歸屬感才能激發成員潛力做出Remarkable事業來及其他

歸屬感是能否激發成員潛力做出Remarkable事業來最重要的基礎及其他

目錄:

第一篇,沒有現實基礎的不合理激進本質上都是在提前消耗企業的未來,而偏離實際的慾望和貪婪註定要反過來葬送一切,但是當你手握資源自信心爆棚的時候以上兩句肯定就是保守和沒有事業進取心的軟弱而已

第二篇,一樣的智慧和一樣的資源,你把它用在低效的地方,它就讓你做盡無用功,陷入掙扎的困境;你把它用在高效的地方,它就回報你一個美好的時代

第三篇,做事的本質都是把它做成並在做成的基礎上放大效益價值,任何與此相違背的人和事都應該歸爲消耗力量進行拉黑處理

第四篇,遊戲項目的成功背後通常都有兩大犧牲元素:一個是做了很多試探性的無用功,一個是匹配不恰當的慾望做了很多無謂的損耗

第五篇,回顧創業的三條生命線:創業階段選擇夥伴就是選擇命運,做事者要有正常的品格和價值觀,以及Ideas和產品原型是是做事的第一基礎

第六篇,回顧:歸屬感是能否激發成員潛力做出Remarkable事業來最重要的基礎,打卡上班是做不了突破事業的

The Last of Us(from 3dmgame.com)

The Last of Us(from 3dmgame.com)

第一篇,沒有現實基礎的不合理激進本質上都是在提前消耗企業的未來,而偏離實際的慾望和貪婪註定要反過來葬送一切,但是當你手握資源自信心爆棚的時候以上兩句肯定就是保守和沒有事業進取心的軟弱而已

雖然Hendrik Klindworth也不能免俗地實質上把InnoGames的控股權賣掉了,但經營理念還是很實用的(當然我又要開始瞎註解了):

A,The harder the market got, the better it worked for us

既然狂飆突進的階段過去了,就要面對現實,從如何挖掘對自己更有利的現狀出發

A1,這是移動互聯網最好的產業

A2,這個產業有超級用戶羣,移動支付環境理想,用戶遊戲體驗養成習慣成熟

A3,行業處在快速增長階段

A4,這是一個產品型行業,好產業不僅能改變自己還能影響行業

說完了,這麼好的期待,還有什麼困難不能熬的…

B,When things are running very well the best idea seems to be to hire more people and do more of everything, but it is especially important to stay true to your growth strategy in those times. Be careful not to over-spend, over-hire; in hindsight that was really important for us.

we focused on hiring the right people. It wasn’t about the mass of people, it was really about the quality.

雖然,遊戲業也不怎麼高科技,已經發展成勞動密集型產業

但並不意味着手上一有點小資源,就要開始鋪排,奢華辦公室,成百上千大團隊

我們昨天剛探討過的:好不容易熬來了一款產品的成功,還很不容易被資本市場認可拿到了一筆錢,結果在不切當的擴張中,很快就消耗掉了

嗯,奢華和大團隊很快就形成了消耗慣性,根本拉不住

你以爲你要拓荒建王朝了,也許死神來得更快

C,It’s not really about a mass of games. It doesn’t help if you have 12 mediocre games

“Any company has a limited amount of energy you can use to be successful. That’s why you have to focus”

這個貼下前幾天的朋友圈

這段描述很有意思:創業時講生態是不對的,你搞一堆空盆,一個空盆和十個空盆連在一起有啥區別

這個也是我們以前常描述的:

C1,同步做一大堆產品,求心理安慰的概率已經失去意義

也就是我們早上說的做10個1%的事,已經明顯不如做1個10%的事

原本的資源可以做1個10%,分拆成10個1%發力,最終大概率是什麼也做不成

此外即使能成,一堆中庸偏上普通產品集羣的概念,在當前階段已經明顯不如一款拔尖產品能釋放的效能了

C2,肖恩帕克給馬克扎克伯格灌輸的Facebook未來理念。一樣的付出,你可以釣一條800磅的金槍魚,也可以釣十四條鮭魚,但問題就在這裏:你做了很多小事,很快一件一件都會失去意義,但你用來做了一件大事,這件大事就會成爲你一輩子的榮光

第二篇,一樣的智慧和一樣的資源,你把它用在低效的地方,它就讓你做盡無用功,陷入掙扎的困境;你把它用在高效的地方,它就回報你一個美好的時代

我們之前常舉的在遊戲創造力上都很驚人的Supercell和FrogMind在商用方便呈現出來的天塹差距,舉一下具體的數值對比情況:從昨天的數據(App Store-US)看走F2P的Clash Royale(Supercell)的日營收大概是走Paid模式的BadLand(FrogMind)日營收的5200倍左右(Clash of Clans也有4000倍左右的差距)

同樣地

Grossing排名第一的Candy Crush Saga(IAP模式)日營收大概是Free 排名第一的Snake VS Block(Ad+Ad Blocked/Removed模式)日營收的230倍左右,是Paid排名第一的Minecraft:Pocket Edition(Paid爲主+IAP模式)的33倍左右

當然以IAP爲營收主要手段的遊戲在不同的排名也呈現出了驚人的營收差距

排名第一的Candy Crush Saga日營收是排名第十的Fire Emblem Heroes的7倍,是排名第二十的Choices:Stories you Play的23倍,是排名第五十的Last Day On Earth:Zombie Surviual的35倍

第三篇,做事的本質都是把它做成並在做成的基礎上放大效益價值,任何與此相違背的人和事都應該歸爲消耗力量進行拉黑處理

從我自己行業觀察的案例說一說,所謂【內創業】其實是可以用兩種模式進行嵌套的:

A,一種是有相對自主權的內創業,這種基本上是帶着鐐銬跳舞

母公司的管控慾望和資源支持力度,幾乎決定了企業的拓展活力

但道理很明顯,內創業能做大才能皆大歡喜,緊緊掐住但不能產生放大價值就是想不開的雙輸

本來內創業是爲了激活創造力,如果因爲不恰當的管控慾望而綁手綁腳,那就嚴重偏離初衷了

B,一種是沒有自主權的內創業,這種基本上是站樁式按規定做拉木偶和放風箏動作,有名無實,反而帶入了不切實際的幻想和期待,好像你們在幹大事,其實你們只是在玩把彼此綁起來看誰先扛不住的死亡遊戲

這種掛羊頭賣狗肉的本質上不算內創業吧,因爲終局從第一天就看得到了:(母公司)我支持你創業,你怎麼不飛;(內創業)我跑兩步你扯一步,你飛給我看看

………………………

做項目要脫穎而出本來就難,如果還存在內部互相消耗的博弈,肯定要難上加難

所以我們常說:很多項目其實不是因爲競爭輸掉的,而是因爲自己天然不行或者內耗不行死掉的

facebook_games(from eteknix.com)

facebook_games(from eteknix.com)

第四篇,遊戲項目的成功背後通常都有兩大犧牲元素:一個是做了很多試探性的無用功,一個是匹配不恰當的慾望做了很多無謂的損耗

我們這輪國產遊戲市場競爭力(國產遊戲在國內市場和國產遊戲在海外市場)基本面的摸底調研,偏自研(也包括髮行)的廠商不少都遵循下圖例的模型(當然,也有很多連續成功的例外案例):

A,在不怎麼成功的摸索中前進

B,踩對市場思路靠單款迅速爆發

C,在相對成功的自我複製(其實無用功也很多)和非常高頻的一樣不怎麼成功的摸索中繼續前進

這個模型讓CP企業壓力非常大:大部分難得從市場抓到的資源(也包括從資本市場),又慢慢地將獲利以成本支出的方式回吐給了市場

第五篇,回顧創業的三條生命線:創業階段選擇夥伴就是選擇命運,做事者要有正常的品格和價值觀,以及Ideas和產品原型是是做事的第一基礎

這篇青騰遊學硅谷思路文章提到的幾個觀點還是很有意思的,因爲這三條也是我們自己堅持的

原文提到的三條:

【A,創業者跟他/她的合夥人認識了多久。根據經驗,很多公司不行了,就是因爲合夥人散了或者有很大的分歧。所以合夥人們三個月前才認識,那可能這個項目就很難成功。但是如果他們認識是很多年,比如說兩三年、三四年,或者是十年的好夥伴,大家對於對方瞭解非常的清晰了,那就有優勢

B,創業者在過去這十年或者最近這幾年裏面,克服過什麼樣的困難,又是怎麼克服的

C,判斷這個公司有沒有稱爲10億美金公司的可能性,所以idea還是很重要的】

分別對應了

A,就像Thomas Steinke說的:創業階段選擇夥伴就是選擇命運

找到了對的人實現1+1>2,共同攜手開拓未來;沒找到對的人就一定是1+1<1,互相扯後腿一起掉落深淵

B,有沒有和一家從事過的公司共度過難關,是不是看到困難就立馬甩手打退堂鼓(當然我們當時探討的更多,包括創始人有沒有自己獨立的市場判斷和行業理念,有沒有合適和分明的金錢觀,如何看待錢和合理用錢)

C,Ideas are worth more than you think遊戲市場終究是由四個環節共同驅動的:開發商的遊戲感+市場的階段匹配度+用戶的養成度+媒介與資本的助推力。創意是產品的起點+產品的靈魂,很多人覺得創意不值錢,是因爲:他自己本什麼沒有創意,或者他的成功經歷太過容易(經由其他方式包裝了),看不到創意的真實價值

第六篇,回顧:歸屬感是能否激發成員潛力做出Remarkable事業來最重要的基礎,打卡上班是做不了突破事業的

Simon Sinek在演講中探討了一個很重要的話題:一個你信任的有歸屬感的環境,能激活成員想讓團隊變得更好的凝聚力意識

Because they would done it for me

放心把自己交給團隊,相信團隊能給自己帶來美好的未來;而自己也願意爲團隊的各種可能全力以赴

甚至一起做出Remarkable的成就來

這就是我們今天提到的超水準發揮,在當前的遊戲產業環境下,小團隊沒有超水準發揮基本上就不存在脫穎而出的可能

外面那麼多大資源,那麼多精湛工藝流水線,那麼多頂尖人才,你是小團隊還沒什麼錢,憑什麼是你

憑的不就是你想帶來超預期的發揮嗎

而超預期的發揮不首先要有一個用心用力一致的團隊嗎

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以下是早先關於團隊邏輯的描述,再推薦一次

其實我覺得團隊歸屬感是最最重要的事情

在遊戲殘酷的行業環境裏,挖掘團隊和成員的潛能是產品價值兌現的關鍵環節

不能超水準發揮,甚至有遊離感,在僵化的環境裏幾乎沒有機會

而好的歸屬感是挖掘團隊和成員潛能唯一的途徑

成員有做事和做好事的慾望和興奮度,事情就更有可能成

如果歸屬感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求過得去就行,甚至上個班就像催命一樣難受,那基本上這樣的公司和項目離失敗也就不遠了

…………………………

所以就像Thomas Steinke說的:創業階段選擇夥伴就是選擇命運

找到了對的人實現1+1>2,共同攜手開拓未來;沒找到對的人就一定是1+1<1,互相扯後腿一起掉落深淵

本文整理自過去兩天的朋友圈思考,歡迎探討交流,鄭金條,微信:zhengjintiao