管理中的Ownership+自律+士氣對產品的正面效應及其他

目錄:

第一篇管理中的Ownership+自律+士氣對產品的正面效應

第二篇在系統環境裏,完全踐行木桶理論,在個人修爲裏,完全踐行光環效應

第三篇追求Long Tail並不能改變Winner Takes All的困局

第四篇堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

第五篇遊戲業,創造力是核心競爭力;遊戲業,創造力是無法壟斷的

第六篇失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

第七篇時機纔是產品真正的命運之神

World of Dungeons(from gamezebo.com)

World of Dungeons(from gamezebo.com)

第一篇管理中的Ownership+自律+士氣對產品的正面效應

發現這篇的管理結論,基本上就是我們在朋友圈不斷探討的環節:

A,我特別看重員工的Ownership

對應以前的朋友圈:

我想職場最重要的品質之一,一定是【真誠】,【以誠待人,以誠處事】不管是Employer還是Employee,沒有誰能忍受其中的一方【不真誠】

【不真誠】是顯性感覺,根本藏不住

【不真誠】的結局,一定是再見

B,信心比黃金更重要

對應以前的朋友圈:

行業信念也是做產品的核心競爭力

作爲從業者,具備基本的正向積極信念是從業的基本前提

A1,相信你所從事的行業

A2,熱愛你所從事的工作

A3,維護你所處行業的聲譽

A4,堅持你所做工作的價值

剩下的就是踏實積累,相信一起協作的資源和夥伴,然後心懷希望,做好不被困難嚇倒的準備

當大家不需要冒險就能賺錢的時候,冒險就有了機會

當大家在風險前開始猶豫的時候,堅實的產品態度就有了機會

C,積小勝爲大勝。現在看到很多領導就會喊口號,而員工在心底是不相信的。要能把大目標分解爲階段性的小目標,然後一步一步去實現

對應以前的朋友圈:

不惜一切代價保持團隊士氣,哪怕是假裝出來的,沒有士氣的Team,不戰先敗

D,我發現往往越是管不好自己的人越是想要管別人。很多時候我們容易陷入「管理陷阱」:作爲一個團隊的Leader,我們會認爲自己很牛,或者總要假裝自己很牛,其他人都得歸我管,殊不知管理「人心」並不容易。管理最難的在於管自己,管理自己的虛弱、恐懼、貪婪和私心

對應以前的朋友圈:

他律或者說有效的制度能夠幫助企業守住底線,但他律對突破性的價值創造幾乎無能爲力

一個人的潛能發揮,區間可以從1-10,也就是他在單位時間內,在同一個崗位上,投注40%,與投注60%,與投注80%,與投注100%,這種彈性是很難評估約束的

但對最終的工作成效卻產生了決定性的差異

這個他律是非常難驅動的

他從考勤上一直在崗,他看起來一直勤勤懇懇,但對事情的投注水準是沒法測量的

一個崗位,你需要他投注80%以上,才能在這種殘酷的行業環境裏尋找到價值空間

你只能依賴人的自律

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他律會趨向於尋找符合要求的最低邊界,也就是在合規的彈性區間裏不斷去試探規則能夠接受的下限,並以所能接受的最下限爲紅線,如果最下限還有機會再拉低,毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇

這類似於強制規範,以不觸犯禁忌的底線爲優先條件

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一個人,對事情的投注,可以過得去就行,也可以精益求精

這裏就是他律和自律在管理學裏最大的區別

E,不斷拷問自己內心真正想要的是什麼東西。創業是心身磨鍊的過程,當你的心態已經磨鍊到一個很淡定的時候,你就越來越清楚,你自己該做什麼,不該做什麼。所有的東西,只有當我們知道想要什麼的時候,我們纔可以做一個正確的選擇。

人的思想觀念要不斷地更新,因爲只有這樣,才能不斷地刷新自己的慾望,才能擁有一個更好的人生操作系統,進而讓自己更通透的理解這個世界

對應以前的朋友圈:

第一個,電影Coach Carter始終在追問的一句話:What is your deepest fear

其實讓你真正恐懼的是你害怕認識你自己的力量,是你寧願隨波逐流,寧願荒廢自己的人生,也不願爲自己爭取一次機會,因爲你不相信奇蹟,你的視界裏只有灰暗的天花板,你看不到未來的藍圖,甚至連別人給你提供的改變機會你也非常的排斥,這就是你最深度的恐懼:What is your deepest fear,你不相信,甚至你一點都不敬畏機會,而結果就是你始終不會有機會,這就是最無情的選擇

第二個,Roy Bennet對人的自我自如心態所做的界定:When you do the right thing, you get the feeling of peace and serenity associated with it

大概這就是我關於Inner Peace最新的理解:堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

而這裏的Inner Peace指的就是:在不斷變化的路上,堅守好自己的本真,找得到自己就是最好的Inner Peace

第二篇在系統環境裏,完全踐行木桶理論,在個人修爲裏,完全踐行光環效應

剛在Linkein看各種人分享不同的職場故事,截圖和我們自己一貫的認知是一致的:在系統邏輯越來越完善的現在,很多概念都在失去適用環境,比如勤能補拙,如果確定爲【拙】,那【勤】在【拙】的方向上,大部分是很低效的(【拙】的本意,就是先天缺陷)在低效的事情上發力,就是顯而易見的【事倍功半】

人的價值肯定不在平均水準的均衡發展,而在能夠脫穎而出的最拔尖的那一個板塊

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在系統環境裏,完全踐行木桶理論,誰是短板誰決定上限誰扯後腿

在個人修爲裏,完全踐行光環效應,你的優勢決定了你能成就的價值

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所以對個人來說,有選擇地放棄無能爲力的,放棄即使全力以赴做起來還不如其他人正常發揮的,只專注到自己能做到極致的超優點才能實現所謂的【事半功倍】

均衡纔是讓人徹底中庸化的最大騙局

你的有限精力被消耗了,你的鋒芒被更多不足拖累妥協了

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所以,我不太喜歡【勤能補拙】這個詞,不在【拙】上浪費了自己纔是最珍貴的

我可以接受自己【這不會,那也不會】

但我會的【我能做到極致,跑在更前面】,那我就覺得【這纔是我想要的】,至於【別人要求你什麼都會一點】跟你有什麼關係啊,別人又不能替你生活,替你實現夢想

Angry Birds Under Pigstruction (from gamezebo.com)

Angry Birds Under Pigstruction (from gamezebo.com)

第三篇追求Long Tail並不能改變Winner Takes All的困局

Chris Andersen的《長尾理論》試圖以98%法則來說明在二八定律的環境裏,長尾也有自己的適應性生存空間

大部分的市場遵循Winner Takes All,放棄Mass Market,而追求Long Tail,市場可能有,但更可能做不了太明顯的價值效應

舉兩個以前的例證【當然,第一個偏向二八定律,第二個偏向長尾】:

第一個,殘酷的Winner Takes All的例證:

A,進入Top 100-1的遊戲,瓜分走了應用市場的大部分營收

B,進入Top10-1的遊戲,瓜分走了Top 100-1遊戲份額的大部分營收

C,Top 1 的營收體量和Top 10的營收體量天差地別

更細緻一點地說

A,公司營收第一的MZ(9.175億美元)是營收第十的Doubledown(1.248億美元)的7.35倍

B,【2016新遊戲】,營收第一的Clash Royale(2.771億美元)是營收第十的NBA Live(0.101億美元)的27.5倍

C,2016 Top 5遊戲5款總共實現了18.8億美元,平均單款營收3.8億美元

而Top 100-26遊戲總共75款總共實現18.4億美元,平均單款營收2400萬美元

3.8億美元 VS 0.24美元,兩者相差將近16倍

如果只是進入Top 200-100遊戲100款總共實現8.07億美元營收,平均單款營收800萬美元

也就是進入Top5 和進入Top 200-100的營收差距在50倍左右

當然另外一張圖說的是,排名第一月均營收4320萬美元,排名第100月均營收100萬美元,差距在43倍左右

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第二個,同樣用心做遊戲

Fireproof(The Room)-Frogmind(Badland)-Ustwo(Monument Valley)的口碑聲譽達到巔峯

但他們的營收卻只有Supercell(Clash of Clans)-MZ(Game of War)-Mixi(Monster Strike)的零頭

在創造力可遇不可求,做出下一款成功產品盡是未知數的現在

以Supercell-MZ-Mixi爲代表的F2P Midcore遊戲纔是這個行業的賺錢未來

而這就是App Store和Google Play所擔心的:遊戲的製作生態正在失衡,好玩但不怎麼能賺大錢的事,有可能會斷層

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這個就是長期存在的問題:再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

最典型的案例:同樣做出牛逼作品,但Supercell(COC)控股FrogMind(BadLand)簡直不費吹灰之力(Supercell賣價102億美元,FrogMind賣價0.15億美元,Supercell的身價是FrogMind的680倍,這不是做產品的能力帶來的差異,這是商業變現思維帶來的差異,而這種差異就是天塹)

第四篇堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

早上在朋友圈下回復的關於Inner Peace的這句大概是我近兩年來最有力的思考了:Inner Peace的本質就是擁抱Change

以前我也很追慕所謂【心外無物】【去留無意】【過事即忘】【心遠地自偏】

也曾嘗試過以此作爲自己的行爲約束,對,也就是自我素養的雕琢

事實上這很難,你需要不斷去抗爭自己,博弈環境,而這些赤裸還殘酷,根本容不得你假裝靜心蜷縮在思維的邊角潛伏

除非你對這個世界不再帶有一丁點的企圖心

直到有一天,我看到Roy Bennet對人的自我自如心態所做的界定:When you do the right thing, you get the feeling of peace and serenity associated with it

我把之前關於Inner Peace的認知都給格式化清除了

在未完成的路上,不帶捨我其誰的心態基本就是放棄自我了

Your story may not have such a happy beginning, but that doesn’t make you who you are. It is the rest of your story, who you choose to be

大概這就是我關於Inner Peace最新的理解:堅守最本真的自我不動搖-擁抱被動發生的任何必然要發生的變化-主動探嗅未來可以用自己的能力實現的變化

而這裏的Inner Peace指的就是:在不斷變化的路上,堅守好自己的本真,找得到自己就是最好的Inner Peace

第五篇遊戲業,創造力是核心競爭力;遊戲業,創造力是無法壟斷的

今年Develop Online組織的2017年遊戲開發者行業預期內容做得相當爛(對Develop Online的印象大跌),挑了很久,只欣賞其中的一條判斷

I’m looking forward to a new crop of mobile winners emerging in 2017. We saw glimpses of this in 2016: games like Pokemon Go, Clash Royale and a spate of viral hits showed a massive pent up demand from players for something fresh and interesting. The big established companies don’t have a monopoly on new ideas, and in some cases are at a disadvantage, so I think at the end of 2017 we’ll be talking about two maybe three new big genres or play patterns getting owned on mobile most likely from developers who have not yet had massive success on the platform.(Simon Hade, COO Space Ape Games)

簡單轉述下就是:

遊戲業,創造力是核心競爭力;遊戲業,創造力是無法壟斷的

在產品視野和市場嗅覺的判斷上,機會是均等的

在行業裏,聰明人很多,勤奮的人更多,但做出成績的人很少,大部分人都成爲不了看到價值希望的少數人

在產品視野和市場嗅覺的判斷上,機會也是不均等的

…………………………

也是以前扯的標題:遊戲業不存在公平競技,只有各使絕招一較高下

在當前的從業環境裏,不要考慮公平不公平的問題,你只有小米加步槍,對手有長槍短炮,這樣競技環境千萬不要考慮公平的問題,因爲同樣在北京,北漂的有志向的年輕人努力一輩子的夢想一個北京原生小孩剛出生就實現了

這裏談環境公平是沒有意義的,什麼也改變不了

我們要考慮的是:做產品的心態和意志,做遊戲的產品視野和市場嗅覺,所做的遊戲是不是有價值的理念創造力

在產品型行業裏,這纔有可能的可比性

如果我們只看自己的劣勢,而不去死命挖掘自己應該有的長處,這纔是真正的不公平,你都自我拋棄了,還想奢望公平

從我的角度,別人好那是他們的先天的天賦或者後天的努力,然後應得的

而我們自己,煩惱環境沒有一毛錢的意義,我們該正視的是我們自己身上有沒有存在哪一點優勢能力,如果真有,那就拿出來放大

放大缺點,沒有機會;放大優點,纔有機會

第六篇失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

這篇報道的實驗室研究結論:成功經歷會重塑這一通路的突觸連接強度,從而影響後續競爭中的表現

推薦早先的一條相似觀點的朋友圈:

YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講(20節課,每節大概50分鐘):Failure still sucks,You should still try not to fail

失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

對任何的項目參與者來說,失敗就是各種慘痛的無效損耗

甚至你認爲的所謂的失敗教訓,你都學不到,下次該掉坑裏的同樣會掉坑裏

基本上,有容忍失敗的退路,就很容易原諒自己的不全力以赴了

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順便分享一下他以前也談過一個很酷的判斷:

成功=理念 * 產品 * 執行 * 運氣

其中運氣的區間在0-10000的任何一個隨機數

所以他認爲創業最好的理由就是:

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中間的各種不愉快的

第七篇時機纔是產品真正的命運之神

其實這個說得比較含蓄:在摸着石頭過河的地方,大部分的機會都在【行政力試圖介入之前】,【以規範名義】的階段,基本都是瓶頸期甚至倒退期的開始

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蘭德爾·萊恩和《福布斯》編輯部的這本《創業頭條:16位硅谷科技新貴的成功法則》基本上談的都是:在合適的時機,切入存在需求的空間,在巨頭覺醒前把自己做大,而核心點都在在對的時間點做對的事情

其他人也能做類似的事情,但沒你做得那麼剛好,你因此贏得了生存空間

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前不久探討過的一篇朋友圈,說的邏輯也比較相似【時機纔是產品的命運女神】

孵化過100多家公司的商業大亨Bill Gross在TED聊創業公司成敗的決定性因素(同時還參照了其他100家市場上典型的公司):

最核心的要素是產品的時機

不在合適的窗口期,大部分的努力都要白費

這是非常非常殘酷的問題,可惜很多人太鴕鳥,不願意承認,時機纔是真正的命運之神

我在我的朋友們裏一直在宣揚這個邏輯,大部分人覺得不就是做個產品嗎,裝什麼裝

知我者謂我心憂,不知我者謂我何求

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所以貼一下Bill Gross的這一句:

Everybody has a plan,until they get punched in the face

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昨天的這篇通讀過幾遍,給我最大的感觸是:成功的公司,更加看重窗口產品的時機帶來的戰略意義,越清楚捨命博弈的價值,越知道事情做沒做好的殘酷

能不能順應趨勢,在恰當的時機卡住關鍵的產品位置,基本就能左右整個公司的格局和未來價值

PC向Mobile遷移期的微信,4G爆發後Usability+Social+Mobile的MOBA大作王者榮耀

基本上人是產品的勝負手(視野+執行力),產品是公司競技的勝負手(用戶使用需求的演進,讓產品始終處於更迭狀態,誰抓到機會誰在下一個階段勝出)

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一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關係不太大,一件事情成功後,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關重要的事情能做成功

對於公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的,就是一個產品或業務突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機制和體系,讓這個改變格局的產品,有機會出來

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從創業做事的角度,不能保障先有好的匹配需求的產品當敲門磚,就一定是在自我消耗做無用功

其實,小團隊更盲目,基本都體會不到產品時機的焦慮

本文整理自週末的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao