個僞命題,真正需要考量的是如何構造階梯式生存空間

今天跟朋友探討的話題:在F2P環境裏追求全局相對公平本質上是一個僞命題,依靠增值付費營收的免費模式遊戲的額外充值獲取優勢已經破除了可能的平衡性,真正需要考量的是如何構造階梯式生存空間

在遊戲設計環境裏,很多人熱衷於包裝【弱勢者的取勝機會】,好像這樣就能支撐起一個天平世界

但營收基本上來自於製造差距的功能和模式,這就必然決定了【相同的時間投入和體驗投入,任何的第三方付費介入,都能改變脆弱的平衡性,哪怕存在時間投入方面的差異,時間投入和金錢投入也很難變得等值,讓時間輕易和金錢等值就必然削弱付費的意義】

這也導致了很多遊戲所謂的公平設定僅存理論名義,並沒有太明顯的可操作空間,或者說實際上名存實亡

我從去年在設計Social Polis的初步模塊時,就一直在考慮這個問題:如何將【追求全局性的平衡】這種在F2P環境裏不切實際的設定模式,進一步落實到不同用戶和投入羣體,能找到屬於自己的,能持續體驗下去的生存邏輯

CivilizationVI Building Madrasa Arabia(from develop online)

CivilizationVI Building Madrasa Arabia(from develop online)

第三篇,關於遊戲交互環境如何規避扁平化模式而讓用戶的社交行爲具有迷人的立體化

網絡遊戲是陌生人社交中最直接粗暴的極端呈現方式,最容易營造的是(當下的產品環境):A,站隊(或團隊)概念,凝聚成某些層面的利益共同體(比如幫會模式)B,敵對(或競爭)概念,以對對方的凌駕主宰爲核心支撐(也包括一部分惡作劇)。

這些只需要源自基本生活基礎,不需要互相試探或其他智識基礎就會被深度誘發出來

但這些可能不夠,這是【交互邏輯的扁平化模式】,換句話說,這是【交互環境的抽象類型臉譜化】

我們生活一般分兩種:一種是乏味,一種是迷人

……………

插播一下概念解讀:

很久以前我在研究存在主義哲學的時候,涉及到了兩位理論型學者,一個是劉再復,他寫了性格組合論;一個是巴赫金,他基於陀思妥耶夫斯基的小說角色寫了人物的多聲部理論

我在漫長的重複思考中,藉助於劉再復和巴赫金的著作理論,再重新映照到陀思妥耶夫斯基的小說角色裏,梳理到了部分人物很隱性但貫穿徹底的處事厚黑學特徵:

A,跟不同的人對話,能夠深諳對話者的話語需求,而快速站在他的語境立場,無比沉浸,讓對方有你理解他並認同他的錯覺,好像你們天然相知,此刻不過是真情流露

當然他在不同的人羣和語境裏,都能基於深情的演繹而達到類似的共鳴效果,然後轉身的時候就順便把對話者給遺忘了,甚至還自鳴得意一下對方不過是傻逼

B,能快速捏造知識邏輯體系,並在歷次對話中不容置疑地傾倒到你身上去,這些自以爲是的見解在歇斯底里情感的挾裹下令人窒息般地釘在你的身上,你剛想審視下這串噼裏啪啦的東西到底是什麼,他已經轉移到下一個話題了,一樣義正嚴辭地告訴你,這裏面才隱藏着驚天的大祕密

當然有時候對話的人無比偏執,你如果不信就是褻瀆了他的言論,他着急起來都能跟你拼命;當然也有一些對話的人,看似一套一套的邏輯也不過是隨口說說,一轉身他們也就完全不在乎剛纔說過什麼了,他們只關心他自己在說話現場的那種氛圍

……………………

這裏想說的是,類型化和扁平化,最大的麻煩就是【催生厭倦和懈怠】

就好像迷人和乏味之間,乏味就是一個劣質選項

也就是,如果我們在不同的遊戲裏,體驗到的,永遠只是兩種雷同的扁平化交互邏輯,那就意味着在A遊戲和B遊戲之間本質上是沒有區別的

也是我們所用力探討的部分:如何讓交互更立體化

首先讓Social立體化,才能讓Gameplay跟着立體化,不那麼快進入懈怠模式

第四篇,關於散戶炒股爲什麼淪爲被動輸出的邏輯猜想

研究過一段時間,說下感觸,不一定是合理的:

A,你始終是局外人,一直是被動影響者,你的入局和慾望,就是操盤者用來博弈的籌碼

B,你對影響盤面的任何事件相對不敏感,後知後覺,或者根本不知道情況,屬於信息不對稱的受害者

C,你跟買彩票一樣(不尊重現實,比如彩票中的隨機概率,股票中的事件節點影響)迷戀走向趨勢,甚至對自己的所謂感覺無比偏執,矇眼狂奔,別人靠控局取勝,然後你只想靠運氣取勝

每一家公司的股票,背後都潛伏着無數下着餌,準備釣走大魚,然後徹底套現退出的各路投資者

這是一個即使是公司經營者也想着怎麼更好套現退出的市場

你拿在手中的股票,就是別人博弈退出的籌碼,這是最基本的事實

想不成爲利益被損害者,消弭信息不對稱,甚至提前判斷,成爲了唯一的出路…

第五篇,關於外力的脅迫是如何重塑人的行爲性格和行爲慣性

Lauren Slater的這部心理學簡述的開篇就是兩個非常殘酷的行爲主義研究:重塑人的行爲性格和行爲慣性

Burrhus Frederic Skinner(帶誘惑性的條件反射)和Stanley Milgram(懲罰性的強制規範刺激)

【我們以前常聊的:

Lisa Knapp對Fyodor Dostoevsky關於人根深蒂固慣性力的解構,簡單地講:一個人再怎麼掩飾再怎麼努力表現出改變的不同,一旦有合適的機會和空間,內心最本質的慾望和思維慣性就都趁機發泄出來,該投機的就會投機,該人性負面的就會人性負面

人一旦形成的思維慣性力,一輩子都無法清除,換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的】

但在這兩大讓人震驚的行爲實驗面前,以上結論幾乎要被瓦解了

Burrhus Frederic Skinner(帶誘惑性的條件反射),和Stanley Milgram(懲罰性的強制規範刺激)以外力脅迫,讓參與試驗者屈服,而這種屈服是以懲罰爲前提的

毫無疑問,在Burrhus Frederic Skinner(帶誘惑性的條件反射)和Stanley Milgram(懲罰性的強制規範刺激)的實驗結論面前,就是非常殘酷無情的行爲侵犯,以讓人放棄意志掙扎的妥協爲目的

任何的不順從反抗都會被殘忍壓制

這是這兩大行爲主義心理學的研究基礎:行爲是可以以高壓脅迫馴服的

試圖去了解Burrhus Frederic Skinner(帶誘惑性的條件反射)和Stanley Milgram(懲罰性的強制規範刺激),實際上,就是撕開醜陋的過程

第六篇,關於萬衆創業中的環境鼓譟如何讓人從猶豫變得勇敢的行爲邏輯

我覺得是這樣的:A,浪潮趨向只是讓很多人更勇敢,想做但猶豫的,在這個時間節點上放手去做了,它只是提前釋放了很多人內心對擔綱事業尋求更大成就的騷動,並不是真的創造了那麼多的可能和機會

B,換句話說,很多創業是催熟的,並沒有水到渠成的環境,人特別是創始人並沒有準備好應對挑戰的基本素養,比如沒有獨特且吻合市場需求的產品判斷,比如沒有經營企業該有的素質(包括但不限於資金支持,合理用錢,團隊管理,堅韌的屬性…)

這種基本上要面對的都是:還沒起跑,就先跌倒

浪潮是很可怕的,挾裹一切,然後吞噬掉一切,如果一個人不知道自己爲什麼跑,憑什麼跑,估計就是那個炮灰了吧

……………

所以,既然都在試錯,大概率碰壁肯定是正常的

沒必要因噎廢食

如果準備好了,該出發還是要出發

不能因爲別人犯錯跌倒,就讓自己決心要做的事畏首畏尾吧

第七篇,重新標榜對的出發點大於一切的概念:Ideas are worth more than you think

這篇Ideas are worth more than you think,其實講的是這個邏輯:Machine Zone的拐點歷史闡述了一個殘忍的事實:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

所有的執行,都是爲了兌現出發點

什麼樣的立足方式和決策部署,導向的就是完全差異化的後果(出發點偏差了,想要導向不可思議的正確結果是不可能存在的)

如果ideas are worth nothing, execution is worth everything

那,那些觸目驚心的比比皆是的失敗所做的各種勤勤懇懇堆勞動力的無用功是怎麼來的(加班加點,苦熬一個失敗產品的,跟大米一樣多,這肯定不是執行力不行,這是Ideas出發點不對的鍋)

Ideas are worth more than you think

遊戲市場終究是由四個環節共同驅動的:

開發商的遊戲感+市場的階段匹配度+用戶的養成度+媒介與資本的助推力。

創意是產品的起點+產品的靈魂,很多人覺得創意不值錢,是因爲:他自己本什麼沒有創意,或者他的成功經歷太過容易(經由其他方式包裝了),看不到創意的真實價值

退而求其次,就算是借鑑和抄襲,也是因爲Ideas本身有足夠放大的價值,因爲別人憑藉相似的Ideas達到了讓人垂涎的成功高度(你想不到好的Ideas,你也不會去山寨一個經市場驗證失敗的產品)

而這裏,彰顯的都是Ideas作爲出發點的價值

第八篇,每個人都有自己的秩序區域和主宰控制慾,當彼此出現銜接交集時就必然出現博弈紛爭

John Gottman的這本《人的七張面孔》,提到的情緒拆解後帶來的不協調,本質上就是我們常聊的【每個人都有自己的秩序區域和主宰控制慾,當彼此出現銜接交集時就必然出現博弈紛爭】

特別是【合作協同】具備必要性時,如何適應不能自己主導和控制的他人區域/秩序,懂得妥協以尋求最佳集體成果,就成爲一種環境能力

補充下以前聊到的部分:

A,與人打交道,不管在大公司還是小團隊,你都不能確保你遇到的都是符合你心意的人

毫無疑問,先有磨合,其次纔有協同

不管在哪,你都有很大的概率遇到你認爲【不對】的人,同樣你也有可能是別人眼中那個【不對】的人,尷尬總是時常發生的

B,與公司文化和制度打交道,簡單講要麼是別人建構了秩序等你去適應,要麼是你自己建構了秩序等別人來適應

你肯定只期待秩序控制在你的手裏,同樣地別人看待你建構的秩序也會充滿恐懼感,就好像你到處不滿別人看起來莫名其妙的老秩序一般

看着彼此礙眼

但問題也就在這裏,先有Power纔有秩序,要有很強的Power纔有穩定的秩序

我覺得感性反饋一個不舒服的問題是很容易的

但知道自己的能力層次和必要的適應性就難很多了

C,與項目打交道,每個人都有改變世界的理想,也經常充滿自信,談起產品理念肯定頭頭是道,但從產品的角度,如何讓產品在保障能活下來的同時有未來持續放大的價值,纔是構想產品的關鍵

我們拆解過各種各樣的產品,說真的,很多模塊其實看起來莫名其妙,但放在用戶環境裏它是適用的並且能因爲適用而帶活其他板塊的價值

這裏我想說的是:不着急看不上,是做產品的基本素養,你所反對的,可能只是你脫離了環境和適用性,還比較年輕,僅此而已

用看不上的角度,大部分成功的產品都要被否定掉

第九篇,堅守自己原則底線的人才算【靠譜】,更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點,不自欺也不欺人

我覺得堅守自己原則底線的人才算【靠譜】,其他表面再美好的交互都有被彈性掉的【風險】

有自我底線原則的人,更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點,不自欺也不欺人,把關係建立在互惠互利基礎上

這樣的【靠譜】才能持久,穩定

至於其他的,最怕的就是【根據自身的利益情況做彈性】,這種表面文章其實很有迷惑性,好像是【靠譜】選項,但你很難覺得踏實,我覺得【穩定】的品質,纔是讓人覺得【踏實】的基礎,在讓人覺得【踏實】感,纔是長久型的【靠譜】

而這裏的關鍵是:這個人有自我很明確的底線

C.A.T.S.:Crash Arena Turbo Stars(from pocket gamer.biz)

C.A.T.S.:Crash Arena Turbo Stars(from pocket gamer.biz)

第十篇,遊戲設計師的兩個基本功:多玩遊戲+博覽羣書

這篇提到了遊戲設計師的兩個基本功課:

A,第一個是瞭解全面遊戲行業的歷史+體驗儘可能多的遊戲(知己知彼,避免自己出現井底之蛙的尷尬)

Play games, lots of games, the harder the better

Only hardcore gamers have the prerequisite experience and sophistication to conceive great games. Brag about your skill. If you can’t play well, how can you be expected to design well? The title “Quake III Champion” should be bulleted as a primary qualification on your resume.

B,第二個是涉略各種文獻知識,遊戲首先是一個內容載體,遊戲體驗過程本身就是內容交互進程,單薄的內容撐不起一款遊戲的內涵(做事更專業,至少在遊戲的內涵上經得起普通用戶的推敲)

Read

Read voraciously on every topic imaginable to humankind. There are only two topics not worth a designer’s time: software engineering and product development.

第十一篇,產品的癥結:智識限制了你的視野(看不到有價值的點),而經驗左右了你的判斷(固執地浪費在沒價值的地方)

Brice Morrison認爲【 No idea is too small 】事實上idea可能存在的最大悖論是:

你有一肚子自以爲無比精妙的想法,可是沒有一個有挖掘再創造的價值;你忽視的也可能看不上的哪怕再小的創意卻有可能演變成吻合用戶行爲習慣的大產品

所以邏輯就變成了:

No idea is too small

Right brain creativity must turn into left brain action at some point

最大的問題在於:智識限制了你的視野(看不到有價值的點),而經驗左右了你的判斷(固執地浪費在沒價值的地方)

第十二篇,世間最美妙的事,是用堅韌的意志,做到別人做不到的,所有的精彩都是你用超乎常人的付出努力得來的

(感覺以下表述比截圖表述更匹配小馬過河的故事)借用《百年孤獨》開篇第一句:

許多年之後,面對揣着夢想堅韌前行的踐行者,你將會回想起,因爲一篇文章驚掉了爲夢想不顧一切的一身膽識的那個遙遠的下午

截圖中的這句講的是:世間最美妙的事,是用堅韌的意志,做到別人做不到的,所有的精彩都是你用超乎常人的付出努力得來的

【夫夷以近,則遊者衆;險以遠,則至者少。而世之奇偉、瑰怪,非常之觀,常在於險遠,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也。有志矣,不隨以止也,然力不足者,亦不能至也。有志與力,而又不隨以怠,至於幽暗昏惑而無物以相之,亦不能至也。然力足以至焉,於人爲可譏,而在己爲有悔;盡吾志也而不能至者,可以無悔矣,其孰能譏之乎?此餘之所得也】

而上一句幾乎更驚心動魄:你有往前繼續探索更美好的實力,可是邊上的人告訴你,再往前兇險異常,有可能你現在有的都要再賠進去了,你想想也對,就很保守地跟着大家一起退出來了,劃地爲牢,人生的天花板也就這樣了

實際上你知道哪怕再往前一點,你都有可能獲得空前的成功,可是大家都告訴你見好就收,你就真的見好就收了,然後再想起來的時候就很後悔,明明你的事業可以更理想

可是一路上都有人給你展示他們自己不同程度的傷口,一再叮囑你他已經跌到了,你趕緊回去止損吧

每次你聽完,再看看自己身上已有的小傷疤,心裏無限慼慼焉,感同身受:他們的痛也是我的痛

借用《百年孤獨》開篇第一句收尾:

許多年之後,面對揣着夢想堅韌前行的踐行者,你將會回想起,因爲一篇文章驚掉了爲夢想不顧一切的一身膽識的那個遙遠的下午

【其下平曠,有泉側出,而記遊者甚衆,所謂前洞也。由山以上五六裏,有穴窈然,入之甚寒,問其深,則其好遊者不能窮也,謂之後洞。餘與四人擁火以入,入之愈深,其進愈難,而其見愈奇。有怠而欲出者,曰:“不出,火且盡。”遂與之俱出。蓋餘所至,比好遊者尚不能十一,然視其左右,來而記之者已少。蓋其又深,則其至又加少矣。方是時,餘之力尚足以入,火尚足以明也。既其出,則或咎其欲出者,而餘亦悔其隨之而不得極夫遊之樂也】

Alliance: Heroes of the Spire(from pocketgamer.biz)

Alliance: Heroes of the Spire(from pocketgamer.biz)

第十三篇,二八法則是不公平但最公正的分配法則,關鍵的是如何讓自己有可能站在有利的分配位置

《十定律:萬變世界中絕對不變的超強神祕法則》中認爲二八法則是不公平但最公正的分配法則

其中的顯性邏輯是:權衡輕重,權衡利弊,找到能最大程度放大自己價值的位置

而首先要承認的是:我們的很多付出其實是無比低效的,而低效的且這個低效不具備積累意義沒有在未來有大的利用空間,就意味着我們站在了一個浪費自己的位置

在社會的博弈環境中,低效產出的低價值,就會把人擠壓到相對Loser的狀態中去:感覺很努力,實際上什麼價值也沒獲得,什麼風險也扛不起

………………………

回顧下,三週前的一條朋友圈

其實昨天說的可能就是這一句:如何確保自己的投入不低效化

在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏:

A,進入高價值區域

B,戰略性地保持絕對專注

C,用最有把握的方式取勝

才能靠自己的能力-努力,在趨勢-槓桿力量的配合下,兌現和放大價值

我們在8月7號回顧Machine Zone的歷史就用了一個絕對殘忍的標題:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

對我自己來說,也是要常反思的:當你很努力還做盡無用功的時候,一定要停下來看看,是不是自己站錯了位置

第十四篇,就是遊戲圈最頂級的大佬也經常有看不懂和看不上的老毛病

任天堂前首席執行官Satoru Iwata在Social Games和Mobile Games相繼火爆的時候堅持不動心(他曾認爲任天堂是一家有聲譽的大企業,將他們的遊戲發佈在其他平臺上不靠譜,再加上他們覺得Social Games和Mobile Games缺乏必要的遊戲性)

而David Yarnton(任天堂英國)在談到他們和手機遊戲之間的競爭時提到了一個概念,認爲這是橙和蘋果的比較意義不大(like comparing oranges and apples),他的論點是他們所提供的掌機遊戲,比那種只提供十分鐘或者五分鐘娛樂的手機遊戲更爲吸引人

………………………………………

按照Apptopia的數據,任天堂,Pokemon Company和Niantic Inc合作的移動遊戲Pokemon Go

A,總共實現了7.52億次下載

B,2017年6月份MAU仍然高達6000萬,巔峯期MAU超過1億

C,12億美元的營收(按照Macquarie Capital Securities分析師David Gibson的說法,假設 App Store獲取的100美元銷售額,30%將屬於蘋果公司,30%將支付給Niantic Inc,30%屬於The Pokemon Company,而只有剩餘10%留給任天堂)

…………………………………

這個邏輯和以下這段描述完全一致:

動視暴雪

2010年Bobby Kotick說We don’t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games

2014年他們發行了移動遊戲Hearthstone: Heroes of Warcraft 2015年他們花近60億美元收購了King

2016年Michael Morhaime說mobile as their next winning game strategy

第十五篇,任何事情都具有體系性質,所區別的無非系統本身的大小,但都有相對複雜的錯綜複雜驅動因素,探究背後的複雜纔有助於優化自我的認知

《呂氏春秋》在【審己篇】的收尾提到的這句:聖人不察存亡、賢不肖、而察其所以也。

更直白的說法是:一件事情發生了,很多人只是把這件事當成了八卦性質的談資,但在不可逆的進程面前,結果本身只是【僵化不動】的評判物體,但探究問題的本源纔有助於【優化自我的認知】

任何事情都具有體系性質,所區別的無非系統本身的大小,但都有相對複雜的錯綜複雜驅動因素,也是我們常感嘆的:很多事情,背後都有一本故事,這故事有些遠比想象的還要複雜,按自我想當然的視野草率判斷,一般都會因爲認知偏差導致判斷謬誤

也就是梁啓超在《論小說與羣治之關係》所說的:無論爲哀爲樂,爲怨爲怒,爲戀爲駭,爲憂爲慚,常若知其然而不知其所以然

本文節選自假期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao