行業更迭動力在聚焦最有力一點去衝擊固有格局以謀取立足之地

目錄

第一篇,三個管理邏輯:平等互利和契約精神;企業快速發展高效益和員工高回報纔是歸屬感和企業文化的堅實支撐;實際的改善性回報比零碎不值錢的形式福利是更真誠的行爲

第二篇,行業更迭的動力一定在聚焦最有力的一點去衝擊固有的格局以謀取立足之地,【行業從沒有僵化過】,行業一直在做不適應淘汰

第三篇,在新聞和我們自身的認知視野之外,還存在一個既可能自生自滅也可能悶聲發大財的更廣闊的世界

第四篇,當新聞假裝沒有正經事發生時,試探市場動向和反應的各種道聽途說就開始躍躍欲試了,這就是公關和傳媒業的基本套路

第五篇,從Rovio的管理層案例來看:你覺得你在這裏不能發揮的理想訴求,你在其他地方就真的能預期兌現嗎,兌現後能不被打臉嗎

第六篇,從Super Evil Megacorp低於預期的融資案例來看:不同的解讀視角是如何看到完全不一樣的認知趨向的

A Five Nights at Freddy(from gamezebo.com)

A Five Nights at Freddy(from gamezebo.com)

第一篇,三個慣例邏輯:平等互利和契約精神;企業快速發展高效益和員工高回報纔是歸屬感和企業文化的堅實支撐;實際的改善性回報比零碎不值錢的形式福利是更真誠的行爲

過去一週多的時間裏,我們在朋友圈提到的三個話題,其實就是截圖說的內容(華爲:不需要感恩,只需要契約),三段分別是:

第一個是,平等互利和契約精神

在商業合作的局裏,只要上了談判桌就要遵循兩大規則:

A,第一個是平等互利,商業局上都是聰明人,只要任何一方存在臨時妥協,最後肯定會以各種方式再博弈回來,導致合作從互惠互利,轉向算計傷害

這個規則從來就沒有偏差過,只要心存投機,最後都會被規則帶來的博弈局懲罰

B,第二個是契約精神,只要是你確認的,兌現契約上的條款就是你的責任,如果你能做決策但你不能爲你的決策負責,你就不值得合作

不管你在契約上處於什麼位置,只要你承諾的,你不能兌現,你都是背棄者

……………………

第二個是,企業快速發展高效益和員工高回報,纔是歸屬感和企業文化的堅實支撐,其他在瓶頸期都不堪一擊

和上次在《管理好員工的期望值》中的評論一樣(參閱附錄),我自己對企業文化的理解是:歸屬感,成員爲公司全力以赴做好事業,公司爲成員在付出的基礎上提供儘可能的保障和回報

我覺得最好的公司文化就是:企業快速發展,效益看得見,然後每個參與者能拿到滿意的回報

拋開企業效益和成員高回報,談文化就顯得好無力啊,說多了不僅尷尬還很虛…

附錄:

我覺得職場預期始終是三條線:

一條是匹配預期和超出預期的收益;

一條是逐步實現相對自主化的掌控力;

一條是相對舒心的工作環境(至少從搭檔的人際角度,有安全感和信任感)

每一個人都會做自己的權衡和比較,在不同的選項中選擇對自己更爲有利的那個答案

即使現在將就了,下一刻TA還是會繼續做比較,只要時機合適TA就會做出選擇

從管理更實際的角度,就是:如果TA是你認定的合適的拼版,你能做的就是讓TA在面臨選擇時成爲TA的最優選項,甚至營造好環境不要讓TA產生需要做選擇的考慮

我覺得企業日常經營中的所謂各種蠅頭福利,表面的稱兄道弟,對想做事和有更高追求的人來說是沒有吸引力的,真正有吸引力的是:

簡單的人際關係-舒心的工作環境-能全力以赴甚至挖掘潛能的表現舞臺-與自己的專注投入相對應的收益以及潛在能放得更大的產品效益

………………………………

第三個是,實際的改善性回報比零碎不值錢的形式福利是更真誠的行爲

其實我不喜歡(當然也不反對)一切廉價的形式主義,我覺得從商業角度聚在一起的團隊如果不能實現用心用力一致讓未來更美好,短暫的形式化的表面其樂融融是沒有意義的,【缺錢很快就會壓倒一切】

導向都應該回到【保障做出有競爭力的產品】這個基本點,其他都不過點綴(特別是誤導說可以玩一樣地做事)

以階段性的全力以赴來換取未來的某種可能

全力以赴時,小資的情調肯定是不存在的

我始終相信初創公司日常生活中不值幾個錢的小福利(華而不實的噱頭,苦逼的奮鬥期還要包裝成不存在的Google食堂…),在短期改善生活的工資和長期改變命運的預期面前,沒有任何的吸引力,如果有那肯定是方向錯了

(做不到短期改善生活的工資和長期改變命運的預期,談其他的不是很虛嗎,拿着低薪,還沒有未來盼頭,每天喝卡普奇諾,每週唱卡拉OK,每月一次聚餐,每年一次團建,對個人的成長來說有什麼意義嗎,這些和有多點的時間陪陪家人,多爭取到能實際改善生活的工資,能改變命運的產品回報相比,簡直一文不值)

所以我是覺得,直觀點:專業能力有什麼對應的回報,產品出衆了有什麼好的反饋,是不是比拆分幾十項看起來豐富實際上沒啥價值的所謂福利好一些

第二篇,行業更迭的動力一定在聚焦最有力的一點去衝擊固有的格局以謀取立足之地

看完截圖這篇格局判斷(騰訊和網易統治了遊戲市場),還是要重發下以前的一條朋友圈,勵志雞湯一下:行業更迭的動力一定在聚焦最有力的一點去衝擊固有的格局以謀取立足之地

這是新成員別無選擇的華山一條路

也只有這種探索力才能更迭行業,成功了才能改變格局,帶來秩序的新變動

而守業的成功型公司,也是我們常說的【很少會再有自我改變的革新動力】,他們做產品不管是自己的主業,還是拓展性的其他業務,基本都會陷入【不再銳意進取】偏向【保守的防禦型心態】,也就是【形勢要求我這麼做】而不是【我需要這麼做纔有立足機會】,所以你看得到很多大資源+拔尖人才團隊乾的大項目都不符合期待華麗崩塌了

這種差異,也是我們所認爲的【行業從沒有僵化過】,行業一直在做不適應淘汰,這種【產品型危機】對新創公司來講就是最大的機會

今天我跟姚老闆也聊過,我們用力用心探索一個行業,不是爲了在喝茶聊天時有吹牛的素材【哇,你知道得挺多啊】,而是爲了看清產業的變遷脈絡,和背後的驅動力

這樣我們自己在做事的時候就能有更堅定的信念,好的信念纔不會隨機搖擺

我們算看得相對透徹的吧,剩下的就是專注到產品裏,耐心等待未知的結果

看看我自己的阿Q心態:In the end, everything will have a happy ending. If it’s not happy, then it’s not the end. Keep trying

第三篇,在新聞和我們自身的認知視野之外,還存在一個既可能自生自滅也可能悶聲發大財的更廣闊的世界

如下圖(CP存活率0.04%),毫無疑問,遊戲從業生存不易,但這是印象流和錯覺

大家都在行業裏,但就是你再見多識廣,再有人脈,你依然只能看到你能看到的世界(新聞裏的,你身邊的),在你信息觸碰不到的領域,那纔是一個更大的世界

我想說的是:你看到的世界很真實,但那只是你能接觸到的領域,在你感受不到的還有一個超乎想象的更廣闊的天地

結論很難下,聚光燈能照到的世界都是小世界

在那之外,自生自滅的很多,悶聲發大財的也很多,只是你看不到而已

當然生存不易是真的,但如果你不只是盯着新聞裏的事,你就會發現,活得挺好的也很多

第四篇,當新聞假裝沒有正經事發生時,試探市場動向和反應的各種道聽途說就開始躍躍欲試了,這就是公關和傳媒業的基本套路

我把順序捋一下:

A,Rovio計劃上市的傳聞最早可以追溯到2011年了,當時他們還沒離職的CMO和形象代言人Peter Vesterbacka預估是在三年後(從2011年算起)

B,可是很快Bloomberg就爆料說Peter Vesterbacka自己承認Rovio有可能在2012年進行IPO

C,然後就有傳聞Zynga出價22.5億美元併購Rovio(當然單獨上市的估值按照傳聞更高,最高到90億美元)

D,然後又有說法是Rovio要開拓新故事,繼續完善產品和市場架構,告別產品單一的困擾,預計五年後美國市場

E,沒多久,路透社再度爆料,Rovio計劃在香港上市,這個傳聞當時也是鋪天蓋地

當然以上的故事都發生在2011年

之後,市場風雲突變,移動端進入了F2P時代,Rovio開始遭遇發展瓶頸,不定時裁員的消息取代了不定時爆料上市

F,市場傳聞騰訊將以30億美元收購Rovio

G,然後又是Bloomberg爆料Rovio要在赫爾辛基當地掛牌上市,估值20億美元

………………………

當新聞沒有正經事發生時,試探市場動向和反應的各種道聽途說就開始躍躍欲試了

所謂空穴來風

mid core(from venturebeat.com)

mid core(from venturebeat.com)

第五篇,從Rovio的管理層案例來看:你覺得你在這裏不能發揮的理想訴求,你在其他地方就真的能預期兌現嗎,兌現後能不被打臉嗎

上一條朋友圈提到:Rovio偏單一產品線一直遭受市場詬病,順便回顧一下,Rovio的決策高層們是不是也覺得他們自己超級想突破,以及在他們離開Rovio框架單幹後,真的有能力如預期的那般突破嗎,能在Angry Birds再造新的傳奇嗎?

………………………

一直以來Rovio因爲受限於只是深度挖掘Angry Birds單一品牌而備受詬病

但事實上感覺Rovio的原高管們可能都不太這麼想,他們想的是在Angry Birds成功的基礎上創造一個更高的輝煌【是時候乾點不一樣的大事了】,企圖心比外界想象的還要大

當然這個所謂的大事沒有發生在Rovio內部,而是轉而寄託到他們自己能掌控的全新工作室

舉幾個案例:(以下舉的產品是他們工作室的第一款或前兩款遊戲,這些才能代表他們離開Rovio做自己夢想的初衷)

原Chief Executive Antti Sten和Chief Creative Officer Tuomas Erikoinen創立Boomlagoon,推出Noble Nutlings和Moons

原Chief Marketing Officer Peter Vesterbacka創立Lightneer,推出Big Bang Legends

原Vice President Jami Laes創立FuturePlay,推出Farm Away和Build Away

原Vice President Petri Jarvilehto,Vice President Andrew Stalbow和Vice President Philip Hickey,創立Seriously,推出Best Friends

原Vice President Teemu Huuhtanen創立Next Games,推出Compass Point:West和IP作品The Walking Dead:No Man’s Land

假設他們都留在Rovio內部,按照他們獨立後做的第一款產品的標準,第二款類Angry Birds效應的作品有戲嗎

當初他們的宣言基本都是:If we play our cards right,we just might end up with the next Angry Birds

毫無疑問,Angry Birds還是不可逾越的巔峯

第六篇,從Super Evil Megacorp低於預期的融資案例來看:不同的解讀視角是如何看到完全不一樣的認知趨向的

同樣的融資新聞,不同的視角看到不一樣的趨向…

圖一來自我前幾天的評述:

Super Evil Megacorp的Vainglory是手遊MOBA市場技術嘗試無可爭議的里程碑,並帶有兩大企圖心:

A,這是一款將精耕幾年甚至十數年的產品 (Kristian Segerstrale說的)

B,有自己引以爲傲的引擎E.V.I.L.,除了遊戲Vainglory他們還有一顆引擎的心,比如面向開發者市場抗衡Unity(Tommy Krul說的)

幾年過去了,手遊MOBA市場風生水起,然後Super Evil Megacorp早早已經不是領頭羊,比較尷尬的是有些MOBA的營收已經超級可觀了,Super Evil Megacorp還需要靠融資來支撐辦公面積的變大和員工人數的增加

這意味着他們在戰略上沒有用好自己的優勢,讓自己陷入了被動(特別是本輪的投資方和融資額度,低於上一輪規模)…

圖二來自遊戲葡萄對Venturebeat的新聞編譯,標題是:Super Evil Megacorp在四年之後仍然被投資方看好

通常視角能完全影響解讀,這個在看財報的切入點上就顯得更徹底

同樣的文本,換個角度,可以完全正面積極,也可以完全負面消極

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao