在項目環境中重新解讀孫子兵法中的道天地將法五事及其他

摘要:

第一篇,Supercell CEO Ilkka Paananen認爲Gunshine的不成功給他們最大的觸動是做好一款面向大衆用戶市場,留存好,週期長,效益高的F2P遊戲比預想中的更難,而這也讓他們更着力在設計製作能讓用戶能連續玩幾年的遊戲,他們緊接着上線的HayDay和Clash of Clans在上線5年後,仍然保持強勢的全球競爭力

第二篇,項目的直接管理者最大的職責是:在成本預算幅度和研發時間週期內,用最合理的編排方式按照或者超越預期做好項目並展示出項目必須要有的市場競爭力。在項目週期內,任何與這一目標相背離或者偏差的行爲,只要不是讓事情變得更好的趨向,就都是負面消耗力量

第三篇,合夥做事最怕的是夥(只是名義和形式上感覺在一起做事)而不合(沒有羣體行動的協調性,也沒有做到有獨當一面的能力互補,甚至做不到各司其職和全力以赴),在用心用力一致都會輸的產品行業,各打小算盤的僞合夥,從一開始就註定敗了

第四篇,車庫創業環境下的Apple,同樣充滿內部和外部的質疑,特別是從內部的合夥人結構和理念來說:他們在混沌階段,能看到的未來世界,其實是不一樣的。不僅不一樣,他們很快就在行動上展現了分歧,Ron Wayne就以看不到希望入夥兩週就離開了。這也是大部分公司早期階段的寫照:都有漫長的,艱澀的拓荒階段

第五篇,孫子兵法中的五事在項目環境裏的註釋:所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致;所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求;所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力;所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃;所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴

第六篇,創業是企圖心(在當前穩固的格局裏參與機會和財富的再分配) VS 風險(搭上一切還可能輸掉一切)的遊戲,你有超越常人的企圖,你就要有扛住常人不能承受的壓力和付出的意識

第七篇,Tim Ferriss在TED講的主題:我們該認清的是我們自己心底的恐懼是什麼,這也是老電影Coach Carter一直在追問的話題:What is your deepest fear。當別人強加給你一個夢想,告訴你他要帶你飛的時候,你本質上是不相信的,甚至你可能還嗤之以鼻,每一個人都只願看到自己的天花板。其實讓你真正恐懼的是你害怕認識你自己的力量,是你寧願隨波逐流,寧願荒廢自己的人生,也不願爲自己爭取一次機會,因爲你不相信奇蹟,你的視界裏只有灰暗的天花板,你看不到未來的藍圖,甚至連別人給你提供的改變機會你也非常的排斥,這就是你最深度的恐懼:What is your deepest fear

第八篇,研究成癮最首要的問題是確認:一個連自己的性格惰性和認知障礙都克服不了;一個連對自己身體素質提升+智識積累+情操陶冶,或者相對重要的眼前事都可能堅持不了的人,憑什麼會對你的【屬於生活附屬體驗的】遊戲產生持續性的投入興趣

The Walking Dead(from venturebeat.com)

The Walking Dead(from venturebeat.com)

第一篇,Supercell CEO Ilkka Paananen認爲Gunshine的不成功給他們最大的觸動是做好一款面向大衆用戶市場,留存好,週期長,效益高的F2P遊戲比預想中的更難,而這也讓他們更着力在設計製作能讓用戶能連續玩幾年的遊戲,他們緊接着上線的HayDay和Clash of Clans在上線5年後,仍然保持強勢的全球競爭力

Supercell CEO Ilkka Paananen 認爲他們從Gunshine不怎麼成功中得到的最大的獲益是做好一款面向大衆用戶市場,留存好,週期長,效益高的F2P遊戲比預想中的更難

Most importantly, how incredibly hard it is to create a free-to-play game that has both a wide appeal and high engagement and retention

這段話很有意思:先知道做好一款產品的難,再然後去實踐爲用戶做能連續玩幾年的遊戲,他們緊接着推出的HayDay和Clash of Clans都做到了5年以後還保持超級競爭力,特別是Clash of Clans還是全球Top 5的遊戲

第二篇,項目的直接管理者最大的職責是:在成本預算幅度和研發時間週期內,用最合理的編排方式按照或者超越預期做好項目並展示出項目必須要有的市場競爭力。在項目週期內,任何與這一目標相背離或者偏差的行爲,只要不是讓事情變得更好的趨向,就都是負面消耗力量

如果以大公司角度貌似能更好理解這個問題(知乎問題:爲什麼企業更傾向於高薪招募新人而不是給老員工漲薪留人):

雖然有答案認爲是:

A,老員工薪酬體制制約的,但員工薪酬理論上是保密的,甚至有公司條款規定違反薪酬保密機制的會被開除,顯然這個制度實現不了保密功效,但從管理者角度,老員工薪酬體制制約肯定是不成立的

B,老員工跟不上市場和產品需求節奏,或者心態不理想而失去必要的競爭力,其實這條也是很難成立的,效益是企業經營的生命線,就算不講KPI,拿不出成果產生不了利潤就會淪爲成本黑洞,只講苦勞是加不了薪酬的,你說你貢獻很多,但項目都失敗了,你哪來的貢獻很多。反而處在被淘汰邊緣

C,企業和員工本質上是先互相經營,然後再互相成就的過程,而這裏最大的麻煩是:沒有磨合,你們怎麼知道雙方是不是價值觀匹配,效益目標匹配,在試錯確定以前,對企業和對員工都是一次冒險,這種冒險其實對制度化的公司來說,按照一定的慣性運轉,風險反而比員工還小。所以從企業價值的認同角度,老員工的平穩性甚至還要更好一些

D,至於像上司沒加薪底下的員工憑什麼加薪這種相對情緒化的,可能就偏離正常的團隊管理,也就不討論了

回到我們想說的正題:

因爲企業管理分層的問題,大部分的事情都到不了老闆的層面,基本上在頂頭上司和職業經理人的範疇就消化掉了

而很多項目管理者或者職業經理人本身是不需要考慮企業立場的,他們關注更多的是項目立場

而項目立場最直接的是項目需求成本預算

事情不管成沒成,掛在團隊管理者頭上的就是消耗成本

不要說給員工加薪花的是公司的錢跟項目管理者沒關係,康企業之慨,做自己的好人很好做

但問題就在這裏:項目花掉的成本是掛在你名下的,如果計損,也是你花掉的

在沒有產生好的效益來覆蓋成本以前,成本就顯得很刺眼

所以回到剛纔說的:

A,給老員工加薪是在切割原先的預算使用問題,本來100萬預算要做的事,給甲多了2萬的工資,就意味着需要拆其他支出來填補這個新的預算外支出

B,團隊崗位出現了空缺,而這個空缺還影響了項目進度,這裏面就變成一個特殊需求:你看我本來規劃得好好的,但出現了職缺意外,我需要一個補充方案來繼續完善我的項目

這裏可能要在原先100萬的基礎上多花掉10萬,這是額外需求導致的,合理的預算補充,你看這種誰都預料不到,對不對

至於老員工漲薪的問題,就會變成:我人員沒變,規劃沒變,但因爲老員工工資增加了,導致我在預算內實現不了目標,從管理者的角度,你原班人馬,你按照原計劃,你竟然偏離預期了

這就是問題的所在:大家都身背KPI,內部的變動,和來自外部的變動對管理者的管理角度是有很大的權衡影響的

所以,很多時候問題沒有那麼複雜:可能老員工提需求的時機不對,給管理者帶來了預算騰挪的麻煩。如果事情發生在預算前,那可能就順暢多了

第三篇,合夥做事最怕的是夥(只是名義和形式上感覺在一起做事)而不合(沒有羣體行動的協調性,也沒有做到有獨當一面的能力互補,甚至做不到各司其職和全力以赴),在用心用力一致都會輸的產品行業,各打小算盤的僞合夥,從一開始就註定敗了

這篇新聞(七八點工作室關於騰訊早期設計的分析)很有意思,我把三個我感興趣的條目梳理了出來(有可能從自己認知的角度重新說)

A,合夥做事最怕的是夥(只是名義和形式上感覺在一起做事)而不合(沒有羣體行動的協調性,也沒有做到有獨當一面的能力互補,甚至做不到各司其職和全力以赴)

在用心用力一致都會輸的產品行業,各打小算盤的僞合夥,從一開始就註定敗了

不相信可以去看看:互相拆牆式的合夥以及一部分人放風箏觀望式的合夥哪一家能幸運成功了,有哪一家不是最終都被耗死的嗎

B,剛開始的時候,做好與實際和潛在還能持續放大的能力值相匹配的股權設計(能力不匹配的在創始階段出再多錢也不行,純資本化設計股權,會讓能力和付出計算失衡,導致狂打個人小算盤而損害整體繼續再發展的利益

(原文,有人曾經想加錢佔更大的股份,馬化騰一口回絕:“根據我對你能力的判斷,你不適合拿更多的股份)

(原文,股份要跟未來做的貢獻和能力以及在公司起的重要性儘量匹配)

C,重視人才對產品和市場的決勝價值

充分認清楚:誰的能力值最大到什麼程度,在市場變化和個人釋放最大化的前提下到底能做什麼,然後瓶頸又是什麼

讓對的人站在崗位上主導,而不是讓有歷史的人主導

用對公司未來價值的潛力說話,其他靠邊站

公司效益好,大家都跟着好,顧忌這顧忌那,最後一起遭遇瓶頸有什麼意義

擁抱任何可能的變化,並儘可能讓這種變化對公司有利

(原文,我們現在已經意識到我們有很多弱點,我們不是沒有失敗,我們很多地方也是做了嘗試,做得不好,或者說有些產品開發不好,延誤了時機。……人一多,產品線一多,規範管理的壓力落在我們這些創業者身上,確實很容易出現問題)

witcher 3(from gamesindustry.biz)

witcher 3(from gamesindustry.biz)

第四篇,車庫創業環境下的Apple,同樣充滿內部和外部的質疑,特別是從內部的合夥人結構和理念來說:他們在混沌階段,能看到的未來世界,其實是不一樣的。不僅不一樣,他們很快就在行動上展現了分歧,Ron Wayne就以看不到希望入夥兩週就離開了。這也是大部分公司早期階段的寫照:都有漫長的,艱澀的拓荒階段

這篇傳記輕描淡寫車庫創業環境下的Apple,補充一下Apple創立時的合夥人狀態:

Steve Jobs(45%) ,充滿前瞻性+自信心爆棚的公司理念宣揚者

Steve Wozniak(45%),技術牛人和產品實踐者,對事情將信將疑,但選擇相信Steve Jobs的感染力

Ron Wayne(10%),保守務實主義者,不相信畫大餅狀態的美好未來,呆了12天就退出了

Apple創立時,同樣充滿內部和外部的質疑,單從內部的合夥人結構和理念來說:他們在混沌階段,能看到的未來世界,其實是不一樣的

我們在媒體環境裏看到的大部分神話,大部分背後,都有漫長的,艱澀的拓荒階段

簡單而純粹的美好,基本都不存在

第五篇,孫子兵法中的五事在項目環境裏的註釋:所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致;所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求;所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力;所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃;所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴
孫子曰:

兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。

故經之以五事,校之以計而索其情:

一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。

………………………………

這個套用在項目環境裏也絲毫不會偏差

做項目,攸關公司的生死存亡,決定參與者能否實現自我未來的定位價值,從立項開始,就要全盤籌措,做好趨利避害的考量

A,所謂道,就是利益訴求同步捆綁,目標明確,做到用心用力一致

B,所謂天,就是判斷好當前和接下來將發生的市場環境,釐清自己的獨特定位和價值,以及這個定位是否匹配接下來的用戶體驗需求

C,所謂地,就是善用自身能夠調用得到的資源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的資源和挖掘團隊成員在合適位置上的最大戰鬥潛力

D,所謂將,就是項目帶頭人的市場產品判斷視野,資源統籌整合能力,團隊組織和優化能力,以及產品潛在收益的分配規劃

E,所謂法,就是如何保障資源能夠按照預期到位,併合理使用;如何保障團隊成員能夠更自律地對有共同價值未來的產品做到全力以赴

………………………

做事如果不是真想做到最好,那基本上是不可能成功的

推薦早先的一條相似觀點的朋友圈:

YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講:Failure still sucks,You should still try not to fail

失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

對任何的項目參與者來說,失敗就是各種慘痛的無效損耗

甚至你認爲的所謂的失敗教訓,你都學不到,下次該掉坑裏的同樣會掉坑裏

基本上,有容忍失敗的退路,就很容易原諒自己的不全力以赴了

………………………………

順便分享一下他以前也談過一個很酷的判斷:

成功=理念 * 產品 * 執行 * 運氣

其中運氣的區間在0-10000的任何一個隨機數

所以他認爲創業最好的理由就是:

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中間的各種不愉快的

第六篇,創業是企圖心(在當前穩固的格局裏參與機會和財富的再分配) VS 風險(搭上一切還可能輸掉一切)的遊戲,你有超越常人的企圖,你就要有扛住常人不能承受的壓力和付出的意識
我覺得是這樣的:創業是企圖心 VS 風險的遊戲(回覆阿里關於創業悲情的地鐵廣告)

既然創業想要靠產品槓桿撬動更美好的未來,那超乎想象的付出就是必須要承受的代價支點

這是最基本的認知:你有超越常人的企圖,你就要有扛住常人不能承受的壓力和付出的意識

不想或者不願意或者不能忍受付出的風險和壓力,這樣的創業就容易患上臆想症:

………………………

你付出很多所以很委屈,其實這只是你拿出來兌換未來的籌碼,你只是在參與機會和財富再分配的博弈而已

你搭上一切還可能輸掉一切,就是你拿來博弈未來財富的機會籌碼

你總不能只想玩空手套白狼的遊戲吧

…………………………

既然你有企圖心,想在當前穩固的格局裏參與機會和財富的再分配

那就沒什麼好悲情的了

時刻該想的應該是:我付出這麼多,我如何保障有機會分配到更多

當然以上只是對我自己說的

Rocket League(from gamesindustry.biz)

Rocket League(from gamesindustry.biz)

第七篇,Tim Ferriss在TED講的主題:我們該認清的是我們自己心底的恐懼是什麼,這也是老電影Coach Carter一直在追問的話題:What is your deepest fear。當別人強加給你一個夢想,告訴你他要帶你飛的時候,你本質上是不相信的,甚至你可能還嗤之以鼻,每一個人都只願看到自己的天花板。其實讓你真正恐懼的是你害怕認識你自己的力量,是你寧願隨波逐流,寧願荒廢自己的人生,也不願爲自己爭取一次機會,因爲你不相信奇蹟,你的視界裏只有灰暗的天花板,你看不到未來的藍圖,甚至連別人給你提供的改變機會你也非常的排斥,這就是你最深度的恐懼:What is your deepest fear
Tim Ferriss在TED講的這個主題很有意思:我們該認清的是我們自己心底的恐懼是什麼

我們人生中每一次迎來改變的時候,是不是因爲離開自己不管是不是理想的習慣區域而充滿不確定的恐懼,哪怕你當前的人生已經無比糟糕了,你仍然可能覺得這種改變會對自己產生不確定的傷害,仍然抵制邁出去的腳步

重新推薦下我們以前看老電影Coach Carter做的筆記(有一些環節跟當前的主題關聯不大,爲了完整性,沒有刪減)

主要是爲了闡述這局:What is your deepest fear

A,給予新希望,自暴自棄的狀態,打着很爛的籃球,一畢業就沉寂到社會底層,有非常高的入獄或者被槍殺的人生,不是他們應該過的生活,進入大學才能真正改變人生,就好像對於職場任何人來說一款成功的產品纔是職場進階最有力的墊腳石,沒有成功的產品基石,其他都是虛幻的

B,嚴明的鐵血紀律,對抗根深蒂固的自我和散漫意識,最有效的方式是嚴苛的懲罰制度,將每一個球員框束在能夠自覺自律的新軌道,同時懲戒不是目的,而是讓人認清楚你的散漫和任性正在傷害你自己,並且你傷害了你的團隊

C,在嚴重依賴配合與協作的Team中宣揚團隊至上的理念,做法有三種方式:

C1,協同的契約精神,讓每一個成員做出選擇,要麼認同契約踐行契約,要麼不認同就離開團隊

C2,宣揚共進退的理念,你不能讓自己成爲團隊的短板,不然所有人都要受到你的拖累

C3,催發成員的團隊責任,從出現問題互相推諉謾罵大打出手,轉向有問題,面對問題,共同承擔協作解決問題

D,這個世界註定是要靠慣性維繫存在的,如果你想做得不一樣,就一定要做好對抗這種慣性的準備,以及你可能承受不住的超級壓力,並且你一定要有堅韌的毅力堅持到向所有反對你的人證明你是對的,如果你扛不住這鋪天蓋地的質疑壓力,你就會萬劫不復,你所謂的爲未來着想的善良的出發點都會變成一個大笑話,甚至被無數人唾棄

E,當然這是最重要的一點,你的Team可以質疑你,你的Team執行力可能很低,不明真相的羣衆可以質疑你,在這種你連掙扎都沒空間的環境裏,你的倔脾氣,你的超級毅力,以及你的無敵自信都只是點綴,真正能證明你的一定是你自身具備的職業技能,讓散漫的人不散漫是紀律,讓自暴自棄的人找回自我是攻心戰術,但支撐這一切的是你要帶不知道什麼是成功的人能贏,你要帶從沒成功過的人除了看見希望,還要真正能贏,你之前所有的付出和努力才能成立,如果你沒有能力帶他們能贏,他們一定唾罵你攪亂了他們正常的生活,這個就是真正的難:你要主動對抗慣性,你就要有足夠的Power拉得住慣性,不然這些慣性一定反過來把你生吞活剝掉

F,前面講的,人是靠慣性生活的。慣性根深蒂固,Coach Carter的小成員,該有的劣習在強勢糾偏的環境裏,只要得到空隙,劣習就會重燃,你根本盯不住;反對你的人或者看不慣你的人,哪怕他在強壓下低頭,只要有機會,他仍然會反彈式發泄,即使他不站出來公開反對你,私底下也是撕裂你的最負面的因素

G,當別人強加給你一個夢想,告訴你他要帶你飛的時候,你本質上是不相信的,甚至你可能還嗤之以鼻,每一個人都只願看到自己的天花板,電影裏Richmond的球員根本不相信Coach Carter能改變他們,不僅質疑甚至反感教練將他們帶出了他們原先習慣和熟悉的模式,所以電影裏始終反覆在問:What is your deepest fear ,其實讓你真正恐懼的是你害怕認識你自己的力量,是你寧願隨波逐流,寧願荒廢自己的人生,也不願爲自己爭取一次機會,因爲你不相信奇蹟,你的視界裏只有灰暗的天花板,你看不到未來的藍圖,甚至連別人給你提供的改變機會你也非常的排斥,這就是你最深度的恐懼:What is your deepest fear,你不相信,甚至你一點都不敬畏機會,而結果就是你始終不會有機會,這就是最無情的選擇

H,當然我很喜歡最後的結局:Coach Carter可以在短期內以極端的方式把一個Team帶到一個高度,但毫無疑問這只是將病入膏肓的球隊帶向正軌的開始,好的Team依然需要傳統,氛圍,積澱和好的成員,這是一個不可逆的基礎和過程,正規化可以打敗不怎麼正規的Team,但更要尊重現實,沒有誰能一步登天,所以Richmond在真正的強隊面前還是要敗下陣來。電影中最爛俗想當然的劇情就是逆襲成功,但前提都是主角具有超級能力只是暫時被矇蔽而已,所謂逆襲不過是把遮擋拿掉讓主角原先的能量盡情釋放而已。如果潛能不足,那就要接受已經盡力了但無力迴天的殘酷現實。這個故事對於我來說,超越了所有的逆襲故事,也說明了一個管理學邏輯:出色的管理可以實現階段性小的Winner,但如果你想要Champion,除了出色的管理,你還需要最拔尖的Team成員
第八篇,研究成癮最首要的問題是確認:一個連自己的性格惰性和認知障礙都克服不了;一個連對自己身體素質提升+智識積累+情操陶冶,或者相對重要的眼前事都可能堅持不了的人,憑什麼會對你的【屬於生活附屬體驗的】遊戲產生持續性的投入興趣

研究成癮最首要的問題是確認:一個連自己的性格惰性和認知障礙都克服不了;一個連對自己身體素質提升+智識積累+情操陶冶,或者相對重要的眼前事都可能堅持不了的人,憑什麼會對你的【屬於生活附屬體驗的】遊戲產生持續性的投入興趣

因爲遊戲本質上是非常繁重的:養成勞動

你給自己排出一個鍛鍊週期,養成更強健的體魄

你給自己空出每天都要活躍,高頻訪問,長時間沉浸的遊戲體驗時間,要麼經營一個強力的英雄形象,要麼經營一個大殺四方的戰鬥力國度

中間耗費的心力,意志力,時間,金錢,行爲邏輯是相似的

都是不折不扣的【養成勞動】

毫無疑問:你要有所成就,都要付出艱辛繁重的勞動(氪金大戶,一樣要勞動)

這就是今天的問題:你讓用戶心甘情願在你的遊戲中根據你挖的坑大費周折,時間和金錢投入無數地在你的遊戲裏養成進階的邏輯是什麼

爲什麼你的看起來不合理殺時間的設定能讓現實中動不動就抓狂的用戶耐得下性子熬下去

這是我常年在想的問題,期待能找到相對合理有效的答案:讓沉浸更自然一些

本文整理自週末的朋友圈思考,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao