創業階段選擇夥伴就是選擇命運和歸屬感價值產出影響的問題探討

創業階段選擇夥伴就是選擇命運和歸屬感價值產出影響的問題探討

近日,DataEye發佈了《2017年中國移動遊戲行業半年報》,報告顯示在上半年共上線新遊超過11000款,其中網遊佔62%。但是從QuestMobile發佈《移動互聯網2017年Q2夏季報告》報告中,可以看到,手機遊戲6月使用時長同比持平、略微下降,用戶向超級APP集中趨勢顯現,《王者榮耀》成爲6月入圍總時長TO15應用中唯一一款遊戲。

市場在不斷的變化和發展,除了頭部大廠外,還有很多中小廠商還在苦苦掙扎。那麼即將創業的團隊,應該如何讓自己突破重圍?

一、合作伙伴

創業階段選擇夥伴就是選擇命運

Thomas Steinke認爲創業階段選擇夥伴就是選擇命運,找到了對的人實現1+1>2,共同攜手開拓未來;沒找到對的人就一定是1+1<1,互相扯後腿一起掉落深淵。

Be VERY selective about who you work with.

Finding someone that shares your passion can not only help share the workload, but can augment you and create a magical energy. With that said, a good partner can make you a stellar success; a bad partner will undoubtedly sink you. If and when you decide to work with someone, make sure you are making the decision for the right reasons

知乎有一個問題,問的是創業階段最大困難是什麼?毫無疑問,最困難的事,是找錯了合夥搭檔的人。

遊戲行業,不僅很多失敗的案例,就是一些看起來很成功的公司,背後也充滿了各種合夥人用心用力不一致的博弈,最終共同的結果都是:一起把可能抓得到的機會葬送掉。

無數公司各種各樣的困難案例,包括最典型的【從公司堡壘內部互相死命拆牆的問題】

大部分走不遠的公司,都是【禍起蕭牆】導致的,沒找到對的人,都要掉坑裏。

無盡之劍2(from pocketgamer)

無盡之劍2(from pocketgamer)

二、團隊建設

歸屬感是產品團隊建設中最核心的要素

這篇(不能All In的人別去創業公司)對每一個人都用了上帝視角其實是錯的,不包容差異性的環境只有在想當然裏才存在:要求每一個人都用CEO的立場,CEO的使命和CEO的付出,實質上就是【你要拿得少,你還要賣命】的苛刻,這種【又要馬兒跑,又要馬兒不吃草】的不平等不實際構想就會顯得很天真。

從小團隊的角度,我們更需要的是營造團隊的歸屬感,先有歸宿感才能跟着延伸出你期待的你覺得應該要有的投入態度,而不是單方面一味要求所有人不計代價地All In,這在管理學上就會顯得很幼稚:你除了看不到你想要的一致用力,全心全意的投入氛圍,你只能組織一個迎合你的只做表面功夫的虛僞環境。

All in需要真誠的認同態度,而不是行爲上的強制力

當然對合夥人來講,不All in,至少在某些角度上比如該你完全出力的某個環節上不All in當個屁的合夥人,什麼都只想對自己最有利,個人算盤打得咣噹響,想投機地等着事情自然變得更好,理論上沒有你個人部分的All in前提下,這是不可能存在的,這個世界單靠圍觀,單靠投機是不會主動變得美好的。

先關於團隊邏輯,其實我覺得團隊歸屬感是最最重要的事情。

在遊戲殘酷的行業環境裏,挖掘團隊和成員的潛能是產品價值兌現的關鍵環節。不能超水準發揮,甚至有遊離感,在僵化的環境裏幾乎沒有機會,而好的歸屬感是挖掘團隊和成員潛能唯一的途徑。

成員有做事和做好事的慾望和興奮度,事情就更有可能成。

如果歸屬感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求過得去就行,甚至上個班就像催命一樣難受,那基本上這樣的公司和項目離失敗也就不遠了。

更貼近團隊需求(比如讓做事超出預期的人,即時兌現更好的當前和未來回報),而不是各種莫名其妙飄在空中的洗腦口號。

中小型團隊的話,那邏輯就無比簡單:

1、要求會比較嚴格:

做事真誠

做事自律

有專業能力

有職業精神

三觀正常

2、可能提供回報:

儘量不無效佔用團隊的非上班時間

做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

將團隊投入和產品成果緊密捆綁

把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

事實上,用一句話就可以形容了:願意爲項目全力以赴的團隊和成員,都值得我們營造好環境,竭盡所能去回報他的認同和追隨。

三、核心競爭力

遊戲業,創造力是核心競爭力;遊戲業,創造力是無法壟斷的

今年Develop Online組織的2017年遊戲開發者行業預期內容做得相當爛(對Develop Online的印象大跌),挑了很久,只欣賞其中的一條判斷

I’m looking forward to a new crop of mobile winners emerging in 2017. We saw glimpses of this in 2016: games like Pokemon Go, Clash Royale and a spate of viral hits showed a massive pent up demand from players for something fresh and interesting. The big established companies don’t have a monopoly on new ideas, and in some cases are at a disadvantage, so I think at the end of 2017 we’ll be talking about two maybe three new big genres or play patterns getting owned on mobile most likely from developers who have not yet had massive success on the platform.(Simon Hade, COO Space Ape Games)

簡單轉述下就是:遊戲業,創造力是核心競爭力;遊戲業,創造力是無法壟斷的。在產品視野和市場嗅覺的判斷上,機會是均等的。

在行業裏,聰明人很多,勤奮的人更多,但做出成績的人很少,大部分人都成爲不了看到價值希望的少數人。

在產品視野和市場嗅覺的判斷上,機會也是不均等的。

遊戲業不存在公平競技,只有各使絕招一較高下。

在當前的從業環境裏,不要考慮公平不公平的問題,你只有小米加步槍,對手有長槍短炮,這樣競技環境千萬不要考慮公平的問題,因爲同樣在北京,北漂的有志向的年輕人努力一輩子的夢想一個北京原生小孩剛出生就實現了。

這裏談環境公平是沒有意義的,什麼也改變不了。

我們要考慮的是:做產品的心態和意志,做遊戲的產品視野和市場嗅覺,所做的遊戲是不是有價值的理念創造力。

在產品型行業裏,這纔有可能的可比性。

如果我們只看自己的劣勢,而不去死命挖掘自己應該有的長處,這纔是真正的不公平,你都自我拋棄了,還想奢望公平。

從我的角度,別人好那是他們的先天的天賦或者後天的努力,然後應得的。

而我們自己,煩惱環境沒有一毛錢的意義,我們該正視的是我們自己身上有沒有存在哪一點優勢能力,如果真有,那就拿出來放大。

放大缺點,沒有機會;放大優點,纔有機會。

Gamers(from gamesindustry.com)

Gamers(from gamesindustry.com)

四、產品定位

大部分產品不是死於競爭,而是死於找不到方向和定位。

有人抱怨現在的產品環境太難了,雖然我也還在路上,但唱反調還是很在行的:

產品是所有開發者和發行商共同的煩惱

創意是所有開發者和發行商共同的瓶頸

找不到匹配Mass Market的賺錢產品是所有開發者和發行商共同的困境

沒有下一款好產品和產品斷層是所有開發者和發行商共同的挑戰

沒有好產品,初創公司連敲門磚都沒有;沒有好產品,成功公司就要面臨殘酷洗牌。

沒有安全感是行業共有的問題,因爲各自有各自不能拆卸的壓力,遊戲行業,初創的和有所積累的,離坍塌都很近,都在賭試錯的能力和產品視野的好壞。

唯一不同的是,初創公司剛要施展拳腳就死了(沒人,沒錢,沒資源,沒凝聚力);而曾成功公司打出了一套雜亂無章的組合拳再死(N款不能上線的+N款上線不理想的VS個別冒尖成功的,拉鋸戰看哪一邊先勝)

Mojang也要承認Scrolls不符合市場需求,Supercell也要在別人賺大錢的產品類型上幹掉Smash Land(Monster Strike)和Spooky Pop(Puzzle & Dragons – Candy Crush Saga)

所以還是回到以前的套路上:大部分產品不是死於競爭,而是死於找不到方向和定位。

大公司有大資源和大人才,同樣也只能面對現實:做了很多產品,少量產品有機會,個別產品成爲公司的救世主。

所以,我不知道【既然你有膽進失敗率高上天的行業,你不勇氣十足地All In而上,你還想害怕什麼】

五、產品的出路

保障所有資源,讓產品能脫穎而出

做事情最核心的是聚焦所有的資源保障一款產品能脫穎而出,然後才能在此基礎上變得更好。

我們以前聊過的一句話:核心的開發和發行公司是由少量超級產品驅動的,跟大部分炮灰型產品也沒有太明顯的關係

Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

The second one is, it’s a hit-driven industry

基本上就是裏提到的這三句:

1、一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關係不太大,一件事情成功後,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關重要的事情能做成功。

2、當然如果事情沒成就會變成:和一個巨大機會的喪失對比起來,資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?很多產品是整個格局上的變化,是無法彌補的損失。一旦錯過,可能就錯失一個時代了。

3、對於公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的,就是一個產品或業務突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機制和體系,讓這個改變格局的產品,有機會出來。

最核心的要素是產品的時機

在摸着石頭過河的地方,大部分的機會都在【行政力試圖介入之前】,【以規範名義】的階段,基本都是瓶頸期甚至倒退期的開始。

蘭德爾·萊恩和《福布斯》編輯部的這本《創業頭條:16位硅谷科技新貴的成功法則》基本上談的都是:在合適的時機,切入存在需求的空間,在巨頭覺醒前把自己做大,而核心點都在在對的時間點做對的事情

其他人也能做類似的事情,但沒你做得那麼剛好,你因此贏得了生存空間。

【時機纔是產品的命運女神】

孵化過100多家公司的商業大亨Bill Gross在TED聊創業公司成敗的決定性因素(同時還參照了其他100家市場上典型的公司):

最核心的要素是產品的時機,不在合適的窗口期,大部分的努力都要白費。

這是非常非常殘酷的問題,可惜很多人太鴕鳥,不願意承認,時機纔是真正的命運之神。

我一直在宣揚這個邏輯,大部分人覺得不就是做個產品嗎,裝什麼裝。

知我者謂我心憂,不知我者謂我何求。

所以貼一下Bill Gross的這一句:Everybody has a plan,until they get punched in the face

給我最大的感觸是:成功的公司,更加看重窗口產品的時機帶來的戰略意義,越清楚捨命博弈的價值,越知道事情做沒做好的殘酷。

能不能順應趨勢,在恰當的時機卡住關鍵的產品位置,基本就能左右整個公司的格局和未來價值。

PC向Mobile遷移期的微信,4G爆發後Usability+Social+Mobile的MOBA大作王者榮耀。

基本上人是產品的勝負手(視野+執行力),產品是公司競技的勝負手(用戶使用需求的演進,讓產品始終處於更迭狀態,誰抓到機會誰在下一個階段勝出)。

一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關係不太大,一件事情成功後,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關重要的事情能做成功。

對於公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的,就是一個產品或業務突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機制和體系,讓這個改變格局的產品,有機會出來。

從創業做事的角度,不能保障先有好的匹配需求的產品當敲門磚,就一定是在自我消耗做無用功。

其實,小團隊更盲目,基本都體會不到產品時機的焦慮。

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