以FrogMind和Supercell估值差異談商用性的價值及其他

第一篇以FrogMind和Supercell爲例談遊戲中的商用性使用的價值

很藝術的Barry Meade(The Room開發者)稱開發者沒有必要死摳遊戲開發的商業層面play down the need for developers to focus on the business side of games development

但Thomas Nielsen(Progressive Media)可不這麼想

If you insist on only making things you think are cool, by your definition on what is good and bad, fine. You’ll be making games for your own sake, and you probably won’t move forward much. But if you can read and understand the market, and consistently produce products that gamers will find relevant and want to pay for – then you’re an artist.

Any serious, commercial developer should devote a lot of time to understanding the market – which includes user acquisition, monetisation and retention. If you can’t balance those things with gameplay, you’re not good enough at what you do.

如果你堅持只做你自己認爲是好的東西,這是一種境界,但如果你可以理解市場並製作出玩家喜歡玩、願意花錢的作品,這是一種專業;任何嚴肅的、有商業頭腦的開發者都應該花大量時間研究市場,包括贏利策略和留存率,如果你不能在商業和藝術之間取得平衡,那說明你還不夠擅長你的工作

…………………………………

前幾天剛好曾就這個話題做過比照(那時候主要聊獨立遊戲的認知權重被提升的問題)

A,App Store和Google Play對獨立遊戲的扶持,本質上是因爲獨立遊戲的價值創造趨弱,已經威脅到了應用商店均衡的生態系統

商用性已經遙遙領先遊戲性

B,同樣用心做遊戲

Fireproof(The Room)-Frogmind(Badland)-Ustwo(Monument Valley)的口碑聲譽達到巔峯

但他們的營收卻只有Supercell(Clash of Clans)-MZ(Game of War)-Mixi(Monster Strike)的零頭

在創造力可遇不可求,做出下一款成功產品盡是未知數的現在

以Supercell-MZ-Mixi爲代表的F2P Midcore遊戲纔是這個行業的賺錢未來

所以Cut the Rope 的Zeptolab在成功後做的調整就是向以上看齊

而這就是App Store和Google Play所擔心的:遊戲的製作生態正在失衡,好玩但不怎麼能賺大錢的事,有可能會斷層

………………………………………

這個就是長期存在的問題:再好的藝術性和可玩性作品,在無IAP加持下,都很難在營收方面爲當前和未來的產品贏取更好的回報空間

最典型的案例:同樣做出牛逼作品,但Supercell(COC)控股FrogMind(BadLand)簡直不費吹灰之力(Supercell賣價102億美元,FrogMind賣價0.15億美元,Supercell的身價是FrogMind的680倍,這不是做產品的能力帶來的差異,這是商業變現思維帶來的差異,而這種差異就是天塹)

KyotoWild_Dojo(from gamasutra)

KyotoWild_Dojo(from gamasutra)

 

第二篇市場是由當期出現的超級產品的質量和數量雙驅動的

Newzoo給2017年移動遊戲市場的估算值是461億美元

這種估算的難度就在於:市場是由當期出現的超級產品的質量和數量雙驅動的

而預測是否出現超級產品以及超級產品的分佈就是一個不可能完成的任務

之前在說App Store到底累計給開發者分成了多少錢提到的:

……………………………

WWDC2010,App Store累計開發者分成10億美元

WWDC2011,App Store累計開發者分成25億美元

WWDC2012,App Store累計開發者分成50億美元

WWDC2013,App Store累計開發者分成100億美元

WWDC2014,App Store累計開發者分成200億美元

WWDC 2015,App Store累計開發者分成300億美元

WWDC2016,App Store累計開發者分成500億美元

WWDC2017前夕,App Store累計開發者分成700億美元

…………………………

遊戲行業的存量市場和增量市場,是由少量最拔尖的產品驅動的

跟開發者隊伍,產品新增數量和累計持有數量,資本支持力度,用戶市場熱情有關係,但關係不大

市場最終形態的好壞,是否符合預期,基本取決於當期的頭部遊戲產品是否足夠出色,脫穎而出的產品在量上是否可觀

所以,邏輯仍然是:

當期出現的超級產品,數量如何,質量如何,就決定了市場預期的匹配度和發展的緩慢差異

…………………………

以美國市場2016年App Store的遊戲營收爲例:

MZ的兩款老產品Game of war + Mobile Strike 2016年營收爲9.175億美元

Supercell的三款老產品Hayday + Clash of clans + Boom beach 2016年的營收爲5.321億美元

而2016年上架的新品,除了全球爆款Clash Royale (2.771億美元)和 Pokemon GO(2.702億美元),其他進入Top 10的產品營收競爭力都低於預期,八款總和爲1.095億美元

意味着10款新品的營收總和遠不如MZ的兩款老產品Game of war + Mobile Strike

……………………………

在這種背景下,我們也看到了:App Store的對外分成從WWDC2015-WWDC2016的200億美元到WWDC2016-WWDC2017的2017的200億美元,增長已經停滯了

這種停滯就是我們分析的:新產品在質量上和數量上的頭部驅動力不足

A,新產品的遊戲設計機制在市場充分挖掘的情況下,缺失更有粘着力的新鮮點

B,新產品的遊戲沉浸屬性和商用植入設計沒有匹配好用戶的投入需求

C,產品的競爭已經不是純粹的新品間用戶爭奪,新品要面對的是有競爭力的老產品對固定用戶持續的投入吸引力

第三篇從產品邏輯到產品實踐可能是一個漫長的過程

David Jones(俠盜獵車手Grand Theft Auto)在早先談產品設計理念的時候有提到一個邏輯:你有一個念念不忘的想法,經過長期的修訂打磨,在各種環境和市場變遷後,你還仍然熱愛它,覺得這遊戲原型還有市場空間,並有把它做成產品的強烈衝動,那可能就意味着你不是在拍腦袋,而是真正深思熟慮地想要打造一款你很想做的產品

這個時候,只需要一個催發條件,你就可以開始你的產品了

這個說法,在後面的一些其他產品訪談中得到了印證:

A,Miika Tams在談Angry Birds Evolution時提到的:Angry Birds Evolution的創意思考在2014年1月份就開始了,而真正的產品實踐是在三年以後

The first idea for what would eventually become Angry Birds Evolution was written all the way back in January 2014. Concepting and prototyping on the game then began in March 2014, meaning it’s been in various stages of development for over three years.

B,IIkka Paananen在談Clash Royale時提到的:Clash Royale的創意思考甚至比2012年上架的Clash of Clans還要早,這就意味着這款產品從構思階段進入到產品實踐歷時跨度就會更漫長

Indeed, he explained that Clash Royale was heavily based upon an internal prototype called The Summoners – which was actually developed before the launch of 2012′s genre-defining hit Clash of Clans

第四篇從Player或者Gamer到Game Enthusiasts(愛好者)

現在對遊戲用戶的特徵分析已經慢慢地從單純的Player或者Gamer進化爲Game Enthusiasts(愛好者)

相應地,遊戲行爲也從Playing進化成爲:Playing + Watching(Viewing)+ Creating + Social(Virtual Interaction和Offline Interaction)

對於用戶來說他們想要從遊戲中得到Engaging + Entertaining的方式,已經脫離了單純的Playing,他們也試圖深度地參與Creating,或者Viewing最頂級玩家的遊戲行爲去享受別人的過程,甚至遊戲成爲了Social的過渡載體

基於用戶特徵和產業環境的變化

我們上次把產品開發界定爲六個詞彙:Mobile-Usability-Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

這樣幾乎就完成了對一個基本用戶的定位:

Gamer/Player — Game Enthusiasts — Consumers

從而進入了一個Service狀態

本文整理自昨天的朋友圈話題,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao