從Social Layer到Game Layer:人際關係從相互鏈接走向相互影響

未來將從Social Layer進化到Game Layer,人際關係從相互鏈接走向相互影響

目錄

第一篇,用動態的視野去看待一個人在當下的價值和未來潛在的能力

第二篇,(一人生病,全體吃藥)的管理模式是病,得治

第三篇,你用來博弈Mass Market的產品,到底是什麼產品

第四篇,在【難表達】和【難接受】的領域,Usability仍然是最大的瓶頸

第五篇,我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

第六篇,未來將從Social Layer進化到Game Layer,人際關係從相互鏈接走向相互影響

第七篇,和合適的夥伴一起工作可能因爲融洽而心情愜意,而和不適合的同事共事則可能坐如針氈,時刻煎熬

Call of Duty Strike Team(from play.google)

Call of Duty Strike Team(from play.google)

第一篇,用動態的視野去看待一個人在當下的價值和未來潛在的能力

毫無疑問,這是一篇(陳春花:學會屏棄個人決策的侷限性)打醬油的分析:

A,近因效應和角色固着本身是相悖的,前者演示了人的動態屬性可能隨着環境變遷和自我磨礪而出現演進偏差,比如完成的業績和做事的階段與能力;而後者則暗示了人的職業定位和慣性判斷,在沒有特殊突變的環境下,屬性相對穩定,具有顯性的可預測可能

在職場裏,人的進階都是扛着挑戰和超越自我實現的,對一個人的判斷肯定是基於人的動態屬性蛻變後的最新形態,也就是他當前的能力定位和態度定位,甚至未來的變得更好的可能,沒有誰願意把認可定義在過去的

與此相匹配的是:一個人要在他人面前爭取好的印象和判斷,需要常年累月的堅持和付出,而這種印象坍塌只需要他一次不靠譜就實現了

並且這種印象坍塌是不可逆的

你一向是正人君子,突然猥瑣了一次,這一次就會成爲你的全部,你就會是猥瑣的,連你以前正人君子的形象也有可能是僞裝的

這就是事情的殘酷所在

B,而所謂的首因效應,其實大家都是印象流,連遊戲的開發者都在不斷強調第一印象對用戶留存的超級主導意義,比如Digital Trends的一個數據:80-90% of apps get deleted after one use,第一印象不佳,你就被對方踢出關注範疇了

說的就是:你連好的第一印象都不給,活該你失去了被深度瞭解的機會

其實這個又繞回了角色固着本身,你在自我意識裏給對方一個什麼定位就會相對根深蒂固很難修正的,除非有哪些讓你大跌眼鏡或者讓你出乎意料的事情來重新更正你的認知,一般情況下:

人有天然的僞裝和自我修飾性,你能看到的都是優化版,如果這個優化版還不能讓你滿意,基本上要再突破天際是超級困難的

也就是你對他人的判斷:

A,一個是基於他想呈現給你看的

B,一個是基於客觀環境下你能看到的

這個就是暈輪效應

一個人公開展現了光彩你就看見了光彩

一個人私下呈現了猥瑣你就看見了猥瑣

…………………………

所以,我說這篇文章在打醬油,因爲陳教授翻來覆去在糾結一個問題:要不要允許變化,再以變量爲判斷基數

說了一些高大上的術語,其實什麼也沒說明白

第二篇,(一人生病,全體吃藥)的管理模式是病,得治

#一些帶團隊過程中犯過的錯,系列之一#管理環境經常出現一些困境,比如一小部分人的某些人性劣根挑戰了制度和規則的底線,而制度在被衝擊後採取了以維護制度底線爲原則的保守防禦,在雙向博弈中,導致制度漸漸偏向死板僵化和非人性

而其中扮演關鍵角色的就是懶政模式:一人生病,全體吃藥,實質性損害了大多數正常成員的利益(勤勤懇懇,也要被放在懷疑的位置加以管制和約束,這種傷害是不可挽回的)

我們自己以前也曾矯枉過正過,有點囧,而實際上更合理的方式是:

給超額和正常付出的成員提供更寬鬆自由的環境(如果到處有顧忌,基本上也是一潭死水,最好能相對自如一些),而對挑戰底線規則的個別成員實行區別對待(嚴厲的懲罰,或者直接脫離關係,當然直接脫離關係是最有效的,理由參閱附錄),這樣不會帶來【懲戒效果差,還順帶傷害了其他人的積極性】

能挑戰制度的人,其實並不在乎制度的收緊和規範,反正都是可以打破的,如果再在壓縮規範空間上用力,受制約的只能是守規則的人,反不如對症下藥一些:誰帶來負面,誰承擔責任

至於【一人生病,全體吃藥】基本上是最差的應對方式了

你招來的極少數人不斷挑戰公司規則,你的應對方式如果只是容忍他們,然後拼命堵漏洞,結果反而讓正常做事的人跟着難受,就是很低級的管理水準了

……………………

附錄:

Lisa Knapp對Fyodor Dostoevsky關於人根深蒂固慣性力的解構,簡單地講:一個人再怎麼掩飾再怎麼努力表現出改變的不同,一旦有合適的機會和空間,內心最本質的慾望和思維慣性就都趁機發泄出來,該投機的就會投機,該人性負面的就會人性負面

人一旦形成的思維慣性力,一輩子都無法清除,換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的

這就是我所相信的人,人都是自己性格慣性的奴隸,是不可能改變的,出現一次就會出現第二次

所以人只能不斷跟自己和解

所以人只能不斷跟環境對抗

在無謂的消耗上不能自拔,越陷越深

…………………………

以上來自午休時的思考

第三篇,你用來博弈Mass Market的產品,到底是什麼產品

這是我們每隔一個階段時常要問自己的一個迴避不了必須要正面面對的壓力問題:

在大廠絕對主導的當前產業環境的前提下,如果產品開發走Mass Market這樣的窄空間(毫無疑問,Long Tail同樣沒什麼空間),還有什麼機會,我們還有騰挪什麼的可能

我們要面對的大廠格局:

A,工藝且可控的製作規範和品質

B,細分領域的佈局,甚至連獨立遊戲的蛋糕也切割了

C,IP的獲取和使用能力,包括二次或間接代理使用能力

D,用戶到達的滲透能力

E,傳媒和品牌的塑造影響力

所以迴歸現實,就必然是:

做Mass Market,你能切入的底氣是什麼

雖然我們同樣認爲:

A,創造力是不可能壟斷的

B,產品危機是所有公司的共同困擾

但核心癥結還是要搞清楚:你用來博弈Mass Market的產品,到底是什麼產品

在不存在公平競技的環境裏,靠什麼脫穎而出

第四篇,在【難表達】和【難接受】的領域,Usability仍然是最大的瓶頸

以下兩個都是我自己近期不斷挖掘探索的問題,雖然一千個讀者就有一千個哈姆雷特,但毫無疑問:Theme主題/題材選擇和設置,是用戶門檻的關鍵環節

在【難表達】和【難接受】的領域,Usability仍然是最大的瓶頸

第一個問題:

最近科幻題材領域,雄心勃勃的團隊很多,用心製作的手機遊戲同樣很多,但絕大部分的市場表現不符合預期,舉幾個大廠的案例:

A,鋼鐵黎明,NetEase出品,RTS

B,星際傳奇,LongTu Games出品,FPS

C,星際火線,Tencent出品,FPS+ACT+RPG

D,Star Wars:Uprising,Kabam出品,PRG

E,銀河掠奪者,Good Net出品,RTS

F,Galaxy on fire 3- manticore,Koch Media / Fishlabs出品,SLG

G,Inter Planet,4:33出品,SLG

H,Star Trek:Wrath of Gems,Genera interactive出品,Match 3

那麼問題來了:

A,產品都是大廠製作或者大廠代理,製作時都有超級投入,出品前都經歷了嚴苛的數據測試,出品時都有不俗的市場預算

B,玩法類型覆蓋了SLG,RTS,FPS,RPG,ACT,甚至還覆蓋了Match 3

爲什麼科幻方向的素材,很難獲得Mass Market的市場接受度和滲透度,進而影響了最核心的數據評估:營收表現不如預期

比如星際傳奇在2015年上線前幾乎被認爲承載了龍圖遊戲,從遊戲向泛娛樂的轉型使命(包括遊戲,文學,影視,動畫,動漫),但很快也沒了下文

是用戶不喜歡科幻領域嗎

可是:星際穿越,星際迷航,星球大戰,復仇者聯盟,銀河護衛隊,獨立日,阿凡達,火星救援

票房一流,粉絲衆多

是用戶不喜歡科幻領域的遊戲玩法表達嗎

我們上面提到的幾款已經覆蓋了SLG,RTS,FPS,RPG,ACT,甚至還覆蓋了Match 3

那科幻題材領域,遊戲做不到Mass Market滲透的問題是什麼

第二個問題:

現在的追光動畫像極了以前的青青樹

都是製作公司【老闆】自己掛帥當【導演】+【編劇】,三重身份,相對徹底貫徹主創的作品情懷和意志

從《魁拔》系列(三部加起來低於5000萬)到《小門神》(低於8000萬,成本據說1.5億),再到《阿唐奇遇》(預估3000萬左右,據說成本0.85億),都是典型的票房失利型

那麼問題來了:主創立志更新國產動畫製作水準的初衷和努力,爲什麼被用戶用腳投票慘遭一次次的票房失利

這中間,從產品到用戶之間,到底發生了什麼偏差

Flappy Bird(from news.zol)

Flappy Bird(from news.zol)

第五篇,我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

Rurger Bregman在TED談Poverty的解決方案雖然很虛,但提供了兩條非常有意思的思考路徑:

A,人的差異化其實並不明顯,某些羣體的人羣在特徵的定向和趨勢上的行爲選擇幾乎是一致的

也就是在環境壓抑的驅動下,人羣會顯示出趨同的行爲選擇,哪怕這種選擇當下獲益有限還會致命傷害他們的未來人生,他們仍然會被迫選擇大家認爲的短視行爲

在普遍性的界定面前,特定羣體的個人差異性通常可以忽略,最後都可以穩定地剝離出幾個抹滅差異性的通用特徵,而且這些特徵可以覆蓋羣體的一切,直到可以左右他們面對的一切和他們自己的人生

B,我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來

儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

…………………………

這段關於慈善家的批判演說讓我感觸最深的是:我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

第六篇,未來將從Social Layer進化到Game Layer,人際關係從相互鏈接走向相互影響

大概7年前在Facebook還只有5億用戶的時候,Seth Priebatsch就大膽提到了一個概念:未來將從Social Layer進化到Game Layer,人際關係從相互鏈接走向相互影響

雖然Seth Priebatsch沒有再進行後續的深入論證,但毫無疑問Gamification遊戲化思維將銜接所有的情境和人羣

這個在這段時間王者榮耀的風波里,得到了非常好的印證:Game Layer是Social Layer的延伸

未來Seth Priebatsch提到的概念Game Layer會成爲Social環境裏,最有力的分支

………………………………

我們早先的一條朋友圈幾乎就是類似的闡述,只是角度稍微有點不一樣而已,如下

…………………………………………

在數萬字的Zynga創業記中行業大牛Brian Reynolds提到了遊戲用戶交互中除了競爭與協作之外的獨特情感:向你的好友展現你的虛擬建構能力,這同樣也是競爭向的比較心態,用戶無法容忍自己在好友圈曝露自己經營不力的困局,甚至無法容忍自己被好友圈拉開差距(從數萬字介紹中瞥見了Shame這個單詞)

Reynolds could talk to the crowd in terms of game play and the motivations of gamers — topics that they could relate to. He described how social games worked. He said that shame was a good motivator to get people coming back to games like FarmVille, since you didn’t want your friends to catch your farm looking run-down.

當然這是偏溫和的競技性,你只是無法容許自己的滯後,害怕在朋友圈形成負面印象,你的虛擬建構只是爲了跟得上同步節奏

這種描述在Brian Reynolds另外的表述裏進行了更深度的解讀:

The most powerful aspect of such games, he said, is that they provide a way for people to communicate with one another, especially those who might not otherwise have a lot to say

你有一大堆的朋友,但並不是每個人都相熟到有話可聊,這個和微信的朋友圈相似,大家藉助彼此的分享,在相互的點贊,評論和比較步行數中慢慢熟絡起來

而在遊戲中,同樣地遊戲幫你銜接了不熟悉的或者中斷了頻繁聯繫的朋友的日常聯繫,營造你們有共同生活在一個圈子裏的氛圍

這種氛圍是遊戲所能扮演的深度Social角色

爲了撐起遊戲中的虛擬形象,在共同的遊戲中,就像在微信的朋友圈中,你無法示弱,你需要撐起基本的形象

這就是Brian Reynolds所界定的,你不一定需要深度參與遊戲的競爭與協作,但Shame的危機感讓你投入去撐起自己的形象展示

最後你人畜無害地默默地把自己的Farm經營得很美好,這是Brian Reynolds所告訴我們的Shame是他們曾經抓到的用戶最佳驅動力之一

第七篇,和合適的夥伴一起工作可能因爲融洽而心情愜意,而和不適合的同事共事則可能坐如針氈,時刻煎熬

Bob Bates的邏輯是堅韌地熬過各種困難和事業瓶頸後的真摯梳理:

A,我們更傾向於做符合自己心理預期的事,但事實上你認爲的所謂理想的工作拆解成日常也煩瑣也枯燥,搞不好你最終也忍受不了你曾經認爲很滿意的方式

我們天生的就愛牢騷抱怨

B,最成功的那個人,在剛入行的時候也是不起眼的螺絲釘,沒有人天生就是贏家,真正的產品贏家都是10000個小時規則下誕生的

做一枚又好又有用的鏍絲釘,然後找機會轉動你曾經釘着的大齒輪

C,在我們這個行業,原地不動比大步前進更危險,這句話看起來像是我們不斷提到的那句:現階段,保守纔是風險係數最高的冒險

當用戶都在演進的時候,留在熟悉的地方就變得不明智的最差方式

D,影響一個人在一個崗位上的決心和狀態的因素很多,但非常核心的環節是:你對和你一起共事的人的看法

和合適的夥伴一起工作可能因爲融洽而心情愜意,而和不適合的同事共事則可能坐如針氈,時刻煎熬

能玩在一起的才能團結在一起

To be a professional,is to do good work on a bad day

本文整理自近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao