共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破及其他

共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破及其他

目錄:

第一篇,公司和成員能夠協同共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破

第二篇,中國移動遊戲環境的三大厚實基礎:龐大用戶基數,良好在線支付習慣和超長在線時間

第三篇,儀式感讓我們以更鄭重的態度來對待下一刻即將發生的事情

第四篇,Zynga在遭遇發展瓶頸時的病急亂投醫是整個遊戲史上非常典型的遊戲管理案例

第五篇,摸清國產遊戲市場競爭力(國產遊戲在國內市場和國產遊戲在海外市場)基本面是行業認知的基礎

第六篇,Winner Takes All讓遊戲頭部系列產品也存在殘酷的營收結構二八法則

第七篇,在投融資角度,夯實的自我基礎纔是對抗風險最核心的支撐價值

第八篇,來自道德經對行動事態的判斷:不知常,妄作,兇;知常,容

第九篇,沒有破釜沉舟的自我革新勇氣,發展瓶頸和生存危機時刻就在身邊

第十篇,成功大部分都是熬出來的,只是需要注意的是別在爆發前把自己熬死了

Minecraft(from venturbeat.com)

Minecraft(from venturbeat.com)

第一篇,公司和成員能夠協同共贏纔是最好的企業文化,其他都是紙老虎一戳就破

和上次在《管理好員工的期望值》中的評論一樣(參閱附錄),我自己對企業文化的理解是:歸屬感,成員爲公司全力以赴做好事業,公司爲成員在付出的基礎上提供儘可能的保障和回報

我覺得最好的公司文化就是:企業快速發展,效益看得見,然後每個參與者能拿到滿意的回報

拋開企業效益和成員高回報,談文化就顯得好無力啊,說多了不僅尷尬還很虛…

…………………………………

附錄:

我覺得職場預期始終是三條線:

一條是匹配預期和超出預期的收益;

一條是逐步實現相對自主化的掌控力;

一條是相對舒心的工作環境(至少從搭檔的人際角度,有安全感和信任感)

每一個人都會做自己的權衡和比較,在不同的選項中選擇對自己更爲有利的那個答案

即使現在將就了,下一刻TA還是會繼續做比較,只要時機合適TA就會做出選擇

從管理更實際的角度,就是:如果TA是你認定的合適的拼版,你能做的就是讓TA在面臨選擇時成爲TA的最優選項,甚至營造好環境不要讓TA產生需要做選擇的考慮

我覺得企業日常經營中的所謂各種蠅頭福利,表面的稱兄道弟,對想做事和有更高追求的人來說是沒有吸引力的,真正有吸引力的是:

簡單的人際關係-舒心的工作環境-能全力以赴甚至挖掘潛能的表現舞臺-與自己的專注投入相對應的收益以及潛在能放得更大的產品效益

第二篇,中國移動遊戲環境的三大厚實基礎:龐大用戶基數,良好在線支付習慣和超長在線時間

中國互聯網絡發展狀況統計報告提到的截至2017.06,中國上網用戶的在線行爲分析:

上網總用戶7.51億,占人口總數的54%

7.51億上網用戶,其中:

68%使用網上支付,5.1104億

56.1%玩網絡遊戲,4.2164億

手機上網用戶7.24億,其中:

69.4%使用手機網上支付,5.0185億

53.3%玩手機網絡遊戲,3.8546億

用戶每週平均在線總時間26.5小時,用戶每天平均在線總時長3.8小時

這部分數據說明當前的用戶環境:

A,遊戲玩家基數足夠龐大

B,用戶在線支付環境理想

C,用戶的時間投入實現了:高頻性-零碎性-持續性

這也是做好產品最離不開的基礎

第三篇,儀式感讓我們以更鄭重的態度來對待下一刻即將發生的事情

我很認同這篇提到的儀式感和每一個人找到讓自己瞬間專注進入狀態的暗示方式。毫無疑問,我們大部分的時間使用都是極其低效的,基本上無價值或者低價值都是最慣性的事情。事實上,我們真的需要儀式感來喚醒自己對時間無效流逝的重視

畢竟,比如,寫下以上這段話也是用生命換來的…

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前段時間聊到的我爲什麼對存在儀式感的事情充滿着迷,主要在儀式感本身能形成非常強的心境暗示,而心境暗示的基本形態是:

第一種,在做事情以前形成一種慣性暗示:我將開始做某種事情和行爲,我需要在此時找回我自己專注的對應性,而儀式感的慣性讓我迅速地找到自己應該有的匹配狀態

第二種,強化事態的重要性,未來不可將就,不可妥協,不可懈怠,不可褻瀆,需要我們更虔誠,更踏實,更專注,更齊心協力地把事情做好

第三種,儀式最核心的效能還包括敬畏時間的節點,一個是告別,一個是迎接,而這兩者最共同的表徵都是敬畏時間的節點,用最嚴肅的儀式對待時間所附屬的人生意義:

即將到來的,在這一刻真的到來了;已經過去的,在這一刻真的過去了。往者不可諫,來者猶可追。

(生活的態度和氛圍的營造,這不是普通的日子,對你來說,這是可以精彩的時刻)

第四篇,Zynga在遭遇發展瓶頸時的病急亂投醫是整個遊戲史上非常典型的遊戲管理案例

不得不說,Zynga是遊戲史上非常另類的存在:靠弱遊戲性的Social Games成爲Facebook平臺遊戲霸主,在遭遇瓶頸時又試圖押重注在博彩遊戲甚至政策風險非常大的真人博彩遊戲(比如ZyngaPlusPoker和ZyngaPlusCasino,比如找來博彩業出身的Maytal Ginzburg當運營老大),在繼續不符合預期時,換血成爲一家EA基因的移動公司,我們早先還列了一個清單:

(以下名單僅限於VP和GM以上級別,包括Zynga現在職和已離職的名單,非高管因爲實在太多,就列不下了,另外名單可能不完整,我不是Zynga HR,沒辦法做到絕對精確)

Jeff Karp

John Schappert

Frank Gibeau

Bernard Kim

Gerard Griffin

Barry Cottle

Matthew Bromberg

Scott Taylor

Mike Verdu

Ken Shuck

Benjamin Webley

Henrik Lonnroth

Matt Penfield

Pauline Moller

David O’Conner

Patrick Yin

Mike Pagano

Glen Steinberg

Lastikka Marko

Eric Wood

Travis Boatman

Edward Lebreton

Colleen McCreary

Todd Arnold

Tom Casey

Moira Dang

Tim Letourneau

Roy Tessler

Pete Hawley

Zynga是一個很形象的現實案例:當公司遭遇瓶頸時,如果CEO不知道公司該怎麼辦,大概Zynga就是一個很生動的例子

Clash-Royale(from venturebeat.com)

Clash-Royale(from venturebeat.com)

第五篇,摸清國產遊戲市場競爭力(國產遊戲在國內市場和國產遊戲在海外市場)基本面是行業認知的基礎

我們這輪國產遊戲市場競爭力(國產遊戲在國內市場和國產遊戲在海外市場)基本面的摸底調研,涉及全球40個左右的市場,國內600家左右的發行商和研發商,主要意圖只有一個:全面更新自己固有的市場認知

領域包括:國產遊戲(國產遊戲在國內市場和國產遊戲在海外市場)到底誰在賺錢,在什麼領域賺錢(包括地域上的),用什麼產品賺錢(包括題材,玩法特徵,商用思維,以及生命力週期),有什麼新的適應性趨向(這是我這輪做調研的目的)

看看我們200頁左右(前幾天的舊圖)的A4紙筆記就知道了:這是一門超笨功夫

第六篇,Winner Takes All讓遊戲頭部系列產品也存在殘酷的營收結構二八法則

圖1-3,來自掌淘的App Store Grossing Top 10日營收數據,先不管準確度的問題,我更關注的是這個數據符合穩定的市場判斷:頭部中的頭部也符合二八法則

圖4-7,來自美國市場,說明的同樣是這個問題,具體如下:

這幾張圖深刻地說明了三大殘酷的Winner Takes All的例證(美國市場):

A,進入Top 100-1的遊戲,瓜分走了應用市場的大部分營收

B,進入Top10-1的遊戲,瓜分走了Top 100-1遊戲份額的大部分營收

C,Top 1 的營收體量和Top 10的營收體量天差地別

更細緻一點地說

A,公司營收第一的MZ(9.175億美元)是營收第十的Doubledown(1.248億美元)的7.35倍

B,【2016新遊戲】,營收第一的Clash Royale(2.771億美元)是營收第十的NBA Live(0.101億美元)的27.5倍

C,2016 Top 5遊戲5款總共實現了18.8億美元,平均單款營收3.8億美元

而Top 100-26遊戲總共75款總共實現18.4億美元,平均單款營收2400萬美元

3.8億美元 VS 0.24美元,兩者相差將近16倍

如果只是進入Top 200-100遊戲100款總共實現8.07億美元營收,平均單款營收800萬美元

也就是進入Top5 和進入Top 200-100的營收差距在50倍左右

當然另外一張圖說的是,排名第一月均營收4320萬美元,排名第100月均營收100萬美元,差距在43倍左右

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在Winner Takes All的格局下,進入Top 15以上,且排名相對穩定,纔有機會賺得盆滿鉢滿

其他的即使進入了Top 排行榜,在扣除掉平臺分成和各種硬成本支出,能不能盈利都是一個問題

因爲對公司來講,背後不是一款產品,有可能1款上排行榜的產品(爲了能維持競爭力,都是燒錢套路),背後是10款沉沒掉純成本消耗的產品,甚至更多

所以有些公司看起來流水不俗,但扛不住到處是成本黑洞,一樣要虧損

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所以做產品,沒有面向Mass Market勇氣和更大的用戶企圖心,大部分也是做【公益】

格局很明確:朱門酒肉臭 路有凍死骨

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做得不好,其他100萬款都是你的競爭對手

做得好,你只要考慮好Top 10的對手就好了

第七篇,在投融資角度,夯實的自我基礎纔是對抗風險最核心的支撐價值

這篇新聞很有意思,起碼說明了三個問題:

A,甲方和乙方是否在風險和潛在收益之間的平衡邏輯上達成了真正的共識,很多談判是在初步同意-反悔-博弈-同意-反悔-博弈…的循環拉鋸中進行的,沒有這個平衡邏輯上的真正共識,就不算談判完成,想當然也不行,只要覺得自己吃虧的小算盤打起來,這事就很難成

B,甲方和乙方的談判身份屬性,包括是否有相應的決策權,是否有足夠的支撐資源,是否存在情感和理念上的相互認同,基本都能夠再左右結果的兌現程度,是不是真的覺得是一次共贏機會,是不是覺得雙方能夠有效互補,是不是覺得雙方看起來就是自己想找的那個人,這個人的背後是不是有話語權,是不是手握能真實啓用的資源,都很關鍵,其實聊天聊得好根本不算什麼,聊天聊得好不過是一種誤區,不能用來判斷結果

C,我覺得對待還沒到位的資源,更合適的是當作沒有一般去籌措應對事態,你不能把希望押寶在可能有的故事裏,如果有當然好,如果沒有呢,你能把事態變差歸結爲別人的不作爲嗎?在別人真正進來成爲你的夥伴以前,這事完全是你自己的事情,他還沒有幫你扛責任的義務,即使他進來了,他也是小股東,你能把生死問題直接掛在小股東的頭上嗎?

如果你覺得事情變差是潛在的小股東的錯,那不是本末倒置嗎

別問我爲什麼知道ABC,實踐出真知啊[衰]

第八篇,來自道德經對行動事態的判斷:不知常,妄作,兇;知常,容

《道德經》16章講的事態判斷:千舉萬變,其道一也(當然這句話是荀子說的…)。事情可以很繁複,可以充滿各種僞裝,但總有它的落腳着力點和路徑,讓自己在不煩亂中慢下來,總會抓到它的本原和缺陷,而這就是解決之道

致虛極,守靜篤,萬物並作,吾以觀其復。

夫物芸芸,各復歸其根

歸根曰靜,是曰覆命

覆命曰常,知常曰明

不知常,妄作,兇

知常,容

第九篇,沒有破釜沉舟的自我革新勇氣,發展瓶頸和生存危機時刻就在身邊

Jam City CEO Chris DeWolfe的這段描述

A lot of companies have failed, because they’ve gotten out of their sweet spot

讓我想起今天跟朋友聊的一個話題:爲什麼很多拔尖的個人和團隊,在相對不足時爆發出了驚人的產品創造能量,反而在實現了厚實的積累後失去了銳氣和產品感覺,在相對寬裕中坍塌了…

(很多人的歷程可能更接近這位大神)

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John Romero的這段訪談容易讓人想起當年他和id Software另外一位創始人Tom Hall在離開傳奇工作室id Software(在遊戲史上有超級聲譽,經典代表包括Doom,Quake,Wolfentein 3D),憋着一口氣,籌建Ion Storm,開發企圖心大作Daikatana,打出John Romero’s about to make you his bitch…suck it down的低俗+狂傲廣告,想要打造脫離id Software後更高的作品傳奇

結果耗資數千萬美元,屢次跳票,作品惡評如潮,各個環節都嚴重低於期待,很多人驚呼大神也能出渣作,成爲Top 10 worst games

John Romero參與打造的遊戲超過100款,雖然老驥伏櫪 志在千里,但事實很殘酷,人的創造力巔峯真的是有限的,而這個有限的創造力,還需要在天時地利人和的條件下才能被激發出來

行業在介紹John Romero時,標籤始終是id Software,Doom,Quake,那是1996年以前,也就是說在1996年之後的20年,John Romero沒有在作品上再給自己打出過響亮的新標籤

所以看完追求Next Mountain的訪談,再看他們過往的履歷,就會很感慨:天時地利人和是挖掘和兌現創造力必要的條件,偏離這些單有折騰的想法和不甘願的鬥志是沒有用的,都要被浪費掉

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這個和早先聊的Pocketgamer話題也比較接近:

因爲在找一個數據,翻看了Pocketgamer在2009年到2016年間的Top 50 Developers,這幾年的發展趨向很明顯:

A,拔尖的個人開發者和夫妻檔在窗口期後,率先失去競爭力了

B,創意優先但商業化運用不力的小團隊開發者,也跟着失去競爭力了

C,商業化公司競爭力依賴,從產品集羣慢慢向個別爆款產品靠攏,那些靠量做策略的公司也基本失去競爭力

D,入榜公司的更迭,從各領風騷一兩年,慢慢僵化爲資源型穩定架構,資源開始衍生出對公司的多重保險方案

E,再做出強競爭力產品已經變得更難,新品對手已經不是最大的麻煩,最大的難是用戶對老的超級產品養成了依賴

Iron Marines(from gamezebo.com)

Iron Marines(from gamezebo.com)

第十篇,成功大部分都是熬出來的,只是需要注意的是別在爆發前把自己熬死了

不太喜歡成功學,也不相信天上掉餡餅式的奇蹟,比較偏好挖掘能夠站在前沿的各色人物艱澀的成長曆史,也算是給自己一個還在路上掙扎的精神慰藉

一個共同點是功成名就的人大部分都是熬出來的,在大爆發以前都相對比較尷尬甚至比較磨礪,有些還要熬特別久…

當然熬只是必要條件,更多優秀的人因爲機緣差,選擇差,資源差都熬不出來,冒不了頭

合適的行動纔是充分條件,行動才能帶來拐點

當然不是保守的經驗型,而是有趨向軌跡邏輯(歷史走勢)的冒險帶來的突破

有些成功背後都是複雜的博弈和風險,看得越多越覺得自己也羨慕不來

唯一更可行的是做好踏實的積累,再看有沒有可能抓得到【有趨向軌跡邏輯(歷史走勢)的冒險帶來的突破】

有時候覺得自己很浮躁,但浮躁肯定比不上有方向的行動力的萬分一的

雖然我一直在探討:保守纔是最大的風險

但這兩天在覆盤我們的Seoul Team項目設計的時候,做了很多改變嘗試但仍然覺得自己當時看得不夠遠:改變更多在表達形式,博弈內核還是舊思維

接下來還是要繼續反思【有趨向軌跡邏輯(歷史走勢)的冒險】點是什麼

本文整理自週末的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao