變化是必然的,關鍵是如何在必然變化中找到演進的軌跡

變化是必然的,關鍵的是如何在必然的變化中找到演進的軌跡

目錄

第一篇來自大公司數據日本移動遊戲單款研發成本在2000萬到6000萬人民幣之間

第二篇當產品遭遇有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭的邏輯

第三篇在遊戲行業,本質上沒有競爭對手這個概念,誰引領用戶需求誰崛起,誰踩不到市場的點誰自我淘汰

第四篇挖掘遊戲中更深層的Social紐帶效應,特別是除了協作與競爭之外的更沉澱的元素

第五篇依靠人才的創造力來解決產品的正確迭代問題,讓對的人把手中的預期變成對的事情

第六篇事情的變化是必然的,關鍵的是如何在必然的變化中找到演進的軌跡

第七篇大部分產品不是死於競爭,而是死於找不到方向和定位

第八篇在系統環境裏,完全踐行木桶理論,誰是短板誰決定上限誰扯後腿-在個人修爲裏,完全踐行光環效應,你的優勢決定了你能成就的價值

第九篇再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

第十篇Inner Peace最新的理解:堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

Boom Beach(from goodnewsfinland)

Boom Beach(from goodnewsfinland)

第一篇來自大公司數據日本移動遊戲單款研發成本在2000萬到6000萬人民幣之間

Serkan Toto提供的數據:日本市場移動遊戲的純研發成本在350萬美元到900萬美元之間

Mobile game development costs in Japan have risen as high as $9 million per game

並且這些數據還只是研發層面的,不包含更復雜的上下游支出

He notes that these are just the cost of developing the game, and do not cover live ops, marketing, or anything else

數據採集自大公司,比如GREE’s VP of Social Games Eiji Araki, DeNA CEO Isao Moriyasu,Ateam CEO Takao Hayashi

並且都一致認爲未來的研發成本將會更高

this cost to go even higher in the future +
development costs continuing to rise in the future

這個看起來就像當年:Social Game被認爲是一個低成本可以切入的領域,可是Zynga推行到The Ville時,研發成本就突破1000萬美元了,慢慢地,資本就成爲更基礎的敲門磚

第二篇當產品遭遇有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭的邏輯

Fast Company梳理的這個【創意初衷和最終以另外一個真實需求角度大成】的產品案例很有意思:

A,Instagram

Burbn做過很多嘗試:類似Foursquare的簽到應用、好友聚會服務、圖片分享工具。Kevin Systrom發現,照片是用戶最愛的功能,於是拋棄了其他功能,更名爲Instagram

B,YouTube

YouTube成立於2005年,最初是一家視頻約會網站。用戶反響平平,但創始人很快注意到,大家開始分享其他類型的視頻內容。最終更新業務爲視頻內容分享網站

C,Flickr

Caterina Fake和丈夫Stewart Butterfield創辦了線上遊戲開發公司Ludicorp,提供了一項圖片保存功能,結果大受歡迎,於是他們乾脆放棄遊戲業務,打造了一個圖片分享網站

大概應了《增廣賢文》的那句:有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭

When god closes a door, he opens a window

第三篇在遊戲行業,本質上沒有競爭對手這個概念,誰引領用戶需求誰崛起,誰踩不到市場的點誰自我淘汰

回顧一下以前我們從這一小段英文描述裏延伸出來的一長串的行業判斷:

A,小團隊做資源型大公司的同質競品,基本上就是以卵擊石,差異化競爭和向前探索型競爭纔是生存王道

B,大公司有非常重的負累消耗,保障持續高增長是優先要素,一旦出現保守增長或者顯性隱性衰退,麻煩就會接踵而至,而且是致命麻煩

對於大公司來說,時刻都要煩惱可持續增長的產品在哪裏

這裏纔是小團隊的機會:只專注探索產品

成爲To B公司,而不是To C公司

小團隊定義爲To C公司自我掙扎,產品被缺失資源而埋沒掉的概率就非常高

而這種To B定義也是我們常聊的共生邏輯:考慮發行商的投入回報+考慮用戶投入的體驗回報

C,小團隊的低成本要素可以相對更大膽嘗試產品的探索

產品的起點始終是個人視野型決策,中點纔是數據反饋和機制迭代的參考型決策

小團隊的這種相對低負累:大公司的產品立項承擔了延續性問題,需要權衡超高的負荷和壓力,在不成就會斷層的壓力下,大公司的所謂創新肯定也是保守的

而小團隊的負累定義就更簡單很多:只有前沿探索,我纔有機會敲開行業的大門

這也是我們所常分析的,爲什麼有些資源型大公司:很有錢,很有資源,請了很多高手,但做不出產品

遊戲的守業特別難,一旦出現衰退因素,基本就萬劫不復了,這就是達摩克利斯之劍

大公司和小團隊的心態差距,加速了行業行業的更迭,各領風騷的時間就越來越短

D,大公司和小團隊距離崩塌的距離其實一樣近:小團隊做普通形態產品就沒有機會-大公司做普通流水產品也沒有機會

在賭下一款誰更理想的問題上,其實煩惱是一樣的

在遊戲行業,本質上沒有競爭對手這個概念,誰引領用戶需求誰崛起,誰踩不到市場的點誰自我淘汰

大部分成功過的公司消亡,實質上都是自我淘汰,沒有哪一家公司明確被另外一家競爭死的

從我的角度,我始終覺得產品機會是均等的,不均等的是產品視野和市場嗅覺

所以大家也看到了,我是行業產品研發,最積極的吶喊者

第四篇挖掘遊戲中更深層的Social紐帶效應,特別是除了協作與競爭之外的更沉澱的元素

我們最近一直在梳理和思考的Top Grossing前列的Midcore遊戲核心特徵屬性在哪裏,大部分都不太具備Traditional Midcore的元素,而是替代成Casual+Usability(包括Mobile特徵和Social滲透)

換句話說當前流行的Midcore基本上就是三個層向的整合:Casual Games + Midcore Mechanics + Social

同時兼顧Mass Market(解決用戶門檻問題)和Revenue(解決用戶變現問題)

特別是強化了Social的價值,將Gameplay從體驗主體(在體驗中愉悅自己)演化爲體驗載體(在比較中愉悅自己),所以我們能夠看得到:如何讓Social有持續的意義,將成爲了遊戲Design和Update的絕對核心

也就是我在遊戲中的所作所爲:

A,能不能讓別人看得到

B,能不能對別人產生我比他們做得更好的影響

Gameplay本身成爲Social有意義的載體,從而讓Social扮演維繫Retention-Revenue-LTV最緊密的紐帶

……………………

這也是我們最想做好的方向:挖掘遊戲中更深層的Social紐帶效應,特別是除了協作與競爭之外的更沉澱的元素

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這個階段再創造一個獨一無二的Gameplay很難了

但一個服務於Social的Gameplay的雙向整合還是有很多方式的

cut-the-rope-2(from geeky-gadgets)

cut-the-rope-2(from geeky-gadgets)

第五篇依靠人才的創造力來解決產品的正確迭代問題,讓對的人把手中的預期變成對的事情

看到知乎的問題電影The Social Network給你最大的感觸是什麼,重新把以前的筆記挖掘出來再溫習一遍(以下是其中的一部分)

人才瓶頸始終是創造力釋放的最大障礙

The Social Network的管理筆記:

核心是肖恩-帕克給Facebook灌輸的經營理念和事業心態:

1)把格局放大,站在未來更廣闊的視角來定義自己當下正在做的事情

第一個是,你是不是真正看到了機會,如果是真的看到了未來的機會,你是不是準備好了爲這個機會全力以赴

第二個是,抓準最核心的用力點,並在這一點上專注地敲擊出理想的效果來,一樣的精力和時間投入,你需要放大自己的投入產出價值,並讓這些價值成爲未來真正的助推力,而不是隻是重複做了不怎麼有效的重複無用功。

2)藉助最成熟的體系化資源,讓更優質的人才和社會化資源,來加速和放大產品夢想的構建

第一個是,找到和融入人才生態最一流的環境,依靠現成的大批量高素養人才結構來優化自己的生產力瓶頸

第二個是,依靠人才的創造力來解決產品的正確迭代問題,讓對的人把手中的預期變成對的事情

3)建構以產品價值爲唯一導向的團隊理念,而其中最顯著的爲三個切入視角:

第一個是,規範團隊認知和用力的一致性,任何遊離在團隊之外的,不管是貌合神離的,還是實際上起到惡質負面效果的,都不留情地剔除出團隊

第二個是,推崇成員的專注精神,讓每一個人的核心精力都心無旁騖投入和釋放在自己最擅長的領域,這就是他的Team精神定義,對於一個新的起步階段的公司來說,沒有什麼比創始團隊的幹勁和抱負更重要了,你得每一天,每一晚,每一秒都活在項目裏,呼吸它的氣息。

所以他的問題就是:你活在你正在做的項目裏嗎

第六篇事情的變化是必然的,關鍵的是如何在必然的變化中找到演進的軌跡

我很喜歡Marcus Aurelius Antoninus Augustus的哲學關於變化的邏輯,一些摘錄:

A,記住你已經把這些事情推遲得夠久了,你從神靈那裏得到的機會已夠多了,但你沒有利用它。你只有有限的時間,如果你不用這段時間來清除你靈感上的陰霾,它就將逝去,你亦將逝去,並永不復返

B,不斷地觀察所有在變化中被取代的事物,使你習慣於考慮到,宇宙的本性喜歡改變那存在的事物並創造新的類似事物。因爲一切現存的東西在某種意義上都是那將要存在的東西的種子

C,時間好像一條由發生的各種事件構成的河流,而且是一條湍急的河流,因爲你剛剛看見一個事物,它就被帶走了,而另一個事物又來代替它,而這個也將被帶走

D,在一連串事物中,跟在後面的總是與前面的那些恰好匹配,因爲這一系列並不像一些無關聯的事物的單純列舉,僅有必然的次序,而是一種合理的聯繫:正如一切存在的事物都被和諧地安排在一起一樣,新出現的事物不僅表現出繼續,並且表現出某種奇妙的聯繫

E,一些事物迅速地進入存在,另一些事物則飛快地離開存在,而在那些進入存在的事物內部也有一部分已經死滅。運動和變化不斷地更新着這個世界,正像不間斷的時間進程總是更新着無限持續的時代

F,所有你看到的事物都將迅速地衰朽,那些目擊其分解的人不久也將逝去。活得最長的人將被帶到和早夭者同樣的地方

G,損失只不過是變化。而宇宙的本性歡喜變化,通過服從它,所有事物現在都進行得很好,自古以來一直是以類似的方式進行,在無盡的未來也將如此進行

第七篇大部分產品不是死於競爭,而是死於找不到方向和定位

上週五晚上一個朋友跟我抱怨現在的產品環境太難了

雖然我也還在路上,但唱反調還是很在行的:

A,產品是所有開發者和發行商共同的煩惱

B,創意是所有開發者和發行商共同的瓶頸

C,找不到匹配Mass Market的賺錢產品是所有開發者和發行商共同的困境

D,沒有下一款好產品和產品斷層是所有開發者和發行商共同的挑戰

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沒有好產品,初創公司連敲門磚都沒有

沒有好產品,成功公司就要面臨殘酷洗牌

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沒有安全感是行業共有的問題

因爲各自有各自不能拆卸的壓力,遊戲行業,初創的和有所積累的,離坍塌都很近

都在賭試錯的能力和產品視野的好壞

唯一不同的是,初創公司剛要施展拳腳就死了(沒人,沒錢,沒資源,沒凝聚力);而曾成功公司打出了一套雜亂無章的組合拳再死(N款不能上線的+N款上線不理想的VS個別冒尖成功的,拉鋸戰看哪一邊先勝)

Mojang也要承認Scrolls不符合市場需求,Supercell也要在別人賺大錢的產品類型上幹掉Smash Land(Monster Strike)和Spooky Pop(Puzzle & Dragons – Candy Crush Saga)

所以還是回到以前的套路上:大部分產品不是死於競爭,而是死於找不到方向和定位

大公司有大資源和大人才,同樣也只能面對現實:做了很多產品,少量產品有機會,個別產品成爲公司的救世主

所以,我不知道【既然你有膽進失敗率高上天的行業,你不勇氣十足地All In而上,你還想害怕什麼】

第八篇在系統環境裏,完全踐行木桶理論,誰是短板誰決定上限誰扯後腿-在個人修爲裏,完全踐行光環效應,你的優勢決定了你能成就的價值

剛在Linkein看各種人分享不同的職場故事,截圖和我們自己一貫的認知是一致的:在系統邏輯越來越完善的現在,很多概念都在失去適用環境,比如勤能補拙,如果確定爲【拙】,那【勤】在【拙】的方向上,大部分是很低效的(【拙】的本意,就是先天缺陷)在低效的事情上發力,就是顯而易見的【事倍功半】

人的價值肯定不在平均水準的均衡發展,而在能夠脫穎而出的最拔尖的那一個板塊

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在系統環境裏,完全踐行木桶理論,誰是短板誰決定上限誰扯後腿

在個人修爲裏,完全踐行光環效應,你的優勢決定了你能成就的價值

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所以對個人來說,有選擇地放棄無能爲力的,放棄即使全力以赴做起來還不如其他人正常發揮的,只專注到自己能做到極致的超優點才能實現所謂的【事半功倍】

均衡纔是讓人徹底中庸化的最大騙局

你的有限精力被消耗了,你的鋒芒被更多不足拖累妥協了

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所以,我不太喜歡【勤能補拙】這個詞,不在【拙】上浪費了自己纔是最珍貴的

我可以接受自己【這不會,那也不會】

但我會的【我能做到極致,跑在更前面】,那我就覺得【這纔是我想要的】,至於【別人要求你什麼都會一點】跟你有什麼關係啊,別人又不能替你生活,替你實現夢想

第九篇再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

Chris Andersen的《長尾理論》試圖以98%法則來說明在二八定律的環境裏,長尾也有自己的適應性生存空間

大部分的市場遵循Winner Takes All,放棄Mass Market,而追求Long Tail,市場可能有,但更可能做不了太明顯的價值效應

舉兩個以前的例證【當然,第一個偏向二八定律,第二個偏向長尾】:

第一個,殘酷的Winner Takes All的例證:

A,進入Top 100-1的遊戲,瓜分走了應用市場的大部分營收

B,進入Top10-1的遊戲,瓜分走了Top 100-1遊戲份額的大部分營收

C,Top 1 的營收體量和Top 10的營收體量天差地別

更細緻一點地說

A,公司營收第一的MZ(9.175億美元)是營收第十的Doubledown(1.248億美元)的7.35倍

B,【2016新遊戲】,營收第一的Clash Royale(2.771億美元)是營收第十的NBA Live(0.101億美元)的27.5倍

C,2016 Top 5遊戲5款總共實現了18.8億美元,平均單款營收3.8億美元

而Top 100-26遊戲總共75款總共實現18.4億美元,平均單款營收2400萬美元

3.8億美元 VS 0.24美元,兩者相差將近16倍

如果只是進入Top 200-100遊戲100款總共實現8.07億美元營收,平均單款營收800萬美元

也就是進入Top5 和進入Top 200-100的營收差距在50倍左右

當然另外一張圖說的是,排名第一月均營收4320萬美元,排名第100月均營收100萬美元,差距在43倍左右

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第二個,同樣用心做遊戲

Fireproof(The Room)-Frogmind(Badland)-Ustwo(Monument Valley)的口碑聲譽達到巔峯

但他們的營收卻只有Supercell(Clash of Clans)-MZ(Game of War)-Mixi(Monster Strike)的零頭

在創造力可遇不可求,做出下一款成功產品盡是未知數的現在

以Supercell-MZ-Mixi爲代表的F2P Midcore遊戲纔是這個行業的賺錢未來

而這就是App Store和Google Play所擔心的:遊戲的製作生態正在失衡,好玩但不怎麼能賺大錢的事,有可能會斷層

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這個就是長期存在的問題:再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

最典型的案例:同樣做出牛逼作品,但Supercell(COC)控股FrogMind(BadLand)簡直不費吹灰之力(Supercell賣價102億美元,FrogMind賣價0.15億美元,Supercell的身價是FrogMind的680倍,這不是做產品的能力帶來的差異,這是商業變現思維帶來的差異,而這種差異就是天塹)

第十篇Inner Peace最新的理解:堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

早上在智超朋友圈下回復的關於Inner Peace的這句大概是我近兩年來最有力的思考了:Inner Peace的本質就是擁抱Change

以前我也很追慕所謂【心外無物】【去留無意】【過事即忘】【心遠地自偏】

也曾嘗試過以此作爲自己的行爲約束,對,也就是自我素養的雕琢

事實上這很難,你需要不斷去抗爭自己,博弈環境,而這些赤裸還殘酷,根本容不得你假裝靜心蜷縮在思維的邊角潛伏

除非你對這個世界不再帶有一丁點的企圖心

直到有一天,我看到Roy Bennet對人的自我自如心態所做的界定:When you do the right thing, you get the feeling of peace and serenity associated with it

我把之前關於Inner Peace的認知都給格式化清除了

在未完成的路上,不帶捨我其誰的心態基本就是放棄自我了

Your story may not have such a happy beginning, but that doesn’t make you who you are. It is the rest of your story, who you choose to be

大概這就是我關於Inner Peace最新的理解:堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

而這裏的Inner Peace指的就是:在不斷變化的路上,堅守好自己的本真,找得到自己就是最好的Inner Peace

本文整理自過去幾天的朋友圈思考,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao