做事情最重要的是竭盡所能保障最核心的產品能夠成功

八篇系列分析,目錄分別是:

第一篇做產品最重要的事是竭盡所能保障最核心的環節能夠成功

第二篇:如何防止掉入大概率和低賠率陷阱

第三篇保障每天的工作效率最有效的方式就是用堅韌的意志去堅持

第四篇There is no reason not to follow your heart

第五篇我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

第六篇保障頭部產品有機會成功超過一切

第七篇未來Game Layer將會取代Social Layer

第八篇現階段,保守纔是風險係數最高的冒險

Metal Gear Solid V(from venturebeat.com)

Metal Gear Solid V(from venturebeat.com)

第一篇做產品最重要的事是竭盡所能保障最核心的環節能夠成功

我們以前聊過的一句話:核心的開發和發行公司是由少量超級產品驅動的,跟大部分炮灰型產品也沒有太明顯的關係

Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

The second one is, it’s a hit-driven industry

基本上就是鏈接裏提到的這三句:

A,一個公司做過的事情中,可能有很多事情都不靠譜,但是關係不太大,一件事情成功後,做的所有事情加在一起就很有價值。所以,最重要的問題就變成:如何保證那件至關重要的事情能做成功

B,當然如果事情沒成就會變成:和一個巨大機會的喪失對比起來,資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?很多產品是整個格局上的變化,是無法彌補的損失。一旦錯過,可能就錯失一個時代了。

C,對於公司而言也是,有些事情聽上去光鮮,或者折騰了很多,其實對公司的發展沒有太大幫助,沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的,就是一個產品或業務突然殺出來,改變了整個公司的格局。這種情況下,最重要的就是,能夠建立起一個機制和體系,讓這個改變格局的產品,有機會出來。

第二篇:如何防止掉入大概率和低賠率陷阱

這篇分析人做事中的概率和賠率問題,以及最核心的是:如何防止掉入大概率和低賠率陷阱(以下摘要原文)

A,在某些領域,你對了一百次,沒用,錯了一次就死。而在某些領域,你錯了一百次沒事,對了一次就行

很多陷阱都是扮演成機會的形式出現,一旦抓錯一次機會,踩一次坑,往往這輩子就很難有第二次機會了。機會也不用多抓,往往一輩子抓一次機會,成功了,你就牛逼了。

坑和機會,就代表了兩個事物的兩個極端特徵。許多錯誤一個就致命,許多機會,一次就讓你人中龍鳳,與衆不同。

B,我們有很多人總是天然覺得把自己變得更牛逼就以爲能過的更好了,其實發現這個是錯的

因爲把自己變得牛逼是需要成本的,而牛逼帶來的收益是不確定的,所以到最後的結果就是收益覆蓋不了成本,死了。這個就是爲什麼很多人本來日子過的好好的,但是去了長江、中歐,各種EMBA,然後就死了的原因。

核心是因爲提高了自己的各種成本,卻未能帶來與成本提高相匹配的收益。

C,就我自己感覺來說,賠率比概率我個人感覺還要重要一百倍。賠率代表的其實是跟風險相比較帶來的收益問題,我這些年告訴自己最核心的一句話,可以冒風險,因爲賭小概率事件一定是冒風險的,但是你一定要獲得冒風險所帶來的超額收益。至少是匹配收益,許多人一輩子在冒風險,但是卻從來沒有可能賺取跟風險匹配的收益

賠率思維我感覺應該反着用,他不能告訴你什麼東西一定能賺錢,但是他能告訴你哪些地方一定賺不了錢

我一直爲很多年輕人感到很可惜,我發現很多很多優秀的年輕人,大部分精力,優秀的年華都浪費在大概率的平庸事物上。這些事物沒有任何賠率,最終導致的結果是人生的路會越走越窄

第三篇保障每天的工作效率最有效的方式就是用堅韌的意志去堅持

Fast Company這一期談效率,提到了Michael Bloomberg是這樣保持高效率的:幾乎從不休假、甚至廁所都不怎麼上

應用商店裏大約有超過3,700款效率應用。據全美幾乎無書不包的鮑克出版社(Bowker)統計,過去三年出版的圖書中,主題爲提高效率的將近5,000本。從溫文爾雅的戴維·艾倫(David Allen)到派頭十足的蒂姆·費里斯(Tim Ferriss),效率專家們也躋身名流之列,排在他們身後的還有2萬名說客同僚們。

效率領域裏浩瀚龐大的資源直指一個無可迴避的事實,那就是萬能的建議根本不存在。對紐約市長邁克·布隆伯格(Michael Bloomberg)來說,保持高效率的祕訣就是幾乎從不休假、甚至廁所都不怎麼上。對社交媒體分享工具Buffer的創始人之一李奧·韋德里奇(Leo Widrich)而言,高效工作是每天在辦公室的上下鋪睡午覺。方法多種多樣,關鍵在於找到適合自己的。

儘可能節省精力,避免思考各種瑣碎問題,比如午餐吃什麼,去哪裏見面,這樣才能把注意力集中到重要的決策上。畢竟每個人的心智能量有限,思考如何推動公司發展纔是正經事

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看完了N個人每天如何規劃的訪談,其實說的只有三個事情:

A,如何過好一天,取決於…意志…其他什麼規劃都不管用

B,一天24小時,大部分時間都是低效的,總結過去的一天,只有偶爾和個別事件產生了短期價值,嗯,對長期來說,很多暫時看起來有利用價值的時間也是低效的

C,一如既往的堅持挖掘時間的效率,最終才能撬動時間的價值

Star-Wars-Battlefront(from venturebeat.com)

Star-Wars-Battlefront(from venturebeat.com)

第四篇There is no reason not to follow your heart

這一期的彭博商業週刊-偏執狂喬布斯,提到的一張配圖註解很有意思:

When you ask a creative person how they did something

they may feel a little guilty because they didn’t really do it

they just saw something

因爲它一旦配圖另外一句話,就會出現最佳效果

a lot of times,people don’t know what they want until you show it to them

所以

There is no reason not to follow your heart

第五篇我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

Rurger Bregman在TED談Poverty的解決方案雖然很虛,但提供了兩條非常有意思的思考路徑:

A,人的差異化其實並不明顯,某些羣體的人羣在特徵的定向和趨勢上的行爲選擇幾乎是一致的

也就是在環境壓抑的驅動下,人羣會顯示出趨同的行爲選擇,哪怕這種選擇當下獲益有限還會致命傷害他們的未來人生,他們仍然會被迫選擇大家認爲的短視行爲

在普遍性的界定面前,特定羣體的個人差異性通常可以忽略,最後都可以穩定地剝離出幾個抹滅差異性的通用特徵,而且這些特徵可以覆蓋羣體的一切,直到可以左右他們面對的一切和他們自己的人生

B,我們在設定用戶需求時通常能犯一個意志性錯誤:我有上帝的視角,我站在我自己的角度上覺得你們應該需要什麼,你們只要按照我給你們設定的軌道執行就一定能夠贏得你們意想不到的未來

儘管更經常的情況是:你完全遠離你所謂的目標羣體,你甚至不清楚他們是誰,他們目前過着什麼樣的人生,他們有什麼需要改變的真實需求,但你推己及人,以自己的經驗和思維構造爲原始模板,想當然地覺得你的目標羣體是你認知的一部分,你跟上帝一樣能捕獲他們的缺陷,你還能針對他們的迫切需求給出匹配的解決方案,因此你的假定更多隻是滿足了自己的幻想,至於你的目標用戶到底需要什麼你可能都不太在乎,因爲你本質上可能還不想知道,你只是想輸出自己的判斷,然後你還寄望或者你還覺得你的用戶們應該按照你的邏輯來生活,不然你的上帝視角就會被冒犯

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這段關於慈善家的批判演說讓我感觸最深的是:我們滿足自己的某些想當然的慾望,完全覆蓋了我們想幫目標羣體去改變他們的行爲邏輯

第六篇保障頭部產品有機會成功超過一切

Netmarble的這個案例仍然說明的是我們早先陳述過無數次的邏輯:

A,市場的好壞是由頭部產品的質量和數量決定的,跟大部分湊數的產品沒有明顯關係

B,二八法則在遊戲行業和發行公司內部同樣適用:

B1,頭部公司吃掉了大部分的份額

B2,頭部公司的頭部產品吃掉了大部分頭部公司佔有的份額

C,一款好產品能撐起一個世界,N款一般的產品可以從人力資源的角度繁榮一個市場

D,1個10%的事,已經遠遠超越了10個1%的價值

典型的成功公司,大部分都是依賴少量明星產品安身立命,當然明星產品的背後是一大堆投產比不理想的炮灰

第七篇未來Game Layer將會取代Social Layer

大概7年前在Facebook還只有5億用戶的時候,Seth Priebatsch就大膽提到了一個概念:未來將從Social Layer進化到Game Layer,人際關係從相互鏈接走向相互影響

雖然Seth Priebatsch沒有再進行後續的深入論證,但毫無疑問Gamification遊戲化思維將銜接所有的情境和人羣

這個在這段時間王者榮耀的風波里,得到了非常好的印證:Game Layer是Social Layer的延伸

未來Seth Priebatsch提到的概念Game Layer會成爲Social環境裏,最有力的分支

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我們早先的一條朋友圈幾乎就是類似的闡述,只是角度稍微有點不一樣而已,如下

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在數萬字的Zynga創業記中行業大牛Brian Reynolds提到了遊戲用戶交互中除了競爭與協作之外的獨特情感:向你的好友展現你的虛擬建構能力,這同樣也是競爭向的比較心態,用戶無法容忍自己在好友圈曝露自己經營不力的困局,甚至無法容忍自己被好友圈拉開差距(從數萬字介紹中瞥見了Shame這個單詞)

Reynolds could talk to the crowd in terms of game play and the motivations of gamers — topics that they could relate to. He described how social games worked. He said that shame was a good motivator to get people coming back to games like FarmVille, since you didn’t want your friends to catch your farm looking run-down.

當然這是偏溫和的競技性,你只是無法容許自己的滯後,害怕在朋友圈形成負面印象,你的虛擬建構只是爲了跟得上同步節奏

這種描述在Brian Reynolds另外的表述裏進行了更深度的解讀:

The most powerful aspect of such games, he said, is that they provide a way for people to communicate with one another, especially those who might not otherwise have a lot to say

你有一大堆的朋友,但並不是每個人都相熟到有話可聊,這個和微信的朋友圈相似,大家藉助彼此的分享,在相互的點贊,評論和比較步行數中慢慢熟絡起來

而在遊戲中,同樣地遊戲幫你銜接了不熟悉的或者中斷了頻繁聯繫的朋友的日常聯繫,營造你們有共同生活在一個圈子裏的氛圍

這種氛圍是遊戲所能扮演的深度Social角色

爲了撐起遊戲中的虛擬形象,在共同的遊戲中,就像在微信的朋友圈中,你無法示弱,你需要撐起基本的形象

這就是Brian Reynolds所界定的,你不一定需要深度參與遊戲的競爭與協作,但Shame的危機感讓你投入去撐起自己的形象展示

最後你人畜無害地默默地把自己的Farm經營得很美好,這是Brian Reynolds所告訴我們的Shame是他們曾經抓到的用戶最佳驅動力之一

第八篇現階段,保守纔是風險係數最高的冒險

Bob Bates的邏輯是堅韌地熬過各種困難和事業瓶頸後的真摯梳理:

A,我們更傾向於做符合自己心理預期的事,但事實上你認爲的所謂理想的工作拆解成日常也煩瑣也枯燥,搞不好你最終也忍受不了你曾經認爲很滿意的方式

我們天生的就愛牢騷抱怨

B,最成功的那個人,在剛入行的時候也是不起眼的螺絲釘,沒有人天生就是贏家,真正的產品贏家都是10000個小時規則下誕生的

做一枚又好又有用的鏍絲釘,然後找機會轉動你曾經釘着的大齒輪

C,在我們這個行業,原地不動比大步前進更危險,這句話看起來像是我們不斷提到的那句:現階段,保守纔是風險係數最高的冒險

當用戶都在演進的時候,留在熟悉的地方就變得不明智的最差方式

D,影響一個人在一個崗位上的決心和狀態的因素很多,但非常核心的環節是:你對和你一起共事的人的看法

和合適的夥伴一起工作可能因爲融洽而心情愜意,而和不適合的同事共事則可能坐如針氈,時刻煎熬

能玩在一起的才能團結在一起

To be a professional,is to do good work on a bad day

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