用戶有限的閒置精力爭奪對任意娛樂方式來說都是零和博弈

第一篇用戶有限的閒置精力爭奪對任意娛樂方式來說都是零和博弈

QuestMobile的那篇【移動互聯網2017年Q2夏季報告】提到的在遊戲MAU方面,王者榮耀一家獨大,其他遊戲同步大比例衰退的數據,其實說明了好幾個問題:

A,用戶能自由支配的閒置精力總量是有限的,不同的休閒娛樂方式執行的是零和此消彼長的時間爭奪方式

去參觀海底世界的時間就不能同時用來看電影,去看了電影的時間就不能同時用來玩遊戲,玩了王者榮耀的時間就不能同時用來玩天天酷跑

每一種娛樂方式的競爭對手,本質上就是能瓜分用戶一天有限閒置精力的任一形態

主要能吃掉這部分閒置精力,哪怕是純粹的躺在牀上睡大覺,也同樣能對其他的娛樂方式的使用,形成擠壓

這也是我們常聊的:遊戲要贏得用戶的時間粘着,就要有PK掉包括其他遊戲在內的任何休閒娛樂方式,做到在某個時間段的排他性沉浸

而排他性沉浸,是遊戲和其他娛樂方式

A1,能獲得持續的時間投入

A2,能獲得持續的金錢投入

最關鍵的環節

B,在Usability-Emotion-Social-Mass Market-Mobile的整合驅動下,傳統的類型劃分和羣體劃分都在消弭邊界,一切功能行爲都只是爲了更好服務於玩家在遊戲當時的釋放體驗

而其中的三個核心邏輯就是:易用性優先-情緒捕捉優先-交互滲透優先

…未完,其他描述,待續

Star-Wars-Uprising(from venturebeat.com)

Star-Wars-Uprising(from venturebeat.com)

第二篇找到瞬息萬變的世界中那些具有穩定屬性的部分,挖掘它

亞馬遜CEO貝索斯:我非常頻繁地被問到這樣的問題,在未來10年裏將會發生什麼變化,這是一個非常有趣的問題,也是很常見的問題。但我幾乎從來沒有被問過相反的問題:在未來十年中什麼不會發生變化? 第二個問題實際上是更加重要的,因爲你可以圍繞未來一段時間不會變化的東西建立戰略和壁壘

第三篇兩個獨立遊戲的極端案例:在可以放大的利益面前毫不動心

很多人談獨立遊戲,但近幾年來感覺真正的獨立遊戲大神只有兩個:

A,一個是德國人,Andreas illiger,做出Tiny Wings,不跨平臺,不開發新遊戲,只堅持Tiny Wings一款和App Store平臺

售價0.99美元,曾經登頂全球絕大部分的App Store市場

雖然2011.02.18就上架了,目前仍然比絕大部分的Paid遊戲付費下載排名更好

B,一個是越南人,Dong Nguyen,做出Flappy Bird,曾經登頂全球絕大部分App Store市場,引發瘋狂的大討論,每天單靠廣告就日進斗金

但在Flappy Bird最巔峯時,Dong Nguyen說下架就下架了,下架的前一天在全球N個市場排名下載Top 3

第四篇移動遊戲營收榜中屈指可數的無內購付費遊戲還都是超級IP的加持

下面這個判斷(最後分隔號後面的部分)有些人不太相信,但事實遠比文字能描述的還要殘酷:在App Store三大核心市場美國-中國-日本,Grossing榜單總共只有四款遊戲不靠IAP擠入Top 500,三大Grossing榜單,1500個營收榜排位,4個名額

A,美國App Store市場,只有Rockstar Games的Grand Theft Auto:San Andreas,售價6.99美元擠入Grossing Top 500

B,中國App Store市場,只有UsTwo的Monument Valley 2,售價4.99美元,擠入Grossing Top 500

C,日本App Store市場,只有Capcom的Monster Hunter Portable 2nd G for iOS,售價15.99美元和Square Enix的Final Fantasy IX,售價20.99美元,兩款擠入Grossing Top 500

這個大概就是In App Purchase對營收的影響力

更何況這四款背後都是超級IP的加持

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同樣用心做遊戲

Fireproof(The Room)-Frogmind(Badland)-Ustwo(Monument Valley)的口碑聲譽達到巔峯

但他們的營收卻只有Supercell(Clash of Clans)-MZ(Game of War)-Mixi(Monster Strike)的零頭

在創造力可遇不可求,做出下一款成功產品盡是未知數的現在

以Supercell-MZ-Mixi爲代表的F2P Midcore遊戲纔是這個行業的賺錢未來

而這就是App Store和Google Play所擔心的:遊戲的製作生態正在失衡,好玩但不怎麼能賺大錢的事,有可能會斷層

這個就是長期存在的問題:再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

最典型的案例:同樣做出牛逼作品,但Supercell(COC)控股FrogMind(BadLand)簡直不費吹灰之力(Supercell賣價102億美元,FrogMind賣價0.15億美元,Supercell的身價是FrogMind的680倍,這不是做產品的能力帶來的差異,這是商業變現思維帶來的差異,而這種差異就是天塹)

第五篇移動遊戲正在形成的10億美元營收級別的超級羣體

Com2us的Summoners war總營收到了8.9億美元,基本上很快這又會是一款10億美元級別的移動遊戲

3月份的時候,Summoners war的總營收是7.8億美元,到7月份就增長到8.9億美元,仍然處在超級活躍區間

進入了10億美元級別營收的移動遊戲俱樂部【開始越來越常見了,頭部產品,贏家通吃】,比如:騰訊的王者榮耀,Mixi的Monster Strike,Supercell的Clash of Clans,Machine Zone的Game of War,Niantic Labs的PokeMon Go,King的Candy Crush Saga,Gungho Online的Puzzle & Dragons,Line的Disney Tsum Tsum…

移動遊戲的三大特徵正在給優勢遊戲帶來創造各種營收奇蹟的機會:

A,整體營收規模巨大,同時增長速度又快

B,Winner takes all ,頭部遊戲席捲一切

C,匹配玩家需求的遊戲,具有超長的生命週期,部分手機遊戲超過5年的發行週期,仍然在Grossing Top 5的行列

第六篇研究顯示成功來自於長期自我雕琢,充滿激情地朝着同一個方向不懈奮鬥的毅力

剛剛翻到這一篇The Year of Living Biblically:選擇一種生活態度,然後堅持這種態度,看看你的人生會發生什麼

想起了另外一個有趣的數據分析,來自Angela Lee在TED的演講概要(通過對各種案例進行彙總分析,以及問卷調研):影響一個人獲得成功的,不是社交智力,不是外表,不是強健的體魄,不是超人的IQ,而是毅力,長期自我雕琢,充滿激情地朝着同一個方向不懈奮鬥的毅力

第七篇來自Oprah Winfrey的問題:你所堅信的事情是什麼

瀏覽了下Oprah Winfrey的What I know for sure,有個問題很有意思

芝加哥太陽時報影評家Gini Siskel向Oprah Winfrey提問:你堅信的事情是什麼

雖然不是那麼明確,但前不久我聽到的另外一段演講,似乎在重新演示相似的邏輯

Oprah Winfrey在哈佛大學的演講:

她從事業巔峯,爲了追求更高的挑戰,受挫而跌入人生谷底時,是如何熬過最艱難的時期的

她問了三個問題:

What’s your true calling

What’s your Dogma

What’s your purpose

如果你足夠忠於自己的事業,足夠堅韌

trouble trouble don’t last always

By and by … When the morning comes

標註下第一張截圖的這句:我只身前行,卻彷彿帶着一萬雄兵

第八篇,回顧,歸屬感是產品團隊建設中最核心的要素

這篇(不能All In的人別去創業公司)對每一個人都用了上帝視角其實是錯的,不包容差異性的環境只有在想當然裏才存在:要求每一個人都用CEO的立場,CEO的使命和CEO的付出,實質上就是【你要拿得少,你還要賣命】的苛刻,這種【又要馬兒跑,又要馬兒不吃草】的不平等不實際構想就會顯得很天真

從小團隊的角度,我們更需要的是營造團隊的歸屬感,先有歸宿感才能跟着延伸出你期待的你覺得應該要有的投入態度,而不是單方面一味要求所有人不計代價地All In,這在管理學上就會顯得很幼稚:你除了看不到你想要的一致用力,全心全意的投入氛圍,你只能組織一個迎合你的只做表面功夫的虛僞環境

All in需要真誠的認同態度,而不是行爲上的強制力

當然對合夥人來講,不All in,至少在某些角度上比如該你完全出力的某個環節上不All in當個屁的合夥人,什麼都只想對自己最有利,個人算盤打得咣噹響,想投機地等着事情自然變得更好,理論上沒有你個人部分的All in前提下,這是不可能存在的,這個世界單靠圍觀,單靠投機是不會主動變得美好的

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以下是早先關於團隊邏輯的描述,再推薦一次

其實我覺得團隊歸屬感是最最重要的事情

在遊戲殘酷的行業環境裏,挖掘團隊和成員的潛能是產品價值兌現的關鍵環節

不能超水準發揮,甚至有遊離感,在僵化的環境裏幾乎沒有機會

而好的歸屬感是挖掘團隊和成員潛能唯一的途徑

成員有做事和做好事的慾望和興奮度,事情就更有可能成

如果歸屬感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求過得去就行,甚至上個班就像催命一樣難受,那基本上這樣的公司和項目離失敗也就不遠了

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這也是我一直在探索的問題

更貼近團隊需求(比如讓做事超出預期的人,即時兌現更好的當前和未來回報),而不是各種莫名其妙飄在空中的洗腦口號

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我們是微型團隊,所以我自己的邏輯就無比簡單:

A,要求會比較嚴格:

-做事真誠

-做事自律

-有專業能力

-有職業精神

-三觀正常

B,儘可能提供回報:

-儘量不無效佔用團隊的非上班時間

-做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

-爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

-將團隊投入和產品成果緊密捆綁

-把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

事實上,用一句話就可以形容了:

願意爲項目全力以赴的團隊和成員,都值得我們營造好環境,竭盡所能去回報他的認同和追隨

第九篇,回顧,做事情最核心的是聚焦所有的資源保障一款產品能脫穎而出,然後才能在此基礎上變得更好

我們以前聊過的一句話:核心的開發和發行公司是由少量超級產品驅動的,跟大部分炮灰型產品也沒有太明顯的關係

Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

 

The second one is, it’s a hit-driven industry

 

基本上就是鏈接裏提到的這三句:

 

A,一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關係不太大,一件事情成功後,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關重要的事情能做成功

 

B,當然如果事情沒成就會變成:和一個巨大機會的喪失對比起來,資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?很多產品是整個格局上的變化,是無法彌補的損失。一旦錯過,可能就錯失一個時代了。

 

C,對於公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的,就是一個產品或業務突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機制和體系,讓這個改變格局的產品,有機會出來。

第十篇,回顧,創業階段選擇夥伴就是選擇命運

創業階段選擇夥伴就是選擇命運
Thomas Steinke認爲創業階段選擇夥伴就是選擇命運,找到了對的人實現1+1>2,共同攜手開拓未來;沒找到對的人就一定是1+1<1,互相扯後腿一起掉落深淵

Be VERY selective about who you work with.

Finding someone that shares your passion can not only help share the workload, but can augment you and create a magical energy. With that said, a good partner can make you a stellar success; a bad partner will undoubtedly sink you. If and when you decide to work with someone, make sure you are making the decision for the right reasons

知乎有一個問題,問的是創業階段最大困難是什麼

毫無疑問,最困難的事,是找錯了合夥搭檔的人

遊戲行業,不僅很多失敗的案例,就是一些看起來很成功的公司,背後也充滿了各種合夥人用心用力不一致的博弈,最終共同的結果都是:一起把可能抓得到的機會葬送掉

很久以前,我們在微博寫過一段通告,原文:

對不住各位,我們不接受以下方向的爆料還請諒解:

A, 遊戲公司內部運作問題(每家公司都有自己的運作風格和難處,也許這對於當事公司是挺好的選擇)

B,員工和公司的合作糾紛,特別是單方情緒化爆料

C,匿名爆料,再好的素材我們都不敢取信。最近爆料有點多,你們沒看到刊出,主要是我幫各位守住祕密了

以上其實說的是:我們見證過無數公司各種各樣的困難案例,包括最典型的【從公司堡壘內部互相死命拆牆的問題】

大部分走不遠的公司,都是【禍起蕭牆】導致的

沒找到對的人,都要掉坑裏

本文整理自近期的朋友圈,包含一小部分的回顧,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao