項目最終意圖是賺錢,關鍵環節是:多方協力,保障項目能成

項目聚在一起的最終意圖肯定是賺到錢,而其中最關鍵的環節是:多方協力,保障項目能成

目錄:

第一篇,不管是投資人,團隊創始人還是團隊成員,因爲項目聚在一起的最終意圖肯定是賺到錢,而其中最關鍵的環節是:多方協力,保障項目能成

第二篇,在我們這個行業,原地不動比大步前進更危險,這句話看起來像是我們不斷提到的那句:現階段,保守纔是風險係數最高的冒險。當用戶都在演進的時候,留在熟悉的地方就變成不明智的最差方式

第三篇,產品型市場和市場的演進迭代驅動每一家公司都要時刻關注當前產品的即時競爭力和即將佈局的產品線角逐市場的可能性,同樣產品在博弈環境的關鍵作用也讓價值產品本身具有稀缺屬性,只要踏實做好前瞻性的產品,不管什麼階段面向市場都有自己的競爭空間

第四篇,Mindless Accept Syndrome正在成爲A Terrible new illness,正在有意無意地侵蝕掉我們原本就不多的價值時間,你寶貴的時間被莫名其妙偷走了,只是因爲你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒絕,也不懂得自己的核心價值,白白地被無效浪費了

第五篇,商業環境裏的三個通行證:一個是真實持有可觀的資源所有權;半個是持有可觀資源委託使用權;半個是主導過被驗證成功的項目;半個是有獨特和可價值轉化的能力和潛力還要能被挖掘出來;半個是背靠有實力的平臺且處在高位有部分支配權。如果都沒有,那就踏實下來好好做款產品吧

第六篇,爲什麼那些曾經證明過自己的超級領導者,在臨危受命領導一家曾經輝煌但經營不善陷入困境的大公司往往力不從心。領導力有它的獨有價值,但這個價值與特定的從業環境更匹配,在一個地方風生水起管控出色,更多得益於:公司的高速成長和積極向上的公司心態和氛圍。這是來自意氣風發團隊超強向心力的自我塑造,而出現疲態和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住離心力的破壞和瓦解

第七篇,我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來。儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

第八篇,經營企業,最需要規劃的是用錢,任何的資金斷裂,都是企業瞬間崩塌的致命催化劑,在這之後:品牌形象毀了,人員渙散了,企業經營信念重新歸零(資金週轉是企業的生命線)

無盡之劍2(from pocketgamer)

無盡之劍2(from pocketgamer)

第一篇,不管是投資人,團隊創始人還是團隊成員,因爲項目聚在一起的最終意圖肯定是賺到錢,而其中最關鍵的環節是:多方協力,保障項目能成

(關於那篇靠加班,靠團建,靠個人)怎麼說呢,不管是投資人,團隊創始人還是團隊成員,因爲項目聚在一起的最終意圖肯定是賺到錢,甚至賺到很多的錢

每一方都能得到滿意的回報纔是皆大歡喜的結果,其他都不是

在商業環境裏,不能賺錢的項目都是多輸

而其中最關鍵的環節是:多方協力,保障項目能成

所以從小團隊的角度事情就變得很簡單:

如果你不信,那就不要加到項目組來,害人害己

如果你信,你肯定能找到方式把工作做好把協同做好

小團隊做事,連基本的做事信念都沒有,還要規則和心機強制管理,那肯定結果也不會理想的

至於自由放養的掛掉也是必然的

項目需要團隊把事情掛在心上

我們上次談Facebook的時候,就聊到了相似的內容:

肖恩-帕克給Facebook灌輸的經營理念和事業心態:

1)把格局放大,站在未來更廣闊的視角來定義自己當下正在做的事情

第一個是,你是不是真正看到了機會,如果是真的看到了未來的機會,你是不是準備好了爲這個機會全力以赴

第二個是,抓準最核心的用力點,並在這一點上專注地敲擊出理想的效果來,一樣的精力和時間投入,你需要放大自己的投入產出價值,並讓這些價值成爲未來真正的助推力,而不是隻是重複做了不怎麼有效的重複無用功。

2)藉助最成熟的體系化資源,讓更優質的人才和社會化資源,來加速和放大產品夢想的構建

第一個是,找到和融入人才生態最一流的環境,依靠現成的大批量高素養人才結構來優化自己的生產力瓶頸

第二個是,依靠人才的創造力來解決產品的正確迭代問題,讓對的人把手中的預期變成對的事情

3)建構以產品價值爲唯一導向的團隊理念,而其中最顯著的爲三個切入視角:

第一個是,規範團隊認知和用力的一致性,任何遊離在團隊之外的,不管是貌合神離的,還是實際上起到惡質負面效果的,都不留情地剔除出團隊

第二個是,推崇成員的專注精神,讓每一個人的核心精力都心無旁騖投入和釋放在自己最擅長的領域,這就是他的Team精神定義,對於一個新的起步階段的公司來說,沒有什麼比創始團隊的幹勁和抱負更重要了,你得每一天,每一晚,每一秒都活在項目裏,呼吸它的氣息。

所以他的問題就是:你活在你正在做的項目裏嗎

第二篇,在我們這個行業,原地不動比大步前進更危險,這句話看起來像是我們不斷提到的那句:現階段,保守纔是風險係數最高的冒險。當用戶都在演進的時候,留在熟悉的地方就變得不明智的最差方式

Bob Bates的邏輯是堅韌地熬過各種困難和事業瓶頸後的真摯梳理:

A,我們更傾向於做符合自己心理預期的事,但事實上你認爲的所謂理想的工作拆解成日常也煩瑣也枯燥,搞不好你最終也忍受不了你曾經認爲很滿意的方式

我們天生就愛牢騷抱怨

B,最成功的那個人,在剛入行的時候也是不起眼的螺絲釘,沒有人天生就是贏家,真正的產品贏家都是10000個小時規則下誕生的

做一枚又好又有用的鏍絲釘,然後找機會轉動你曾經釘着的大齒輪

C,在我們這個行業,原地不動比大步前進更危險,這句話看起來像是我們不斷提到的那句:現階段,保守纔是風險係數最高的冒險

當用戶都在演進的時候,留在熟悉的地方就變得不明智的最差方式

D,影響一個人在一個崗位上的決心和狀態的因素很多,但非常核心的環節是:你對和你一起共事的人的看法

和合適的夥伴一起工作可能因爲融洽而心情愜意,而和不適合的同事共事則可能坐如針氈,時刻煎熬

能玩在一起的才能團結在一起

To be a professional,is to do good work on a bad day

第三篇,產品型市場和市場的演進迭代驅動每一家公司都要時刻關注當前產品的即時競爭力和即將佈局的產品線角逐市場的可能性,同樣產品在博弈環境的關鍵作用也讓價值產品本身具有稀缺屬性,只要踏實做好前瞻性的產品,不管什麼階段面向市場都有自己的競爭空間

這個問題很有意思:爲什麼Appannie,Newzoo和Superdata在移動遊戲領域的數據判斷經常打架

其實最核心的問題肯定在於:頭部產品的質量和頭部產品的數量,這兩個直接左右市場最終容量大小的核心要素,偏離了常規的估算模型,變得不可預測

也就是說市場數據分析公司在未來的問題上同樣面臨着很大的不確定:

A,能不能出現新的頭部產品

B,新的頭部產品能好到什麼程度

C,能出現多少新的頭部產品

D,舊的頭部產品有多大可能能扛住週期挑戰,抗跌能力多少

頭部產品是市場終極容量的火車頭

能跑得多快,能不能符合預期

運途都在:多少新的頭部產品能跑出來,能跑多好,而舊的頭部產品能不能持續維持水準

這個絕對是市場估算的死角

如果你真的知道,你肯定挽起褲腳跑來做產品了,肯定不會做做好像知道的樣子去指導行業和市場了

順便說一下(跟主題無關),我始終覺得非產品環節的人,老想給做產品的人指揮一二三,已經偏離了【既然你看得到機會,你爲什麼不着急上場】的基本原則了,當然也偏離了【你知道路怎麼走,你不先走,你先給別人指路,自己當雷鋒】的假套路…

C&C(from shacknews.com)

C&C(from shacknews.com)

第四篇,Mindless Accept Syndrome正在成爲A Terrible new illness,正在有意無意地侵蝕掉我們原本就不多的價值時間,你寶貴的時間被莫名其妙偷走了,只是因爲你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒絕,也不懂得自己的核心價值,白白地被無效浪費了

David Grady在TED探討了一個很有趣的辦公話題叫MAS: Mindless Accept Syndrome,並把它界定爲A Terrible new illness

這種莫名其妙被迫接受綜合型,正在偷走所有人的有效時間:你被迫參與了一個事情,但你不知道這個事情是啥,或者這個事情的結果是啥,反正你被拉進去了,出來的時候一臉茫然:我進來幹什麼

你寶貴的時間被莫名其妙偷走了,只是因爲你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒絕,也不懂得自己的核心價值,白白地被無效浪費了

Would you like that? Don’t hesitate to say no if you’d rather not

第五篇,商業環境裏的三個通行證:一個是真實持有可觀的資源所有權;半個是持有可觀資源委託使用權;半個是主導過被驗證成功的項目;半個是有獨特和可價值轉化的能力和潛力還要能被挖掘出來;半個是背靠有實力的平臺且處在高位有部分支配權。如果都沒有,那就踏實下來好好做款產品吧

朋友A經常抱怨存在感很低,其實存在感低是最正常形態,其他纔是能力帶來的命數變異

商業環境裏的三個通行證:一個是真實持有可觀的資源所有權;半個是持有可觀資源委託使用權;半個是主導過被驗證成功的項目;半個是有獨特和可價值轉化的能力和潛力還要能被挖掘出來;半個是背靠有實力的平臺且處在高位有部分支配權

工作N年仍然沒有存在感的比比皆是吧

只是人前表面風光,關起門來照不出自己有什麼值得驕傲的僞存在感也不少吧

在沒有存在感這條大路上誰也不比誰孤獨…

所以還是踏實點,先實現其中任何一個,再來談存在感可能比較不虛

畢竟吐槽和抱怨都絕對不是生產力,還會滋生惡魔情緒把自己吃掉

第六篇,爲什麼那些曾經證明過自己的超級領導者,在臨危受命領導一家曾經輝煌但經營不善陷入困境的大公司往往力不從心。領導力有它的獨有價值,但這個價值與特定的從業環境更匹配,在一個地方風生水起管控出色,更多得益於:公司的高速成長和積極向上的公司心態和氛圍。這是來自意氣風發團隊超強向心力的自我塑造,而出現疲態和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住離心力的破壞和瓦解

關於優步遴選新的領導者的分析,看看我們之前的朋友圈是怎麼講述這個邏輯的:

(以下內容只是借原視頻發揮,所以不用再回原視頻)Roselinde Torres在TED探討了一個看起來無解的問題:爲什麼那些曾經證明過自己的超級領導者,在臨危受命領導一家曾經輝煌但經營不善陷入困境的大公司往往力不從心

比如扭轉不了Zynga的DonMattrick,扭轉不了Yahoo的Marissa Mayer

一家陷入困境的大公司選擇新的救世主,往往非常苛刻,千挑萬選,只爲等來那個能力挽狂瀾的領導者中的領導者

Roselinde Torres從自己的調研中得出結論:每50個超級領導者開出的新葯方,只有1個能發揮好的藥效

領導力有它的獨有價值,但這個價值與特定的從業環境更匹配,在一個地方風生水起管控出色,更多得益於:公司的高速成長和積極向上的公司心態和氛圍

這是來自意氣風發團隊超強向心力的自我塑造

而出現疲態和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住離心力的破壞和瓦解

終歸來說,所謂領導力牛,沒有公司的向上氛圍支撐,也是紙老虎

第七篇,我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來。儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

Rurger Bregman在TED談Poverty的解決方案雖然很虛,但提供了兩條非常有意思的思考路徑(以下借原演講發揮,與原演講內容無關):

A,人的差異化其實並不明顯,某些羣體的人羣在特徵的定向和趨勢上的行爲選擇幾乎是一致的

也就是在環境壓抑的驅動下,人羣會顯示出趨同的行爲選擇,哪怕這種選擇當下獲益有限還會致命傷害他們的未來人生,他們仍然會被迫選擇大家認爲的短視行爲

在普遍性的界定面前,特定羣體的個人差異性通常可以忽略,最後都可以穩定地剝離出幾個抹滅差異性的通用特徵,而且這些特徵可以覆蓋羣體的一切,直到可以左右他們面對的一切和他們自己的人生

B,我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來

儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

…………………………

這段關於慈善家的批判演說讓我感觸最深的是:我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

第八篇,經營企業,最需要規劃的是用錢,任何的資金斷裂,都是企業瞬間崩塌的致命催化劑,在這之後:品牌形象毀了,人員渙散了,企業經營信念重新歸零(資金週轉是企業的生命線)

這種案例說的最樸素的道理始終都是:

A,賬上的錢(扣除不可預測的額外花銷),在沒有補充渠道時,能支撐你做什麼事,能做多久

B,有沒有可以補充的錢,來自哪裏

這些補充的錢(扣除不可預測的額外花銷),在沒有其他更多補充渠道時,能支撐你做什麼事,能做多久

經營企業可持續的第一原則就是:賬上有錢持續應對基本的必要支出(存量起碼需要能支撐到下一次補充以避免資金斷裂的風險)

資金週轉是企業的生命線

任何的資金斷裂,都是企業瞬間崩塌的致命催化劑,在這之後:品牌形象毀了,人員渙散了,企業經營信念重新歸零

經營企業,最需要規劃的是用錢

規劃好用錢,是企業能保障自己作爲有開創性有機體存活的最必要的條件

用不好錢,就必然會慌,慌了事情基本就不能做了

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