巴納姆效應與遊戲開發:開發者和用戶如何互相假裝洗腦及其他

巴納姆效應在遊戲開發中的應用:開發者和用戶如何互相假裝洗腦及其他

目錄:

第一篇Theme主題/題材選擇和設置,是用戶門檻的關鍵環節

第二篇拖延症只是表象,事情沒有重要到即時優先級纔是本質

第三篇真正的極簡主義是讓自己感覺舒服的狀態,而不是另一種強迫症

第四篇用戶的遊戲體驗初始印象基本就決定了用戶對遊戲未來再投入態度

第五篇大部分的問題都是核心事業做不出矛盾集中誘發的

第六篇人的創造力巔峯真的是有限的,而這個有限的創造力,還需要在天時地利人和的條件下才能被激發出來

第七篇巴納姆效應可以用在遊戲的類型歸類和用戶的喜好特徵歸類,這部分開發者和用戶羣可以很容易互相洗腦,然後把自己定性對號入座到某一種範疇中(假性)

第八篇公司和成員的選擇是雙向的,利益反饋也是雙向的

C&C(from shacknews.com)

C&C(from shacknews.com)

第一篇Theme主題/題材選擇和設置,是用戶門檻的關鍵環節

以下兩個都是我自己近期不斷挖掘探索的問題,雖然一千個讀者就有一千個哈姆雷特,但毫無疑問:Theme主題/題材選擇和設置,是用戶門檻的關鍵環節

在【難表達】和【難接受】的領域,Usability仍然是最大的瓶頸

第一個問題:

最近科幻題材領域,雄心勃勃的團隊很多,用心製作的手機遊戲同樣很多,但絕大部分的市場表現不符合預期,舉幾個大廠的案例:

A,鋼鐵黎明,NetEase出品,RTS

B,星際傳奇,LongTu Games出品,FPS

C,星際火線,Tencent出品,FPS+ACT+RPG

D,Star Wars:Uprising,Kabam出品,PRG

E,銀河掠奪者,Good Net出品,RTS

F,Galaxy on fire 3- manticore,Koch Media / Fishlabs出品,SLG

G,Inter Planet,4:33出品,SLG

H,Star Trek:Wrath of Gems,Genera interactive出品,Match 3

那麼問題來了:

A,產品都是大廠製作或者大廠代理,製作時都有超級投入,出品前都經歷了嚴苛的數據測試,出品時都有不俗的市場預算

B,玩法類型覆蓋了SLG,RTS,FPS,RPG,ACT,甚至還覆蓋了Match 3

爲什麼科幻方向的素材,很難獲得Mass Market的市場接受度和滲透度,進而影響了最核心的數據評估:營收表現不如預期

比如星際傳奇在2015年上線前幾乎被認爲承載了龍圖遊戲,從遊戲向泛娛樂的轉型使命(包括遊戲,文學,影視,動畫,動漫),但很快也沒了下文

是用戶不喜歡科幻領域嗎

可是:星際穿越,星際迷航,星球大戰,復仇者聯盟,銀河護衛隊,獨立日,阿凡達,火星救援

票房一流,粉絲衆多

是用戶不喜歡科幻領域的遊戲玩法表達嗎

我們上面提到的幾款已經覆蓋了SLG,RTS,FPS,RPG,ACT,甚至還覆蓋了Match 3

那科幻題材領域,遊戲做不到Mass Market滲透的問題是什麼

第二個問題:

現在的追光動畫像極了以前的青青樹

都是製作公司【老闆】自己掛帥當【導演】+【編劇】,三重身份,相對徹底貫徹主創的作品情懷和意志

從《魁拔》系列(三部加起來低於5000萬)到《小門神》(低於8000萬,成本據說1.5億),再到《阿唐奇遇》(預估3000萬左右,據說成本0.85億),都是典型的票房失利型

那麼問題來了:主創立志更新國產動畫製作水準的初衷和努力,爲什麼被用戶用腳投票慘遭一次次的票房失利

這中間,從產品到用戶之間,到底發生了什麼偏差

第二篇拖延症只是表象,事情沒有重要到即時優先級纔是本質

Tim Urban談拖延症的TED視頻是真的看過好多遍的,不管是不是存在Deadline,不管能不能喚醒Panic Monster,拖延症都是自控力差和決斷力差的顯性外部表現,說明:這個事情本身對執行人而言,優先級弱,沒有優先級的事都可以認定爲不重要的事,不重要的事基本都不會存在好結果

拖延症只是表象,事情沒有重要到即時優先級纔是本質

以下,當時的筆記:

其中最關鍵的要素是意識覺醒中能夠激活Panic Monster,爲過去的無效作爲感到悔恨並一鼓作氣在Deadline臨近前挖掘自己所有能夠把事情做好的潛力

但致命的問題來了,我們的人生中想要做的事,很多都不具有緊迫性,有相對寬鬆或者無限制的實現週期,也相應地不存在Deadline的臨界壓力去喚醒Panic Monster

沒有Panic Monster對自我的悔恨折磨,理想不僅不會有結果,更真實的是理想根本沒有機會開始

結局對應的就是:

明日復明日,明日何其多。

我生待明日,萬事成蹉跎。

世人若被明日累,春去秋來老將至。

感覺我也深陷類似的困局,所以我也給自己設定了一個Deadline

第三篇真正的極簡主義是讓自己感覺舒服的狀態,而不是另一種強迫症

Joshua Fields Millburn & Ryan Nicodemus的Minimalism,毫無疑問,這本書充滿了各種自以爲是的想當然,或者說到處都是刻意糾偏產生的瑕疵,特別是進入他們完全陌生的營養和飲食領域,簡直是扯淡(看了幾章就放棄閱讀了)

但有一條是我自己所喜歡的(以下三句來自原文,沒有任何改動):

A,讓我們擺脫多餘的東西

B,專注於重要事物

C,若要以一句話來概括,我們要說,極簡主義是一個工具,讓你擺脫多餘事物、更加專注於人生中那些最基本的方面,從而獲得快樂、滿足和自由

對應的就是我自己的一些一直在堅持但始終還沒做好的日常準則,比如:

專注Focus

簡約Minimalism

自律Discipline

第四篇用戶的遊戲體驗初始印象基本就決定了用戶對遊戲未來再投入態度

剛好又看到Stephane Baudet的這段邏輯:You only have one time to convince your players to come back again, and this is also the first point where you can lose masses of players

the game’s opening also has to reflect the core loop players will experience later on.

重新推薦下這些開發大神對第一印象的強調程度到底有多徹底

關於First Time User Experience(用戶遊戲體驗初始印象),引用的是Digital Trends的一個數據:80-90% of apps get deleted after one use

First Time User Experience直接決定了用戶對App的基本態度:是不是可以繼續體驗,或者印象不佳,直接被刪除了

成爲Biggest Culprit For Losing Users

之前提到的相似觀點:

A,Stephane Baudet說的這段:用戶對遊戲的第一認知印象決定了用戶是否還有興趣再重返遊戲

Make sure you offer a compelling first time experience

You only have one time to convince your players to come back again, and this is also the first point where you can lose masses of players

B,關於用戶的耐心度問題:

B1,現在用戶只願意給你30秒的判斷時間

Amazing First Impressions

It has been reported that players can separate a great game from an average game within 30 seconds, and given the 100,000+ games available to players, making an amazing first impression is critical

B2,回溯幾年前,Mark Pincus針對社交遊戲提出過三次點擊法則(力求在點擊鼠標三次之內吸引用戶的注意力)事實上開發者必須讓新來的玩家相信呆滿5分鐘的價值,並讓玩家以最快的速度建立起認同感

B3,再往前,Tom Dupont的界定是10分鐘決勝一位玩家的去留問題

Great games peak player interest in 10 minutes or less.

B4,如果回到Sid Meier的時代,則有遊戲前15分鐘理論(有趣、興奮、值得繼續往下期待)決定遊戲能否真正吸引新用戶

這個說的就是:用戶留給遊戲展示自我的時間越來越短了,用戶對好產品的挖掘越來越沒有耐心了

因爲,GMIC上曾發佈過一張中國用戶圖例:中國玩家的首次IAP消費是以分鐘計算的,很多4~8分鐘就決定要不要花錢了

那就意味着:留給玩家能不能玩的印象判斷,就更少了

第五篇大部分的問題都是核心事業做不出矛盾集中誘發的

這張配圖,包括背後的種種邏輯,最大的誘因其實都是:事業在某個時間段不成功,把矛盾激發放大出來的

就這個問題,我更想理解爲:把想做的事做成,大部分煩惱,在更踏實的角度,本質上都不會成爲問題

反正我是覺得:我如果不集中精力去解決最核心的事業問題,那麼人生中再小的柴米油鹽小煩惱,我一個也逃不掉

回顧兩篇朋友圈內容:

A,在Wikipedia有幾個詞條比如List of commercial failures in video games,就能非常直觀地闡述一個問題:多少頂尖公司和團隊,雄心壯志的軟硬件產品死於不匹配市場需求(這裏的不匹配主要指的是產品背靠優質公司資源和最聰明以及抱負的開發人員,幹出了事與願違的最差結果)

這就變成了一個最難的問題:Why good companies fail?

其實和成功學一樣荒唐,所有基於結果再逆推的邏輯分析本質上都沒有意義,包括你去分析一家公司的失敗原因,就是再做100遍的Death Watch,該踩的執行深坑感覺也迴避不了

特別在遊戲業,去年產品很牛融資很風光今年就要被員工圍堵破產清算,你就是分析得再透徹也解決不了最基礎的問題:公司外部人不看好了,內部人也不看好了,更關鍵的是沒有錢可以支撐了

你如果去問Chris Metzen你爲什麼搞砸了,或者你去問Jeff Kaplan你爲什麼也搞砸了

真的很難有特別有價值的答案,最多就是:等着,我會再證明我自己的

那這樣的失敗經驗有什麼可以拿出來分享的嗎?

最統一的措辭估計是:看市場的產品機會看走眼了

至於死於內耗,死於人才能力瓶頸,死於資金短缺,這種不可避免的共性話題就更沒什麼好聊的了

那些在辦公室裏睡一年不出門的勤奮者照樣沒什麼成功的機會

產品的出發點不對,後續再努力就是做更多無用功

產品失敗雖然是一堆綜合因素促成的,但第一個問題必然是產品問題,如果還能羅列十個八個其他問題,除了不能佐證產品是對,還在補充說明:問題真的好嚴重

誰都覺得自己看產品最準,看市場最有方向,這個纔是這篇最核心的癥結問題

決定一個方向是一個需要負責任的行爲,這裏包含了信任基礎,資源投入和時機成本,扛這個責任是無比嚴肅的事

一旦你扛不動,你就是背黑鍋俠

但大部分人做事可能沒有扛責任的自覺壓力,所以失敗被認爲可以接受

這種心態看起來很危險

所以你如果不能負責到底,安心當個拼圖就好是最好的選擇

一旦你決定扛起事情,就意味着你揹負了責任,而把事情搞砸就不應該是你的可選項

所以我超級不喜歡不一致用力的行爲

B,成功經歷會重塑這一通路的突觸連接強度,從而影響後續競爭中的表現

推薦早先的一條相似觀點的朋友圈:

YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講(20節課,每節大概50分鐘):Failure still sucks,You should still try not to fail

失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

對任何的項目參與者來說,失敗就是各種慘痛的無效損耗

甚至你認爲的所謂的失敗教訓,你都學不到,下次該掉坑裏的同樣會掉坑裏

基本上,有容忍失敗的退路,就很容易原諒自己的不全力以赴了

………………………………

順便分享一下他以前也談過一個很酷的判斷:

成功=理念 * 產品 * 執行 * 運氣

其中運氣的區間在0-10000的任何一個隨機數

所以他認爲創業最好的理由就是:

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中間的各種不愉快的

lara-croft(from games.com)

lara-croft(from games.com)

第六篇人的創造力巔峯真的是有限的,而這個有限的創造力,還需要在天時地利人和的條件下才能被激發出來

John Romero的這段訪談容易讓人想起當年他和id Software另外一位創始人Tom Hall在離開傳奇工作室id Software(在遊戲史上有超級聲譽,經典代表包括Doom,Quake,Wolfentein 3D),憋着一口氣,籌建Ion Storm,開發企圖心大作Daikatana,打出John Romero’s about to make you his bitch…suck it down的低俗+狂傲廣告,想要打造脫離id Software後更高的作品傳奇

結果耗資數千萬美元,屢次跳票,作品惡評如潮,各個環節都嚴重低於期待,很多人驚呼大神也能出渣作,成爲Top 10 worst games

John Romero參與打造的遊戲超過100款,雖然老驥伏櫪 志在千里,但事實很殘酷,人的創造力巔峯真的是有限的,而這個有限的創造力,還需要在天時地利人和的條件下才能被激發出來

行業在介紹John Romero時,標籤始終是id Software,Doom,Quake,那是1996年以前,也就是說在1996年之後的20年,John Romero沒有在作品上再給自己打出過響亮的新標籤

所以看完追求Next Mountain的訪談,再看他們過往的履歷,就會很感慨:天時地利人和是挖掘和兌現創造力必要的條件,偏離這些單有折騰的想法和不甘願的鬥志是沒有用的,都要被浪費掉

第七篇巴納姆效應可以用在遊戲的類型歸類和用戶的喜好特徵歸類,這部分開發者和用戶羣可以很容易互相洗腦,然後把自己定性對號入座到某一種範疇中(假性)

我們以前陸續在朋友圈提到的各種效應和定律的遊戲邏輯解讀,聚合在一起看也很有趣:

A,巴納姆效應可以用在遊戲的類型歸類和用戶的喜好特徵歸類,這部分開發者和用戶羣可以很容易互相洗腦,然後把自己定性對號入座到某一種範疇中;而波麗安娜效應則可以用在某些重複性和無實際價值性內容的設定上,只要給足獎勵和成就,並把這些塑造成追求的目標,用戶差不多就能夠忍受各種不愉快

B,看人遵循墨菲定律,你覺得他會成爲短板,他就一定會成爲短板,你覺得他會成爲災難,他就一定會成爲災難,屢試不爽;而唯一能應對的就是鱷魚法則,哪裏被咬,就止損拋棄哪裏,不止損,亂掙扎,沒有人可以全身而退只會整體被吃掉

C,遊戲開發是一個超級龐雜的系統工程,遵循木桶原理(短板決定了上限)和壞蘋果法則(消極因素能瞬間傳染),以及史提爾定律(有效合作纔是走向繁榮的根本),單一環節的優秀並不能完全左右最終產品的上架品質,這也是很多優秀的人單幹後做不出平均水準線產品的基本癥結

第八篇公司和成員的選擇是雙向的,利益反饋也是雙向的

不得不說,這篇文章第一部分提倡的環節,和我們自己堅持的邏輯幾乎一致:

-做事真誠

-做事自律

-有專業能力

-有職業精神

-三觀正常

當然我們聊的時候還多了一些尾巴,比如

-儘量不無效佔用團隊的非上班時間

-做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

-爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

-將團隊投入和產品成果緊密捆綁

-把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

本文整理自週末的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao