關於遊戲市場-產品邏輯-團隊預期諸多事項的思考(共13篇)

過去一週關於遊戲市場-產品邏輯-團隊預期諸多事項的思考(共13篇)

目錄

第一篇,只有簡單的規則纔可以演化出一個非常複雜的事件出來,simplicity is the ultimate sophistication,大概這就是後來者所推崇的:萬物之始,大道至簡,衍化至繁

第二篇,公司和成員能夠協同共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破。最好的公司文化就是:企業快速發展,效益看得見,然後每個參與者能拿到滿意的回報。簡單的人際關係-舒心的工作環境-能全力以赴甚至挖掘潛能的表現舞臺-與自己的專注投入相對應的收益以及潛在能放得更大的產品效益,纔有真正的吸引力

第三篇,項目是你的全部,你的眼裏只有它的美好是應該的;證明你是對的,這是項目創始人的基本素養和基礎要求,即使別人不要求你這麼做,你作爲項目創始人的義務也是要兌現你看到的未來。但是,你不能用自己標準,去要求其他人也像你一樣去熱愛它,,你的夢想不等同於他們的夢想,你更沒有權力判斷別人沒有跟你一起奮鬥,達不到你的成功高度,就向別人示威式的打臉,好像別人沒有支持萌芽狀態的你就是眼光差

第四篇,孫子曰:兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五事,校之以計而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致;所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求;所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力;所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃;所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴

第五篇,好萊塢電影的劇本出爐是一個非常複雜和昂貴的工藝流水線過程,充滿了各種嚴謹的Internal Greenlight和External Greenlight系統,從各種維度來評估和審覈一部未拍攝電影的潛在市場價值,幾乎要做到保障了勝券在握的可能纔敢放手一搏。爲什麼絕大部分自以爲要賺大錢的電影最終都要虧錢,爲什麼絕大部分的自以爲要塑造經典的電影最終都淪爲爛片

第六篇,衆籌的邏輯是:拉低項目和資金的雙向對接門檻,實質仍然是:資金方和項目方各得其所的權益置換,這就意味着:衆籌一直在投融資【進】【退】的基本環境裏,對應早期投融資的基本玩法規則

第七篇,在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

第八篇,我喜歡和努力的模式是:前面難熬一些,積累踏實一些,但有找到長坡和溼雪的希望和機會,能讓價值滾動起來。It is crucially important that we are ready for this time

第九篇,馮友蘭在《中國哲學史》裏梳理了上古思辨中兩個非常重要的邏輯:本天-盡人,這在李汝珍的《鏡花緣》裏進一步闡述爲:盡人事-聽天命。盡人一章,首句就是:故視人亦與天等。盡人之性,則可以參天地而育萬物。一字不差地匹配了《易經》的說辭,說卦中就表達了:窮理、儘性,以至於命

第十篇,工作最本質的內容是:面對問題。與人打交道,不管在大公司還是小團隊,你都不能確保你遇到的都是符合你心意的人,毫無疑問,先有磨合,其次纔有協同;與公司文化和制度打交道,簡單講要麼是別人建構了秩序等你去適應,要麼是你自己建構了秩序等別人來適應;與項目打交道,每個人都有改變世界的理想,也經常充滿自信,談起產品理念肯定頭頭是道,但從產品的角度,如何讓產品在保障能活下來的同時有未來持續放大的價值,纔是構想產品的關鍵

第十一篇,從我自己的觀察和交流得到的經驗,其實事情的本質是很殘酷的:在你多次用滿腔熱血爲環境和時機的不匹配,或爲別人的不靠譜買單後,基本上你就不願意輕易相信了,而不信是事情變壞的致命催化劑

第十二篇,在產品成功以前伴隨最多的都是誤判(看不懂-看不上-看走眼),包括在沒有未來的事情上用最大的熱情虛耗-包括在具有潛在市場空間的產品上冷嘲熱諷無知錯過。所以很多後來被證明是對的產品,在做產品的當時,並沒有得到該有的尊重,甚至被各種嫌棄;所以很多看起來雄心壯志自我感覺超級良好的產品像黑洞一樣吸走了各種人才-資源-機會,然後完全偏離市場,做盡無用功

第十三篇,回覆朋友關於如何初步判斷一款新上架遊戲是否有自充值的嫌疑:一個是下載量估算,一個是遊戲的氪金需求拆解,一個是相似類型的題材和玩法的平均水準對照,是否在流水上偏離常規路徑,多少還是能看出一點端倪的

Life is Strange(from develop online)

Life is Strange(from develop online)

第一篇,只有簡單的規則纔可以演化出一個非常複雜的事件出來,simplicity is the ultimate sophistication,大概這就是後來者所推崇的:萬物之始,大道至簡,衍化至繁

這也是我所喜歡的邏輯:只有簡單的規則纔可以演化出一個非常複雜的事件出來

simplicity is the ultimate sophistication

大概這就是後來者所推崇的:萬物之始,大道至簡,衍化至繁

第二篇,公司和成員能夠協同共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破。最好的公司文化就是:企業快速發展,效益看得見,然後每個參與者能拿到滿意的回報。簡單的人際關係-舒心的工作環境-能全力以赴甚至挖掘潛能的表現舞臺-與自己的專注投入相對應的收益以及潛在能放得更大的產品效益,纔有真正的吸引力

公司和成員能夠協同共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破(這篇被交流比較多,重新貼一下)

和上次在《管理好員工的期望值》中的評論一樣,我自己對企業文化的理解是:歸屬感,成員爲公司全力以赴做好事業,公司爲成員在付出的基礎上提供儘可能的保障和回報

我覺得最好的公司文化就是:企業快速發展,效益看得見,然後每個參與者能拿到滿意的回報

拋開企業效益和成員高回報,談文化就顯得好無力啊,說多了不僅尷尬還很虛…

…………………………………

附錄:

我覺得職場預期始終是三條線:

一條是匹配預期和超出預期的收益;

一條是逐步實現相對自主化的掌控力;

一條是相對舒心的工作環境(至少從搭檔的人際角度,有安全感和信任感)

每一個人都會做自己的權衡和比較,在不同的選項中選擇對自己更爲有利的那個答案

即使現在將就了,下一刻TA還是會繼續做比較,只要時機合適TA就會做出選擇

從管理更實際的角度,就是:如果TA是你認定的合適的拼版,你能做的就是讓TA在面臨選擇時成爲TA的最優選項,甚至營造好環境不要讓TA產生需要做選擇的考慮

我覺得企業日常經營中的所謂各種蠅頭福利,表面的稱兄道弟,對想做事和有更高追求的人來說是沒有吸引力的,真正有吸引力的是:

簡單的人際關係-舒心的工作環境-能全力以赴甚至挖掘潛能的表現舞臺-與自己的專注投入相對應的收益以及潛在能放得更大的產品效益

第三篇,項目是你的全部,你的眼裏只有它的美好是應該的;證明你是對的,這是項目創始人的基本素養和基礎要求,即使別人不要求你這麼做,你作爲項目創始人的義務也是要兌現你看到的未來。但是,你不能用自己標準,去要求其他人也像你一樣去熱愛它,你的夢想不等同於他們的夢想,你更沒有權力判斷別人沒有跟你一起奮鬥,達不到你的成功高度,就向別人示威式的打臉,好像別人沒有支持萌芽狀態的你就是眼光差

關於Airbnb貼出早期投資人拒絕信的評述

這種自己做成了,反過來要打臉當時在弱小時看不到前景不能幫助自己的人,總讓人感覺哪裏不對:

A,項目是你的全部,你的眼裏只有它的美好是應該的

但對於其他人,這個項目只是一個額外的選項

你不能用自己標準,去要求其他人也像你一樣去熱愛它,覺得它纔是未來的希望

肯定不是這樣的,未經驗證的,偏離常規經驗的任何方式,對別人來說都是問號

問號,纔是最正常的表達方式

這是站立的位置決定的

你對待別人向你提出的新的建議,你的思維慣性也是偏向自我保護的質疑方式

B,證明你是對的,這是項目創始人的基本素養和基礎要求

即使別人不要求你這麼做,你作爲項目創始人的義務也是要兌現你看到的未來

假設你證明了你是對的,你也只是沒有辜負你自己而已

你在向自己的證明中實現了夢想

這是非常了不起的事情

但對於其他人,你的夢想不等同於他們的夢想

你勵志實現了想法固然值得祝賀,但也僅止於祝賀

你沒有權力判斷別人沒有跟你一起奮鬥,達不到你的成功高度,就向別人示威式的打臉,好像別人沒有支持萌芽狀態的你就是眼光差

別人也有別人的世界,也有屬於他們自己的成功

只是你們的眼界和對未來的判斷不能形成交集而已

貼出專業投資者的拒絕信真是不能再糟糕的行爲了

成功者天天有,誰不是一直在錯過別人的成功

但那是別人的成功

屬於這個世界正常演進的方式

推薦一下前幾天的朋友圈,說的是【我想做的我盡力去做,至於別人怎麼說那是別人的事】

至少,不能等自己成功了,再來奚落看不上萌芽狀態的你的人

CrashLands開發者Sam Caster在這段專訪裏說了一段現代版的【小馬過河】

他們想要做一件事,馬上有各路心懷善意的人跳出來帶着質疑的各種建議:

A,你們要做的事,我看不靠譜

B,你有病啊,明知道死衚衕還死命鑽

C,我不忍心看你們有坑還往裏跳,你丫快醒醒

D,你就算現在暫時沒跌倒,馬上也會跌倒的,不信走着瞧

In essentially every single dimension we operate in, most people we interact with have told us we can’t do the things we do

然而他們頂着各種替他們操碎心的質疑把遊戲做出來了

這遊戲跟PokeMon Go和Clash Royale一樣獲得了DICE Award 2016 Best Mobile Game of the Year的提名,也跟Uncharted 4和 Battlefield 1一起進入了Time Magazine’s Top 10 Video Games of 2016

……………

以上就是非常生動的小馬過河的故事

Gangstar New Orleans(from pocketgamer.biz)

Gangstar New Orleans(from pocketgamer.biz)

第四篇,孫子曰:兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五事,校之以計而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致;所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求;所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力;所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃;所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴
關於經緯那篇你的格局太小,結局不會太好的評述

感覺這篇跟我之前朋友圈關於孫子兵法的解讀如出一轍

孫子曰:兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五事,校之以計而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。

………………………………

這個套用在項目環境裏也絲毫不會偏差做項目,攸關公司的生死存亡,決定參與者能否實現自我未來的定位價值,從立項開始,就要全盤籌措,做好趨利避害的考量

A,所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致

B,所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求

C,所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力

D,所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃

E,所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴

第五篇,好萊塢電影的劇本出爐是一個非常複雜和昂貴的工藝流水線過程,充滿了各種嚴謹的Internal Greenlight和External Greenlight系統,從各種維度來評估和審覈一部未拍攝電影的潛在市場價值,幾乎要做到保障了勝券在握的可能纔敢放手一搏。爲什麼絕大部分自以爲要賺大錢的電影最終都要虧錢,爲什麼絕大部分的自以爲要塑造經典的電影最終都淪爲爛片

確實我們在院線經常最直觀的感受是有些好萊塢電影的劇本很爛

但更明確的問題是:好萊塢電影的劇本出爐是一個非常複雜和昂貴的工藝流水線過程

充滿了各種嚴謹的Internal Greenlight和External Greenlight系統,從各種維度來評估和審覈一部未拍攝電影的潛在市場價值,幾乎要做到保障了勝券在握的可能纔敢放手一搏

把風險防範在前,不管是創意劇本還是製作組的命題劇本,都是用錢堆出來的,而大費周折花費巨資打造劇本的意圖就是儘可能降低大製作滑鐵盧的風險

我們在院線裏看到的,都是千錘百煉各種推敲自我滿意後才面向觀衆的

這裏可能還不夠誇張:每一句臺詞都是雕琢功力

看看我們以前寫的關於電影剝離的套路:

A,這都已經演化爲基準套路了:劇情波瀾曲線 ;多回合 ;大視野背景+全景思維(把戲劇性架構在社會問題上) ;前置核心矛盾(讓困境瞬間籠罩起來) ;人物有性格張力(不同角度的真實) ;有一種試圖衝擊某一種社會層面的冒險(甚至某種隱喻) ;推崇心理博弈 ;故事發展與人的價值觀捆綁

B,美國對驚悚類題材處理都有相對固定的處置套路:事件都必然是羣體性災難(中國殭屍題材一般是小範圍危機),都在探尋未來潛在的生存僵局,都帶有末日屬性(一旦處置不當就是全人類的覆滅),都基本和政治陰謀掛鉤(很少有獨立意外事件),都有特定孤單英雄並都能在最危急關頭力挽狂瀾(進程壓抑到極致)

C,在我閱讀過的科幻載體中,一般都能夠剝離出五種層面的共性:異能、變形、空間交叉(這三者從表層形態撐起了科幻的基因)、生存探索(將人的視野和本能屬性以差異化的形態滲透到全新的架構中)、兒童思維(能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中)

OK,那麼問題就在這裏:

從製作方角度出發,耗費昂貴,自以爲周全的設定,爲什麼觀衆不買賬,爲什麼觀衆覺得智商受到了侮辱?

爲什麼絕大部分自以爲要賺大錢的電影最終都要虧錢

爲什麼絕大部分的自以爲要塑造經典的電影最終都淪爲爛片

爲什麼代價這麼高的劇本製作觀衆會覺得製作組智商欠費?但製作組卻覺得這樣的設定如果放到市場上可以無限圈錢?

那中間的差異是什麼

我們以前寫的這段就要派上用場了:

我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來。儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

在這一點上,遊戲市場評估DEMO的邏輯,如出一轍,所有的雄心壯志,最終都要在市場和用戶面前,無情磕倒

第六篇,衆籌的邏輯是:拉低項目和資金的雙向對接門檻,實質仍然是:資金方和項目方各得其所的權益置換,這就意味着:衆籌一直在投融資【進】【退】的基本環境裏,對應早期投融資的基本玩法規則

衆籌的邏輯是:拉低項目和資金的雙向對接門檻

實質仍然是:資金方和項目方各得其所的權益置換

這就意味着:衆籌一直在投融資【進】【退】的基本環境裏

對應項目融資早期較大的虧損風險和早期較大的預期權益

如果遵守早期投融資的基本規則

衆籌這種【拉低項目和資金的雙向對接門檻】利好的模式也不至於玩歪了

在風險框架底下,遵守規則做事,衆籌這種降低門檻的模式肯定還是有機會的吧

Super Meat Boy(from tutsplus.com)

Super Meat Boy(from tutsplus.com)

第七篇,在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

其實昨天說的可能就是這一句:如何確保自己的投入不低效化

在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏:

A,進入高價值區域

B,戰略性地保持絕對專注

C,用最有把握的方式取勝

才能靠自己的能力-努力,在趨勢-槓桿力量的配合下,兌現和放大價值

我們在8月7號回顧Machine Zone的歷史就用了一個絕對殘忍的標題:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

對我自己來說,也是要常反思的:當你很努力還做盡無用功的時候,一定要停下來看看,是不是自己站錯了位置

第八篇,我喜歡和努力的模式是:前面難熬一些,積累踏實一些,但有找到長坡和溼雪的希望和機會,能讓價值滾動起來。It is crucially important that we are ready for this time

我喜歡和努力的模式是:前面難熬一些,積累踏實一些,但有找到長坡和溼雪的希望和機會,能讓價值滾動起來

超越以時間換報酬的勞動力模式

It is crucially important that we are ready for this time

第九篇,馮友蘭在《中國哲學史》裏梳理了上古思辨中兩個非常重要的邏輯:本天-盡人,這在李汝珍的《鏡花緣》裏進一步闡述爲:盡人事-聽天命。盡人一章,首句就是:故視人亦與天等。盡人之性,則可以參天地而育萬物。一字不差地匹配了《易經》的說辭,說卦中就表達了:窮理、儘性,以至於命

#重讀#馮友蘭在《中國哲學史》裏梳理了上古思辨中兩個非常重要的邏輯:本天-盡人

這在李汝珍的《鏡花緣》裏進一步闡述爲:盡人事-聽天命

Do your best and leave the rest to God’s will

盡人一章,首句就是:故視人亦與天等。盡人之性,則可以參天地而育萬物

一字不差地匹配了《易經》的說辭,說卦中就表達了:窮理、儘性,以至於命

第十篇,工作最本質的內容是:面對問題。與人打交道,不管在大公司還是小團隊,你都不能確保你遇到的都是符合你心意的人,毫無疑問,先有磨合,其次纔有協同;與公司文化和制度打交道,簡單講要麼是別人建構了秩序等你去適應,要麼是你自己建構了秩序等別人來適應;與項目打交道,每個人都有改變世界的理想,也經常充滿自信,談起產品理念肯定頭頭是道,但從產品的角度,如何讓產品在保障能活下來的同時有未來持續放大的價值,纔是構想產品的關鍵

關於那篇工作三年,離開騰訊的評述

看完了,說下我的感受吧,工作最本質的內容是:面對問題

A,與人打交道,不管在大公司還是小團隊,你都不能確保你遇到的都是符合你心意的人

毫無疑問,先有磨合,其次纔有協同

不管在哪,你都有很大的概率遇到你認爲【不對】的人,同樣你也有可能是別人眼中那個【不對】的人,尷尬總是時常發生的

B,與公司文化和制度打交道,簡單講要麼是別人建構了秩序等你去適應,要麼是你自己建構了秩序等別人來適應

你肯定只期待秩序控制在你的手裏,同樣地別人看待你建構的秩序也會充滿恐懼感,就好像你到處不滿別人看起來莫名其妙的老秩序一般

看着彼此礙眼

但問題也就在這裏,先有Power纔有秩序,要有很強的Power纔有穩定的秩序

我覺得感性反饋一個不舒服的問題是很容易的

但知道自己的能力層次和必要的適應性就難很多了

畢竟,你從窗外看過去,就有千千萬萬個其他人掌控的秩序,難道日子就不過了?

C,與項目打交道,每個人都有改變世界的理想,也經常充滿自信,談起產品理念肯定頭頭是道,但從產品的角度,如何讓產品在保障能活下來的同時有未來持續放大的價值,纔是構想產品的關鍵

我們拆解過各種各樣的產品,說真的,很多模塊其實看起來莫名其妙,但放在用戶環境裏它是適用的並且能因爲適用而帶活其他板塊的價值

這裏我想說的是:不着急看不上,是做產品的基本素養,你所反對的,可能只是你脫離了環境和適用性,還比較年輕,僅此而已

用看不上的角度,大部分成功的產品都要被否定掉

Horizon Zero Dawn(from gamasutra.com)

Horizon Zero Dawn(from gamasutra.com)

第十一篇,從我自己的觀察和交流得到的經驗,其實事情的本質是很殘酷的:在你多次用滿腔熱血爲環境和時機的不匹配,或爲別人的不靠譜買單後,基本上你就不願意輕易相信了,而不信是事情變壞的致命催化劑

(從我自己的觀察和交流得到的經驗,其實事情的本質是很殘酷的:在你多次用滿腔熱血爲環境和時機的不匹配,或爲別人的不靠譜買單後,基本上你就不願意輕易相信了,而不信是事情變壞的致命催化劑)其實用更簡單的表述可能是這樣的:

A,因爲從業環境的變差,你不相信你所從事的行業還有新產品可以崛起的機會

B,你本質上更相信你自己而不認同甚至看不上你正在參與的由別人主導的產品

C,當然也有可能你經歷了無數的被失敗,用滿腔熱血爲別人的錯誤買單,然後這個失敗的陰影就被恐怖地套在了自己身上

問題因此就會很直接:

A,你有極大的可能成爲一個項目的負能量,成爲團隊心態的瓦解者

B,因爲你對投入的自我隔離,沒有發揮該有的拼板效果,某種程度上會成爲團隊的拖累者

C,失敗如果滾動循環,這條路就會萬劫不復,多複製幾次沒意義的失敗,你就會自我放棄了

基本上,我看見了行業最差最絕望的部分,但我仍然是行業最堅定信念的鼓吹者:用產品就能撬動的行業,是世界上最好的行業

第十二篇,在產品成功以前伴隨最多的都是誤判(看不懂-看不上-看走眼),包括在沒有未來的事情上用最大的熱情虛耗-包括在具有潛在市場空間的產品上冷嘲熱諷無知錯過。所以很多後來被證明是對的產品,在做產品的當時,並沒有得到該有的尊重,甚至被各種嫌棄;所以很多看起來雄心壯志自我感覺超級良好的產品像黑洞一樣吸走了各種人才-資源-機會,然後完全偏離市場,做盡無用功

關於看不懂和看不上對產品的致命影響,提到的三段分析:

第一段Scott Foe(Chief Product Officer Ignited Artists)

As late as February of 2016, I sat in a meeting with a visionless executive at one of the largest games publishers on the planet, where he told me that, “real-time multiplayer will never work on mobile”.

That was last February!True visionaries are few and far, far between, and rarely will you find them holding the purse strings at publicly traded gaming companies.

Publicly-traded monkey see, publicly-traded monkey do: Now that Supercell has proven that crisp, compelling multiplayer sessions with slick free-to-play merchandising can lead to billion-dollar business, the rest of the world will catch up in a scramble.But these scrambles take time, and it has only been one year.

簡單翻譯下就是:你們總是自以爲是草率判斷這不是那不行等你們看到埋頭做事的都賺大錢了,纔想起奮起直追錯過機會是需要大成本買單的

第二段Christopher Kassulke(CEO / Owner HandyGames)

It always seems impossible until it’s done” – Nelson Mandela.They said real-time multiplayer will not be possible, now they say [insert anything here] is impossible!

Visionaries are mainly not in big corporations, as they will die in there.

They need their freedom to think how to do it.You will find a lot of talkers and few doers. I’ve been making (mobile) games with HandyGames for 17 years, and I’ve heard and seen so much bullshit already.

Don’t copy other games. Innovate!So I end with another quote that fits: “Stay hungry, stay foolish” – Steve Jobs.

簡單翻譯下就是:大部分人都是典型的沒看到事實就不願意相信,好吧,既然這個被打臉了,他們又歪過臉準備去否定下一個問題了

因爲不需要負責任,還能看起來站在高位批判很有先知成就感,否定和打擊就是不需要考慮的下意識行爲

第三段這也是我們多次試圖去解構的一個話題:在產品成功以前伴隨最多的都是誤判(遊戲邦注:看不懂-看不上-看走眼),包括在沒有未來的事情上用最大的熱情虛耗-包括在具有潛在市場空間的產品上冷嘲熱諷無知錯過

而其中最典型的偏差,就是以自己的經驗和認知侷限去框束和界定一款產品的未來價值且這些經驗和認知侷限,大部分匹配不了產品的潛在市場需求

A,所以很多後來被證明是對的產品,在做產品的當時,並沒有得到該有的尊重,甚至被各種嫌棄

B,所以很多看起來雄心壯志自我感覺超級良好的產品像黑洞一樣吸走了各種人才-資源-機會,然後完全偏離市場,做盡無用功

第十三篇,回覆朋友關於如何初步判斷一款新上架遊戲是否有自充值的嫌疑:一個是下載量估算,一個是遊戲的氪金需求拆解,一個是相似類型的題材和玩法的平均水準對照,是否在流水上偏離常規路徑,多少還是能看出一點端倪的

怎麼初步判斷一款遊戲有自充嫌疑,這是朋友今天問的問題,方式可能會比較笨拙:

A,估算遊戲累計下載量,估算遊戲當天的下載量,估算遊戲當天的流水範圍(以上根據排名和常規數值可以估算大概的數值)

如果估算活躍用戶基數和估算流水偏離該款遊戲題材和玩法類型的平均ARPPU太高,就有可能存在自充值

如果是新上架遊戲,沒有歷史包袱就更好估算一些

比如有些遊戲下載量很小,但充值很高…

B,拆解遊戲的進程難度,付費設定,付費引導,從開發者角度出發的氪金需求,可以相對好判斷遊戲在什麼量級活躍用戶的情況下,有大概多少比例的消費轉化,估算後的充值流水規模在一天的量級,以及前後兩天在引導消費和消費釋放後再充值的量大概在什麼範疇

換句話說,從拆解遊戲的付費設計,付費引導,加上游戲下載基數,活躍估算,轉化估算,還是能夠大體上去判斷一款遊戲一天的充值量級的

特別是新上架的遊戲,因爲沒有歷史包袱,估算就會更容易一些

比如有些遊戲在初期,其實氪金的需求並不高,活躍用戶也不算多,但流水卻很高

當然估算一款遊戲的充值情況是有難度的

我們去估算用戶情況,拆解氪金設計,也只能是我們自己判斷的角度,不一定會準備

順便黑一下數據分析公司Think Gaming的不靠譜估算,看個數據錯誤百出還賣得死貴

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao