頭部不斷出現10億美元級別產品讓未來更值得遐想

移動遊戲頭部產品不斷出現累計10億美元級別和月營收數億美元的趨向讓未來更值得遐想

第一篇,在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏,位置和選擇決定了一切,先有對的選擇,才能靠自己的能力-努力,在趨勢-槓桿力量的配合下,兌現和放大價值。一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

第二篇,每一次現象級產品的出現(比如Social Game早期的Zynga的絕對爆款FarmVille,Mobile Game早期的Rovio的絕對爆款Angry Birds,騰訊遊戲的絕對爆款王者榮耀)都是新一輪用戶拓展(用戶到達和滲透)和養成(用戶體驗和消費)的開始,都是一次市場再教育機會,這些產品之前和之後,用戶市場體現出來的遊戲感和遊戲狀態是完全不一樣的。在王者榮耀之前,誰敢斷定這麼Hardcore向的MOBA能成爲國民遊戲嗎,現在誰都能體驗和欣賞MOBA遊戲了,這對用戶市場的滲透和養成就是一次躍進

第三篇,移動遊戲頭部遊戲的營收能力在用戶基數不斷放大,用戶體驗習慣不斷養成和市場容量不斷放大的支撐下,越來越趨向出現井噴式的單款遊戲營收規模,10億美元已經越來越成爲一款移動遊戲營收競爭力的里程碑標準,甚至開始出現單月營收在數億美元的超級手機遊戲,同樣也讓有潛力進入頭部競爭環境的產品在未來的營收空間充滿了最美好的想象力,這是匹配用戶消費市場的遊戲賺得盆滿鉢滿的時代

第四篇,商用環境的變現方式,邏輯和難易程度,在用戶市場的配合驅動下,特定區域的遊戲體驗傾向包括題材屬性,玩法特徵,用戶互動環節,都很容易出現可預判的定型化,於是從開發層面到用戶接受層面就會歷經磨合而形成自己的適應性產品,這種產品能夠因爲匹配當前環境的市場需求而贏得生存和賺錢的空間,這裏面最重要的點就是:貼近本地化,再雙向互相影響,緊接着再雙向互相成就,然後各取所需

第五篇,我所認爲的理想團隊模型是:團隊能把產品真正當作跟自己未來休慼相關,能讓自己的人生可能再上一個新臺階的事情,而事實上從企業的設計結構裏也在制度上給每一個人的當前付出做好未來潛在回報分配的落實,儘可能把團隊變成一個有明確目標指向的利益共同體。潛在的能讓自己的未來更美好的利益預期才能讓人有用心用力一致的興奮,其他都很難

mighty-no-9(venturebeat.com)

mighty-no-9(venturebeat.com)

第一篇,在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏,位置和選擇決定了一切,先有對的選擇,才能靠自己的能力-努力,在趨勢-槓桿力量的配合下,兌現和放大價值。一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

在Winner Takes All,二八法則橫行,只有頭部才能彰顯力量的世界裏,下圖(來自書單)就是最好的註解了:

A,進入高價值區域

B,戰略性地保持絕對專注

C,用最有把握的方式取勝

才能靠自己的能力-努力,在趨勢-槓桿力量的配合下,兌現和放大價值

我們在8月7號回顧Machine Zone的歷史就用了一個絕對殘忍的標題:一樣的智慧,一樣的資源,你把它用在低效的地方它就讓你做盡無用功,掙扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回報你一個美好的時代

對我自己來說,也是要常反思的:當你很努力還做盡無用功的時候,一定要停下來看看,是不是自己站錯了位置

第二篇,每一次現象級產品的出現(比如Social Game早期的Zynga的絕對爆款FarmVille,Mobile Game早期的Rovio的絕對爆款Angry Birds,騰訊遊戲的絕對爆款王者榮耀)都是新一輪用戶拓展(用戶到達和滲透)和養成(用戶體驗和消費)的開始,都是一次市場再教育機會,這些產品之前和之後,用戶市場體現出來的遊戲感和遊戲狀態是完全不一樣的。在王者榮耀之前,誰敢斷定這麼Hardcore向的MOBA能成爲國民遊戲嗎,現在誰都能體驗和欣賞MOBA遊戲了,這對用戶市場的滲透和養成就是一次躍進

其實我反倒覺得每一次現象級產品的出現都是新一輪用戶拓展(用戶到達和滲透)和養成(用戶體驗和消費)的開始

Social Game早期的Zynga的絕對爆款FarmVille(包括國內社交平臺的農場遊戲)

Mobile Game早期的Rovio的絕對爆款Angry Birds和Halfbrick的絕對爆款Fruit Ninja

騰訊的王者榮耀也基本相似:

將用戶滲透到達和用戶體驗養成推向新的階段

非常規意義上的用戶,快速養成,成爲遊戲玩家

非正式和非重度玩家,快速養成,成爲沉浸式玩家

我覺得,每一次現象級產品的出現,都是一次市場再教育機會

這些產品之前和之後,用戶市場體現出來的遊戲感和遊戲狀態是完全不一樣的

在王者榮耀之前,誰敢斷定這麼Hardcore向的MOBA能成爲國民遊戲嗎

現在誰都能體驗和欣賞MOBA遊戲了

這對用戶市場的滲透和養成就是一次躍進

王者榮耀將國內的用戶市場形態一下子提升至了新階段

第三篇,移動遊戲頭部遊戲的營收能力在用戶基數不斷放大,用戶體驗習慣不斷養成和市場容量不斷放大的支撐下,越來越趨向出現井噴式的單款遊戲營收規模,10億美元已經越來越成爲一款移動遊戲營收競爭力的里程碑標準,甚至開始出現單月營收在數億美元的超級手機遊戲,同樣也讓有潛力進入頭部競爭環境的產品在未來的營收空間充滿了最美好的想象力,這是匹配用戶消費市場的遊戲賺得盆滿鉢滿的時代

以前一款遊戲下載個百萬級別,一款遊戲營收千萬美元級別,就會通過各種渠道的PR做Milestone的再營銷

現在只有類似Goodgame Empire: Four Kingdoms 的總營收8億美元,馬上就要上10億美元的里程碑了纔會有特別的新聞興奮點

這個梗,前不久,Com2us和Summoners war剛剛玩過

當然,更勁爆的諸如:NCSoft旗下Lineage M上架首月預估營收在2.33億到2.68億美元;Netmarble旗下的Lineage 2: Revolution上架首月創造營收1.76億美元;比如3000+家上市公司的利潤不如王者榮耀單款遊戲的營收

前不久我們纔在說手機遊戲營收數十億美元的遊戲越來越多

進入了10億美元級別營收的移動遊戲俱樂部【開始越來越常見了,頭部產品,贏家通吃】,比如:騰訊的王者榮耀,Mixi的Monster Strike,Supercell的Clash of Clans,Machine Zone的Game of War,Niantic Labs的PokeMon Go,King的Candy Crush Saga,Gungho Online的Puzzle & Dragons,Line的Disney Tsum Tsum

手機遊戲的頭部產品營收能力,已經超越常規認知侷限了(動不動就有遊戲對外宣稱超10億美元)

第四篇,商用環境的變現方式,邏輯和難易程度,在用戶市場的配合驅動下,特定區域的遊戲體驗傾向包括題材屬性,玩法特徵,用戶互動環節,都很容易出現可預判的定型化,於是從開發層面到用戶接受層面就會歷經磨合而形成自己的適應性產品,這種產品能夠因爲匹配當前環境的市場需求而贏得生存和賺錢的空間,這裏面最重要的點就是:貼近本地化,再雙向互相影響,緊接着再雙向互相成就,然後各取所需

騰訊包括其他遊戲屬性的上市公衆公司,每個季度都有很明確的財報壓力,財報必須得符合市場和分析師的當前和未來預期,爲股東和投資者負財富增值責任

所以,每個季度和財報週期,都需要產品體現足夠的營收競爭力

這個競爭力包括:

A,增長的可持續性

B,力壓任何競爭產品,拿到最好的用戶數據和營收數據

爲保障以上競爭力的實現,公司需要考慮:

C,產品儘可能滿足大範圍用戶需求

D,產品儘可能滿足本地匹配的用戶需求環境

這裏面就會涉及到幾點:

E,如何保障做出產品就能兌現價值,規避做無用功或淪爲小衆市場的風險

F,如何實現人才,資源搭配的最合理產出,也就是用同樣的人和資源在一個固定的商業環境裏做什麼產品能實現效益最大化,這就決定了在商用環境裏,最拔尖的人才和資源,在【投入高,逼格高,但沉沒風險高】和【投入高,符合市場需求,且回報預期穩定】之間,在財報壓力下,就會有合理的選擇

讓一家遊戲公司投2億美元,500個開發者,3年做產品,出來有可能連回聲都沒有,那在資本市場的災難就顯而易見了

至於很多海外頂級的3A製作公司,這是他們安身立命的出發點,因爲除了這個,他們還沒有在其他商業模式裏找到賺錢的方式,也沒有被驗證,把3A做到最好是他們的環境選擇

而騰訊把最好的人才和資源,用來滿足本地化的產品需求,並獲得超級回報,也是環境的選擇

脫離環境談產品,生存首先就是一個問題

第五篇,我所認爲的理想團隊模型是:團隊能把產品真正當作跟自己未來休慼相關,能讓自己的人生可能再上一個新臺階的事情,而事實上從企業的設計結構裏也在制度上給每一個人的當前付出做好未來潛在回報分配的落實,儘可能把團隊變成一個有明確目標指向的利益共同體。潛在的能讓自己的未來更美好的利益預期才能讓人有用心用力一致的興奮,其他都很難

我自己理想化的團隊日常做事結構模型:

A,小團隊,10人左右

B,圓桌化,擡頭或者側身就能交流

C,做好休息區域和能量補充區域後勤服務

D,牆面都調整成玻璃會議版

D1,一版用來完整拆解項目,模塊清晰,版本迭代有順序,做到每個人對項目都心中有數(有任何調整,都用顏色筆區分),最怕只看見眼前一小塊就開始埋頭苦幹了

D2,一版用來拆解當周的項目任務,細分任務的對應負責人,預估完成時間,完成情況,相互配合的調節情況,每個人的工作節奏清晰化,任務消化明確化,做到合理配合

當週任務當週完成,讓人和項目進度彼此透明

D3,一版用來做臨時討論和演示使用

E,項目週期化,在週期以內適當保持強度和專注,以保障項目能成和以保障團隊能從項目能成這個前提下獲利最大化爲兩大終極目標,任何與這兩大目標相背離的消極影響都應該被修正

F,強化真誠做事和自律做事(他律會趨向於尋找符合要求的最低邊界,也就是在合規的彈性區間裏不斷去試探規則能夠接受的下限,並以所能接受的最下限爲紅線,如果最下限還有機會再拉低,毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇。這類似於強制規範,以不觸犯禁忌的底線爲優先條件。他律或者說有效的制度能夠幫助企業守住底線,但他律對突破性的價值創造幾乎無能爲力,小團隊四平八穩還不死?)

F1,遴選出相信並願意一起奮鬥的團隊成員(如果不信,真誠配合就沒有了,鄙視鏈就起來了,責任也只對薪酬負責,而不是對項目整體效益負責)

F2,提供有競爭力的薪酬,保障成員家庭生活(天天談理想高大上,給家人改善下生活都做不到,理想不能當飯吃的時候,其他誘惑就會堅決到來)

F3,提供一起奮鬥的未來預期,提前落實全力以赴做事有哪些潛在的效益(如果艱苦奮鬥有份,但出成果後的收益充滿未知數,甚至有可能沒有,就很難保障全力以赴,當然需要投入才能兌換)

全力以赴是一個很重要的標準,你有10分的能力,用了6分事情算過得去也能交差,但你用了10分,說不定項目就因爲你這10分而出彩了…

讓一個人沒有顧慮地全力以赴,首先得創造和提供條件,總不能你創業你有理就憑空要求其他人純奉獻?有更合適的地方,誰還不跑…

我覺得創業公司,最大的盼頭,就是:用心用力一致,艱苦卓絕全力以赴一段時間,成了,未來就不一樣了

以上,理想中…

第六篇,我不認爲一時的失意,就是孤獨;真正的孤獨是,你很努力,但啥也沒做成,你正在懷疑你自己,那纔是孤獨。

(評述陳春花教授最新的文章)不得不說,當一個人試圖用不熟悉的領域做例證,往往容易力不從心,張冠李戴,這篇引述案例的手法有點像中學生

原文【陳子昂是孤獨的,這孤獨在他詩作“前不見古人,後不見來者,念天地之悠悠,獨愴然而涕下”中表現得淋漓盡致。康德是孤獨的,這位孑然一身的哲學大師,終生只能對着“頭上的星空”冥思苦索。盧梭也是孤獨的,並因此而寫就了著名的《一個孤獨者的思想散步》。馬克思、貝多芬、凡·高、尼采、海德格爾、薩特、愛因斯坦,還有魯迅、傅雷……他們都是孤獨的最強烈的體驗者】

建立在感性的模糊的概念認知,而不是真切地熟悉他們的人生過程

作者提到的幾個人物從現在看履歷都非常精彩(我覺得人生的挫折和磨難不是孤獨,而是做出超乎尋常價值之前必要的經歷)

在探索力和創造力爆棚的人面前,孤獨定義就顯得很牽強(你根本不知道他們沉浸在創造思維世界的樣子有多滿足或者有多瘋狂)

陳子昂的形象更適合:苦志,我要實現某個目標,潛心蟄伏几年多讀書,然後在智識上凌駕大部分人,讓人刮目相看

盧梭的形象更適合:勵志,混在底層最糟糕的流浪生活,只要多讀書常思考,一旦機會合適終究會有以學識本身向更高階層逆襲的可能和能力

康德的形象更適合:規律,一個表面上刻板到死的人是如何理性地解構整個人生思維世界的,用精準的人生將一個國家的哲學引入新的邏輯境界

貝多芬的形象更適合:抗爭,用超級素養和能力對抗命運的殘酷,在最絕望的地方做出最震撼人心的作品

我不認爲:一時的失意,就是孤獨

真正的孤獨是:你很努力,但啥也沒做成,你正在懷疑你自己,那纔是孤獨

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