假期關於產品-設計-邏輯-市場-團隊思考節選30篇(下篇)

以下來自假期朋友圈的零碎思考,節選自其中的三十篇,下篇參閱鏈接

第十六篇,每一個創業者都應該杜絕的錯誤認知:Failure is great,毫無疑問,失敗本身就是一場災難

這篇博文Why you must learn to accept failure,讓我想起前不久聽的課YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講:Failure still sucks,You should still try not to fail

每一個創業者都應該杜絕的錯誤認知:Failure is great,毫無疑問,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

如果一個創業者在失敗以後馬上能總結反思出1,2,3,4,5,6,7…個慘痛教訓教訓

那就意味着兩種情況:

A,他實際上不清楚實際問題所在,所以揪出了很多可能不太致命的問題,當成關鍵所在:我正在反思,我正在成長,我正在從失敗中崛起

B,他非常清楚問題的所在,但無能爲力,然後眼睜睜等着錯誤結局的到來。毫無疑問,這種知道問題但找不出解決方案的事實,就是再重來一次也是註定要折戟的

不管他真實知道問題的所在,還是假裝知道問題的所在,都有一個共同的指向:

在一個要死的局裏,你沒有能力爲破局找到該有的解決方案,這就意味着失敗展示了你的瓶頸,而不是失敗破除了你的瓶頸

所以:Failure still sucks,You should still try not to fail,當一個有解決方案的局中人,而不是看起來好厲害好睿智的馬後炮

Warhammer 40000: Freeblade(from pocketgamer.biz)

Warhammer 40000: Freeblade(from pocketgamer.biz)

第十七篇,沒有堅實基礎保障的多元化,最容易把僅有有限的資源拆解快速消耗掉,實現更便捷的【竹籃打水一場空】

公司多元化遇到問題最麻煩的估計不是【不聚焦】,而是【對自己賴以生存的主營業務失去信念,轉而期待以多元化來救贖自己的困境】

那基本上就意味着【公司在業務上陷入迷茫狀態】主營核心靠不住,而不熟悉的新領域同樣不保險

沒有堅實基礎保障的多元化,最容易把僅有有限的資源拆解快速消耗掉,實現更便捷的【竹籃打水一場空】

第十八篇,價值觀最終落地的只能是兩個層面:A,一個是理想性的目標 B,一個是約束性的規則

價值觀最終落地的只能是兩個層面:A,一個是理想性的目標 B,一個是約束性的規則

也就是什麼是你預期想要做的和什麼是你決絕不能做的

堅守好理想性的目標和恪守好約束性的規則,不允許短期自我趨利避害的彈性調整,纔是價值觀

其他的,我覺得是大部分人對價值觀的誤解

第十九篇,當下的遊戲市場的容量(包括看得見的快速增量)大到可以容納更多的競爭參與者

China Daily在評述阿里巴巴介入遊戲市場時引用了發言人的邏輯:遊戲市場的容量(包括看得見的快速增量)大到可以容納更多的競爭參與者

But an Alibaba spokesman said the gaming market capacity is big enough to include more participants.

特別是,這是一個:優勢資源+優質產品,雙向驅動的產品型市場

市場的可能空間和預期容量完全依賴優質頭部產品的數量和質量

決勝的關鍵在於:誰能製作匹配和引領用戶需求的產品

踏實做好產品,就存在參與市場博弈的能力

第二十篇,臨時需求,可有可無的需求,不能從功能上或者從情感上觸發深度投入的設定,都要面臨可怕的:以錢換錢+留不住用戶的雙重困擾

App和遊戲發展到現在這個階段,已經自然分層了:

A,通用必備選項(成爲互聯網生活的介入方式)

B,分類垂直需求(成爲垂直領域的深度使用範疇)

C,臨時適應選項(以強營銷介入換取需求干預,很多都是以預算投入置換流水的商業模式,能不能長久都相對依賴投產比本身)

這個是基本的行業狀況

也是我們常思考的一個問題:什麼樣的需求和體驗,纔有機會底層化

臨時需求,可有可無的需求,不能從功能上或者從情感上觸發深度投入的設定,都要面臨可怕的:以錢換錢+留不住用戶的雙重困擾

第二十一篇,天使都要賭人脈圈的大牛,人脈圈沒有做大事希望的起步者,天使就是幫人交學費

天使都要賭人脈圈的大牛,人脈圈沒有做大事希望的起步者,天使就是幫人交學費…

我覺得談成功率或者失敗率是沒有意義的,你遇到了有能力的慾望者,也許就100%了,你遇到了積攢經驗的試錯者,那肯定是0%了,與其博概率,不如等機會

沒有不投會讓你覺得錯失一個未來的那種機會,就不要冒險天使了

第二十二篇,首要原則是,一定不要愚弄自己,而最容易被愚弄的對象恰恰就是自己

《神邏輯:不講道理的人怎麼總有理》提到理查德·費曼的這句:首要原則是,一定不要愚弄自己,而最容易被愚弄的對象恰恰就是自己。

像極了我以前寫的朋友圈:

Bel Pesce在TED做的演進:How not to follow your dreams

A,Believe in overnight success,而忽視了在這之前可能有的-有效努力-正向積累-扛住的失敗-堅韌的毅力-好的關係鏈-運氣

B,Believe someone else has the answers for you,多數情況下都只有錦上添花,很少有雪中送炭,並且還需要一個堅實的前提:你自身存在價值,且這種價值有被挖掘放大的潛力。

如果你只是路人甲的資質,毫無疑問,乏人問津纔是正常的

C,If you have dreams,it’s your responsibility to make them happen 這也是我們之前寫的朋友圈:答應別人的就是欠別人,而答應自己的通常還沒努力前就自我和解了

以下的原文:

因爲性格慣性和惰性的普遍性:一個人最容易跟自己將就-妥協-和解,一次次辜負自己,一次次自我諒解,然後人生預期越來越低,反正所有的目標拖延着也就沒了,就算原本有所企圖多欺騙自己幾次也就麻木適應了,最後個人碌碌無爲也可以接受了

我研究過大量的心理學,知道人最大的惰性就是對自己沒有要求,即使對自己做了要求,也只在要求的那一刻目標高遠,至於能不能實現,早跟自己無所謂地和解了

這是一條自我毀滅之路

也是我所害怕的

當然這是單人任務

如果放在多人任務的環境裏,如果一個人不能對自己做高要求,他連自己都能糊弄都能無所謂了,他會在乎這個多人任務的環境裏跟他一起協同的人是不是能因此變得更好嗎

顯然隨便應付自己都習慣了的人,應付其他人肯定更駕輕就熟

我在看待我自己的時候,同樣也有很多性格惰性,並且我知道一個人的性格慣性基本上就是死局

但不好意思,我正在努力改

而改的第一條就是:任何答應自己的,拼了老命都要優先做到

Moomin Adventures: Jam Run(from pocketgamer.biz)

Moomin Adventures: Jam Run(from pocketgamer.biz)

第二十三篇,行業信念也是做產品的核心競爭力,你不相信或不欣賞你正在做的事你就一定做不好

截圖這本書《信念:相信是萬能的開始》,也是我們以前常聊的:行業信念也是做產品的核心競爭力

你不相信或不欣賞你正在做的事你就一定做不好,當然你只是口頭相信但投機地遊離在行動之外也不會做好

在認真都有大概率會輸的行業,應付着就改變命運簡直癡人說夢

#看不清楚自己的定位和弄不明白自己的需求,然後隨便將就,基本都是噩夢的開始#

最後引述狄更斯描述的環境:

It was the best of times, and it was the worst of times

It was the age of wisdom, and it was the age of foolishness

It was the epoch of belief, and it was the epoch of incredulity

It was the season of light, and it was the season of darkness

It was the spring of hope, and it was the winter of despair

We had everything before us, and we had nothing before us

We were all going direct to Heaven, and we were all going direct the other way

第二十四篇,對每一人來講,只有兩種生存機會,第一種是擁抱革新,用創造性思維去考慮做事的當前和未來價值,第二種是經驗自己的人脈關係網絡,好的關係網絡既可以催化你自己的創造認知,還能夠依賴別人的發現價值,一起介入做有改變能力的事情

Linkedin創始人Reid Hoffman在Babson College的演講:這個世界變化越來越快,一切都在被摧毀,一切都按照你想象不到的樣子在重構

對每一人來講,只有兩種生存機會:

A,第一種是擁抱革新,用創造性思維去考慮做事的當前和未來價值

不管是當Employee還是Employer,培養自己的創造力思維都是最核心的競爭力

B,經驗自己的人脈關係網絡,好的關係網絡既可以催化你自己的創造認知,還能夠依賴別人的發現價值,一起介入做有改變能力的事情

第二十五篇,往蹇來譽和往蹇來碩,剛剛開始很難,路走着走着就通透了

剛好重讀這句,再推薦一下:往蹇來譽和往蹇來碩深得我心

叔本華一本《作爲意志與表象的世界》自費一版再版無人問津,沉寂四十年成爲最頂級的哲學家

Herman Melville 的大作Moby Dick在出版以前被業界認爲是垃圾中的戰鬥機…但艱難出版後卻成爲了文學巨擘

【前不久在朋友圈提到了Steve Jobs喜歡兩部作品William Shakespeare的The King Lear和Herman Melville 的Moby Dick

剛好這兩部作品主人公都有三個共同的特徵:

A,有成熟自成體系還相當偏執的判斷邏輯

B,忠於自己的見解和認知,並獨力決斷,不受其他人左右和影響

C,爲自我獨立判斷承擔未來責任的悲劇韻味濃厚:我想這麼做,這是我的自由意志,我從現在看見了能駕馭的未來,至少現在是這樣,至於結果是什麼,對與錯,讓實踐來審判吧】

朱重八還在鄉下放牛的時候,他和南京的距離隔着歷史上最大的天塹…而時勢和個人順勢而爲的努力讓一切成爲了可能

所以我很喜歡這兩句斷語:往蹇來譽和往蹇來碩

剛剛開始很難,路走着走着就通透了…

第二十六篇關於pocketgamer年度榜單中的不恰當的芬蘭Finland概念情結

Pocketgamer年度Top 50對芬蘭Finland概念有莫名其妙的迷戀

2016年版(連入榜都自帶梯隊節奏)

49,EveryWear Gsmes

39,Next Games

29,Rovio

19,Seriously Digital

2,Supercell

2017年版

47,Next Games

40,Seriously Digital

20,Rovio

Top10-Top1還沒發佈,但能入選的肯定只剩Supercell

此時問題就來了

EveryWear Games並沒有在智能手錶遊戲上有大作爲(入選簡直做到無憑無據啊…)

Next Games和Seriously Digital自2015年後就沒有新遊戲(真的是沒有…)

Next Games的Compass Point:West和The Walking Dead:No Man’s Land都是2015年的,且當前競爭力已經偏離巔峯…

Seriously Digital的Best Fiends和Best Fiends Forever也是2015年的,Best Fiends競爭力也偏離巔峯了,Best Fiends Forever完全不具備任何競爭力了。至於2016年上架的Best Fiends Slugs已經掛了

一直很疑惑,Pocketgamer拼命給芬蘭遊戲做背書,蒙上眼睛做排行榜,都不看行業基本面的嗎

作爲對比,App Annie的Top 52,只有Supercell一家芬蘭公司能入選

第二十七篇,Disparage or trouble understanding,that’s a question

這也是我所反思的防禦型思維:眼裏都是表象的不足和草率的判斷

但事實上我們根本沒有抓到【它能活着並且可能活得很好】的生存之道,也不夠清楚它的市場適應性特徵究竟是什麼

基本上【看不懂】和【看不上】讓我們遠離了:貼近市場的機會和適應性崛起的創造力

每一家企業,每一款產品,每一個項目,都有:長處和短板

我們習慣性只看見短板,這種防禦性思維以規避風險的名義,漠視了它所安身立命的長處

……………

別人的缺點我也有,抓住不放並沒有意義

別人的優點我不一定有,別人所擅長的可能就是他們所適應市場的

……………

看的產品越多,接觸的人越多,以上的感觸越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

Alliance: Heroes of the Spire(from pocketgamer.biz)

Alliance: Heroes of the Spire(from pocketgamer.biz)

第二十八篇,胡適在《中國哲學史大綱》裏講孔子治學之外的抱負提到的兩條:苟有用我者,期月而已可也。三年有成

胡適在《中國哲學史大綱》裏講孔子治學之外的抱負提到的兩條:

A,苟有用我者,期月而已可也。三年有成。(如果你啓用我,一年新三板,三年主板IPO)

B,如有用我者,吾其爲東周乎(你給我機會,我還你一個盛世)

看着像現代版不得志青年的小視野:

你們都不行,換我來,我一定行

給我一把鐵鍬,我就能挖出一個大坑

當然以上是開玩笑的

第二十九篇,當下擁擠得不得了的環境,其實也是耐心做優質產品的好機會

在遊戲的產品型市場,有幾個現象是顯性的:

A,用戶基數夠大

B,用戶的遊戲養成體驗成熟

C,市場的複合增長率高

市場越競爭,只能越說明:需求真的很大

而市場已經形成了:資源整合+優質產品的雙向驅動模式

(單有資源,對普通產品要強扶也只能扶兩天,用戶會用腳投票的)

市場就在這裏,資源也時刻常在

獨缺用心製作,能讓資源整合的槓桿撬動的優質產品

引領市場的頭部產品並不常有

當下擁擠得不得了的環境,其實也是耐心做優質產品的好機會

第三十篇,在Blizzard和Supercell不斷流轉的權益比例上面,被不斷強調的不是利益分配,而是公司能不能在得到有效支撐的基礎上獨立運作

看截圖這段Blizzard的演變歷史,充滿了Blizzard has changed hands several times since then…各種易手,但並不妨礙他們持續憑藉資源按照自己的節奏做出好產品

就能更好理解我們早先所疑惑的如日中天的Supercell的股權流轉問題

做好產品需要厚實的資源支持

以及獨立運作不受干擾的運維環境

有時候很多人秉持的觀點是【創始人】不能在分配上最大化事情就不能做

但其實,創業更關鍵的是:企業能不能做大,做持久

在企業能做大做持久面前,所謂利益,1000的10%,肯定大於10的80%

企業的權益比例大家都懂,但在不能做大不能做持久的失敗面前,權益比例沒有任何的意義

在Blizzard和Supercell不斷流轉的權益比例上面,被不斷強調的不是利益分配,而是公司能不能在得到有效支撐的基礎上獨立運作

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