關於創業階段選擇夥伴就是選擇命運及其他

第一篇創業階段選擇夥伴就是選擇命運

Thomas Steinke認爲創業階段選擇夥伴就是選擇命運,找到了對的人實現1+1>2,共同攜手開拓未來;沒找到對的人就一定是1+1<1,互相扯後腿一起掉落深淵

Be VERY selective about who you work with.

Finding someone that shares your passion can not only help share the workload, but can augment you and create a magical energy. With that said, a good partner can make you a stellar success; a bad partner will undoubtedly sink you. If and when you decide to work with someone, make sure you are making the decision for the right reasons

Minecraft(from venturbeat.com)

Minecraft(from venturbeat.com)

知乎有一個問題,問的是創業階段最大困難是什麼

毫無疑問,最困難的事,是找錯了合夥搭檔的人

遊戲行業,不僅很多失敗的案例,就是一些看起來很成功的公司,背後也充滿了各種合夥人用心用力不一致的博弈,最終共同的結果都是:一起把可能抓得到的機會葬送掉

很久以前,我們在微博寫過一段通告,原文:

對不住各位,我們不接受以下方向的爆料還請諒解:

A, 遊戲公司內部運作問題(每家公司都有自己的運作風格和難處,也許這對於當事公司是挺好的選擇)

B,員工和公司的合作糾紛,特別是單方情緒化爆料

C,匿名爆料,再好的素材我們都不敢取信。最近爆料有點多,你們沒看到刊出,主要是我幫各位守住祕密了

以上其實說的是:我們見證過無數公司各種各樣的困難案例,包括最典型的【從公司堡壘內部互相死命拆牆的問題】

大部分走不遠的公司,都是【禍起蕭牆】導致的

沒找到對的人,都要掉坑裏

第二篇創業階段做事不聚焦而虛張聲勢做生態就是南轅北轍

這段描述很有意思:創業時講生態是不對的,你搞一堆空盆,一個空盆和十個空盆連在一起有啥區別

(重新描述一下)這個也是我們以前常描述的:

A,同步做一大堆產品,求心理安慰的概率已經失去意義

也就是我們早上說的做10個1%的事,已經明顯不如做1個10%的事

原本的資源可以做1個10%,分拆成10個1%發力,最終大概率是什麼也做不成

此外即使能成,一堆中庸偏上普通產品集羣的概念,在當前階段已經明顯不如一款拔尖產品能釋放的效能了

B,肖恩帕克給馬克扎克伯格灌輸的Facebook未來理念。一樣的付出,你可以釣一條800磅的金槍魚,也可以釣十四條鮭魚,但問題就在這裏:你做了很多小事,很快一件一件都會失去意義,但你用來做了一件大事,這件大事就會成爲你一輩子的榮光

第三篇關於移動遊戲10億美元營收俱樂部

Line旗下的Casual / Puzzle Game Disney Tsum Tsum實現了7000萬下載量和10億美元的營收(2013,Japan;2014,Worldwide;70 Million Downloads;1 Billion Dollars)

進入了10億美元級別營收的移動遊戲俱樂部【開始越來越常見了,頭部產品,贏家通吃】,比如:騰訊的王者榮耀,Mixi的Monster Strike,Supercell的Clash of Clans,Machine Zone的Game of War,Niantic Labs的PokeMon Go,King的Candy Crush Saga,Gungho Online的Puzzle & Dragons

類似King的Candy Crush Saga和Line的Disney Tsum Tsum,Casual Games也有超級營收市場

第四篇關於移動遊戲的看不懂和移動遊戲的火爆

任天堂前首席執行官Satoru Iwata在Social Games和Mobile Games相繼火爆的時候堅持不動心(他曾認爲任天堂是一家有聲譽的大企業,將他們的遊戲發佈在其他平臺上不靠譜,再加上他們覺得Social Games和Mobile Games缺乏必要的遊戲性)

而David Yarnton(任天堂英國)在談到他們和手機遊戲之間的競爭時提到了一個概念,認爲這是橙和蘋果的比較意義不大(like comparing oranges and apples),他的論點是他們所提供的掌機遊戲,比那種只提供十分鐘或者五分鐘娛樂的手機遊戲更爲吸引人

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按照Apptopia的數據,任天堂,Pokemon Company和Niantic Inc合作的移動遊戲Pokemon Go

A,總共實現了7.52億次下載

B,2017年6月份MAU仍然高達6000萬,巔峯期MAU超過1億

C,12億美元的營收(按照Macquarie Capital Securities分析師David Gibson的說法,假設 App Store獲取的100美元銷售額,30%將屬於蘋果公司,30%將支付給Niantic Inc,30%屬於The Pokemon Company,而只有剩餘10%留給任天堂)

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這個邏輯和以下這段描述完全一致:

動視暴雪

2010年Bobby Kotick說We don’t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games

2014年他們發行了移動遊戲Hearthstone: Heroes of Warcraft 2015年他們花近60億美元收購了King

2016年Michael Morhaime說mobile as their next winning game strategy

第五篇關於supercell的小團隊運作模式和超級成效

Supercell聯合創始人Mikko Kodisoja在接受VentureBeat的訪談時提到了Supercell的團隊結構和運作模式

這家持續兩年營收都超過23億美元,淨利都在10億美元左右,整體估值102億美元的移動遊戲公司

A,總共只有240名左右成員

B,每個團隊只有5-10名工作成員

C,最大的團隊只有16名工作成員

真正的戰鬥力Cell

連續成功的遊戲包括:HayDay – Clash of Clans – Boom Beach – Clash Royale

正在Soft-Launch的遊戲Brawl Stars

第六篇關於財務管理和人事管理失控的致命結果案例分析

這篇文章花了大篇幅來闡述To VC的困局,但真正的災難可能是被一筆帶過的三個掌舵人在創業初期的嚴重過失:

A,沒有抓好安身立命的產品App(連產品根基都不重視,其他的註定喊得再美好,也只是單純口號,連最核心的環節都隨便對付,我基本上不相信他們的服務能好到哪裏去)

B,沒有有效的財務規範和使用效率評估體系,一方面經費奇缺,一方面大比例瞎折騰隨便浪費(他是拿了投資的人,財務規範和把錢用到刀刃上是他的責任,在產品能夠回饋投資機構以前,把錢用好是創始人唯一該做的,如果投資人的錢有被隨便折騰掉的大風險,誰敢給你錢)

C,沒有有效的人事組織和管理規範,在創業初期,不能一條心把事做好做對的人,都不是合適的人,那些忽悠得過去就行的人,都是企業的災難。而作爲創始人,一再縱容創業團隊養各種以忽悠得過去爲做事準則的人,在人最重要的事情上表演自己的道德聖潔包容度,失敗就是他自己要揹負的罪惡

看完了全篇,我反倒覺得,以悲情故事出場的主人公,完全沒有創業做事的基本素養,大部分的問題都因他而生,而他竟然好意思覺得委屈,也是奇葩

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