關於移動遊戲老資歷發行公司把持營收市場的現狀探討及其他

第一篇關於移動遊戲老資歷發行公司把持營收市場的現狀探討

好奇看了一下App Store美國市場和中國市場Top Grossing榜單裏發行商的資歷,到底誰在賺錢:

Clash Royale(from gamezebo.com)

Clash Royale(from gamezebo.com)

美國榜單順序:

Kabam,2006年成立

King,2003年成立

Supercell,2010年成立

Machine Zone,2008年成立

Playdemic,2010年成立

Big Fish Games,2002年成立

Niantic Labs,2010年成立

Playrix,2004年成立

Playtika,2010年成立

Peak Games,2010年成立

Com2US,1998年成立

Crowdstar,2009年成立

Zynga,2007年成立

Electronic Arts,1982年成立

Glu Mobile,2001年成立

Rovio,2003年成立

Nintendo,1889年成立

Miniclip,2000年成立

NaturalMotion,2001年成立

JamCity,2010年成立

Mojang,2009年成立

IGG,2005年成立

Funplus,2010年成立

Pixnoic,2009年成立

此刻,在App Store美國榜單賺錢的,都是2010年和2010年以前成立的公司

最短也有8年的遊戲從業資歷了

這個問題看起來無比殘酷

賺錢的,都是老資歷的開發者

其實App Store中國市場,情況也是一摸一樣

騰訊,1998年成立

網易,1997年成立

胡萊遊戲,2009年成立

龍圖遊戲,2008年成立

樂元素,2009年成立

三七互娛,2011年成立

樂逗遊戲,2011年成立

吉比特,2004年成立

蝸牛遊戲,2000年成立

多益遊戲,2006年成立

空中網,2002年成立

Bilibili,2009年成立

完美世界,2004年成立

米哈遊,2011年成立

最短也有7年遊戲從業資歷了

看完名單,有點囧,新勢力在哪裏

第二篇這是一個頭部產品主導的經濟世界,經驗型和常規型思維已經很難脫穎而出了

續下昨天的話題,依據共通性的思維常理,以下的邏輯幾乎是確定的:

A,每個人都覺得自己做產品有改變未來以及改變自己命運的能力,都在找機會成爲主導者,而不甘寂寞只是成爲某個事業最專業的拼版

雖然真正有產品視野的人少之又少

B,每個人都更擅長從既有的思維結構-經驗路徑和自我利弊,去判斷其他人的產品邏輯,在不能符合自我標準模式的驅動下,你看到的都是你不屑的或者你想反駁的,很快別人的產品邏輯就會在你面前顯示出很渣的屬性:

你不知道什麼是下一個Supercell,但你知道什麼不符合你的判斷

A和B的交互滲透模型,會讓產品堅持變得更困難:我的心裏藏着我自己的完美產品,你拿出什麼來我都能不費吹灰之力地就給反駁了

誰也看不穿未來,但誰都覺得自己纔是唯一看得穿的那個人,事情就會變得很麻煩

所以這是昨晚分享的朋友圈:

做遊戲還是需要個別理想主義者,可以避免羣體標準化(高喊:沒意義或者做不了?)。很多不堅持的事情都是以平均線爲標準的(平均線以內的一切事情基本都是慣性思維或者不需要歷經煎熬以及苦澀蛻變的尋常事)

說的是:這是一個頭部產品主導的經濟世界,經驗型和常規型思維已經很難脫穎而出了,缺乏必要的理想化去描述未來,連產品都沒有必要做了,做了也大概率浪費掉

第三篇關於歸屬感纔是團隊戰鬥力爆發的深層根源

這篇對每一個人都用了上帝視角其實是錯的,不包容差異性的環境只有在想當然裏才存在:要求每一個人都用CEO的立場,CEO的使命和CEO的付出,實質上就是【你要拿得少,你還要賣命】的苛刻,這種【又要馬兒跑,又要馬兒不吃草】的不平等不實際構想就會顯得很天真

從小團隊的角度,我們更需要的是營造團隊的歸屬感,先有歸宿感才能跟着延伸出你期待的你覺得應該要有的投入態度,而不是單方面一味要求所有人不計代價地All In,這在管理學上就會顯得很幼稚:你除了看不到你想要的一致用力,全心全意的投入氛圍,你只能組織一個迎合你的只做表面功夫的虛僞環境

All in需要真誠的認同態度,而不是行爲上的強制力

當然對合夥人來講,不All in,至少在某些角度上比如該你完全出力的某個環節上不All in當個屁的合夥人,什麼都只想對自己最有利,個人算盤打得咣噹響,想投機地等着事情自然變得更好,理論上沒有你個人部分的All in前提下,這是不可能存在的,這個世界單靠圍觀,單靠投機是不會主動變得美好的

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以下是早先關於團隊邏輯的描述,再推薦一次

其實我覺得團隊歸屬感是最最重要的事情

在遊戲殘酷的行業環境裏,挖掘團隊和成員的潛能是產品價值兌現的關鍵環節

不能超水準發揮,甚至有遊離感,在僵化的環境裏幾乎沒有機會

而好的歸屬感是挖掘團隊和成員潛能唯一的途徑

成員有做事和做好事的慾望和興奮度,事情就更有可能成

如果歸屬感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求過得去就行,甚至上個班就像催命一樣難受,那基本上這樣的公司和項目離失敗也就不遠了

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這也是我一直在探索的問題

更貼近團隊需求(比如讓做事超出預期的人,即時兌現更好的當前和未來回報),而不是各種莫名其妙飄在空中的洗腦口號

………………………

我們是微型團隊,所以我自己的邏輯就無比簡單:

A,要求會比較嚴格:

-做事真誠

-做事自律

-有專業能力

-有職業精神

-三觀正常

B,儘可能提供回報:

-儘量不無效佔用團隊的非上班時間

-做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

-爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

-將團隊投入和產品成果緊密捆綁

-把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

事實上,用一句話就可以形容了:

願意爲項目全力以赴的團隊和成員,都值得我們營造好環境,竭盡所能去回報他的認同和追隨

第四篇關於遊戲應該是什麼樣子的四個認知方式

兩年前在知乎做的問答:關於我們所認知的遊戲應該是什麼:

1)虛擬替代交互

面向屏幕,假定你的玩家正陷入失去現實紐帶的小黑屋,你所要做的就是激活他或者她和屏幕在遊戲那刻的強交互關係(相當於幫他擺脫當刻的虛無而回歸可對話環境),這種關係可以是遊戲角色所處的虛擬生存圈,也可以是虛擬交互圈

最好是能夠把這種虛擬性延伸到他或者她的現實生活,不是干擾他或者她的正常生活,而是形成某種精神牽掛或者惦記

人最擅長的就是角色扮演,他或者她註定非常樂意能夠扮演除了僵硬的現實之外,更有彈性的虛擬角色。

2)模擬和超越模擬

大部分的遊戲設定都是對現實的剝離,剝離後演繹再二次模擬,我們在遊戲中能呈現的就是兩個部分:

一個是,把玩家的生活認知和技能帶進遊戲中;

另外一個是,把玩家在現實生活中因爲規則、道德、習俗等約束+時間空間表達力約束+個人能力極限約束,等釋放出來,告訴玩家這些你在現實中無能爲力或者心有餘而力不足的層面,你都可以在虛擬環節盡情施展

這個就是:模擬玩家能做的世界,再超越玩家所不能做的世界(在熟悉的世界裏,做慾望的事)

3)規則和破除規則

規則完全體現了遊戲開發者創造世界的意志,在這樣的虛擬環境中,我們想要什麼樣的秩序性以及如何賦予玩家在規則下所能騰挪的相對自由。

這個意志就是:我們希望遊戲有一個怎麼樣的預設邏輯進程,在這個前提下怎麼最大程度釋放玩家的超級自主性

於是,這些規則有現實的模擬性,但又改變了玩家行爲的界定邊界,讓玩家在特定約束下有某種表象的無所不能

這個就是遊戲的規則:有現實的模擬邊框,但這個邊框很大,大到可以容許玩家在虛擬世界中稍微放縱自己

4)邏輯認同和認知偏差

這個是模擬和超越模擬,以及規則和破除規則再註解說明。

邏輯認同,就是:這是一個現實世界的映像,一樣有生存夾縫,一樣有弱肉強食,一樣有一條被預設好的艱難成長線,和現實一樣,你也要有面對不如意的時候

認知偏差,就是:明顯更改行爲規則的邊界,很多你在現實世界中被忌諱的行爲在遊戲裏就會被默許甚至被鼓勵,但這個世界中還有千千萬萬和你一樣突破了現實規則的人,反過來說雖然規則變了但其實仍然站在同一條起跑線

所以我更想設定的遊戲:1)時刻有他或者她自己主動想要去做的內容 2)在遊戲中有自己能發揮影響力的圈子 3)能拋開現實,在每次進入遊戲時做一次沉浸的扮演,再完成一次酣暢淋漓的演繹

本文整理自昨天和近期的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao