八個問題系列:關於二八法則和專注做優先級的力量及其他

第一篇關於二八法則和專注做優先級的力量

之前聊過的兩個部分:

A,一般優秀的產品是沒有競爭力的,不能探索到用戶稍微前瞻一點的需求,就會被格局絞殺,做盡無用功

B,所有跟着大力鼓吹的號角往前衝的,最大的作用就是用自己的投入當養料撐起別人的市場表象的繁榮

市場的殘酷在:市場只提供少數人的機會,不提供一擁而上多數人的機會。這是對做產品的誤解,而這個少數人,要麼做得早,要麼有創造實力,其他都是被鼓吹的炮灰,但這個炮灰沒落到自己身上時,所有人還是相信自己就是萬中無一的那個人,能對抗規律

剛好看到有篇分析提供了數據例證http://www.solidot.org/story?sid=28767

A,1%的美國人擁有美國34%的財富。Netflix一家公司的在線視頻服務佔據了美國晚上35%以上的網絡下行帶寬。1726到1800年間發表的全部數學和力學論文中的三分之一,是萊昂哈德·歐拉一個人寫的。

時至今日,科學研究已經不怎麼講英雄主義的時代,大多數重要科學發現也是由少數精英科學家做出,85%的科學論文從來沒被引用過,只有1%的論文在發表後一年內能被引用5次以上。很多人號稱給維基百科和自由軟件做過貢獻,但大多數頁面,大多數代碼,是極少數人完成的 — 一半以上維基百科的編輯行爲是0.7%的用戶(大約五百多人)做的。Kinlde用戶讀書時可以高亮自己喜歡的句子,亞馬遜統計,所有圖書中前100名被高亮最多的句子中,蘇珊·柯林斯的《飢餓遊戲》佔了29句

B,1963年,IBM發現,用戶在一臺計算機上80%的時間,是在使用其20%的功能

這就是80/20做事法的關鍵:重點照顧好那20%。

做事最關鍵的戰略,就是做好最關鍵的

不管是當初做 Mac 還是現在做 iPad,喬布斯的做法一貫都是首先用一個小的精英團隊祕密開發核心功能

喬布斯不追求大而全,而是先把最有核心競爭力的東西做出來,因爲他知道這纔是消費者最關心的東西

C,要事優先,儘量只做最重要的事,少幹或者不幹那些不重要的事,纔是出類拔萃的關鍵。

極簡主義要求我們培養核心的競爭力,在他喜歡的東西上加大力度

Assassin’s Creed Brotherhood(from gamasutra)

Assassin’s Creed Brotherhood(from gamasutra)

第二篇關於力求從挫折和磨難中走出來的人的爆發力問題分析

我們之前在電影Coach Carter裏感受了兩種截然不同的狀態:A,被社會遺忘和被自己拋棄的人羣頹廢起來簡直是多餘的存在 B,可是當他們突然覺醒起來人生不應該從一開始就被踩在地上,他們也要咬牙走上榮譽的殿堂,那種瘋狂的逆襲意志就太讓人震撼

人力資源總監Regina Hartely在TED的演講中着重提到了如何發現,挖掘和倚重:一出生就被打上坎坷烙印,註定要更艱難纔不會被遺棄,要更專注和百倍付出纔有可能站上更高的臺階,同時一不小心就會被重新擠入深淵,戰戰兢兢自我奮鬥的人羣

她以她漫長的人力篩選和識人生涯進行了一次甄別探討:

A,從挫折和磨難中走出來的人,需要更堅韌,更專注,更有理想情懷,才能扛住各種不可能最終熬着走到公衆視野,而相應地這些品格會在職場中更閃耀

這是前提,自甘沉淪的人不會有改變自己的使命和意志

B,從挫折和磨難中走出來的人,更清楚自己的缺陷,自己的障礙和自己的訴求,更加能屈能伸:再難的現在和未來也不會比過去的糟糕狀態更難,而他們熬過的苦難,足以讓他們更堅韌地面對所有的壓力,他們的唯一抗壓風險就是破釜沉舟地逆襲過去

Regina Hartely說如果一個人力資源總監看到了一份簡歷:從小被送人了,大學又沒畢業,還跳操了N次,脾氣不太好,還有嚴重的讀寫障礙,哦,還去印度溜達了一年,這樣的簡歷會被扔到垃圾桶嗎

這個人是Steve Jobs

Regina Hartely爲此想證實的是:大量的成功企業家都有非常不如意的過去,而正是這些不如意讓他們在扛住挫折這一項上遙遙領先各種人羣

這個就是The Scrapper:從挫折和絕望中走出來,靠堅韌的意志去突破被認爲沒希望的人生

第三篇關於Failure still sucks,You should still try not to fail

這篇博文Why you must learn to accept failure,讓我想起前不久聽的課YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講:Failure still sucks,You should still try not to fail

每一個創業者都應該杜絕的錯誤認知:Failure is great,毫無疑問,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

如果一個創業者在失敗以後馬上能總結反思出1,2,3,4,5,6,7…個慘痛教訓教訓

那就意味着兩種情況:

A,他實際上不清楚實際問題所在,所以揪出了很多可能不太致命的問題,當成關鍵所在:我正在反思,我正在成長,我正在從失敗中崛起

B,他非常清楚問題的所在,但無能爲力,然後眼睜睜等着錯誤結局的到來。毫無疑問,這種知道問題但找不出解決方案的事實,就是再重來一次也是註定要折戟的

不管他真實知道問題的所在,還是假裝知道問題的所在,都有一個共同的指向:

在一個要死的局裏,你沒有能力爲破局找到該有的解決方案,這就意味着失敗展示了你的瓶頸,而不是失敗破除了你的瓶頸

所以:Failure still sucks,You should still try not to fail,當一個有解決方案的局中人,而不是看起來好厲害好睿智的馬後炮

第四篇關於故事中的套路模式分析

#每次看到連故事都寫不好的領域,就好想自己動手把它寫好#

在沒做以前就開始分析一二三四五六七種理由不能做的地方

基本的思維定式都是:自審-自我設限

然後把問題推給某些看不見的勢力

這不能做,因爲我覺得TA們會不喜歡

既然TA們有可能不喜歡,那一定是禁區,是禁區我肯定就不能做

邏輯超級嚴密

等於是:不管有沒有天花板,有天花板我們要壓抑,沒天花板我們也要生出一個來壓抑

最後市場不要抱怨我們做得Low,有天花板在你來做你也Low

然後共識就出來了:我們就安心在天花板下苟活吧,別特立獨行,不然天花板再往下降就是你的黑鍋

…………………………………………………

電影最核心的價值在劇本

劇本最核心的價值在講一個好故事

其他的都是爲支撐和完善故事表達力而做的優化服務

包括恐怖題材,包括科幻題材

首要的就是有張力的沉浸故事

劇本纔是一切的前提

而劇本最害怕的是:作者和編劇只有定式思維和固定套路,寫出來的內容慘不忍睹

恐怖題材和科幻題材是中國電影裏口碑最差的

所謂科幻真的只有一隻怪獸冒出來踏平上海嗎,或者北京上空出現外星人嗎,或者一定要刷政府的黑幕嗎

科幻真的只能是好萊塢的演示套路嗎

………………………

以前在微博回覆的四條邏輯:

A,這都已經演化爲基準套路了:劇情波瀾曲線 ;多回合 ;大視野背景+全景思維(把戲劇性架構在社會問題上) ;前置核心矛盾(讓困境瞬間籠罩起來) ;人物有性格張力(不同角度的真實) ;有一種試圖衝擊某一種社會層面的冒險(甚至某種隱喻) ;推崇心理博弈 ;故事發展與人的價值觀捆綁

B,美國對驚悚類題材處理都有相對固定的處置套路:事件都必然是羣體性災難(中國殭屍題材一般是小範圍危機),都在探尋未來潛在的生存僵局,都帶有末日屬性(一旦處置不當就是全人類的覆滅),都基本和政治陰謀掛鉤(很少有獨立意外事件),都有特定孤單英雄並都能在最危急關頭力挽狂瀾(進程壓抑到極致)

C,好萊塢電影編劇基本都有非常強大的中篇範疇構述能力:在一個橫斷面中核聚危機,並且這種緊迫感幾乎能夠窒息出場的每一位角色,再輔助以延宕的手法吸附和拓展一些能夠支撐容量彈性的邊緣架構(以致很多電影的畫面展示都不能完全匹配最終的編劇意圖,而使得電影本身遊離於劇本之外征服不了觀衆的閱讀力)

D,在我閱讀過的科幻載體中,一般都能夠剝離出五種層面的共性:異能、變形、空間交叉(這三者從表層形態撐起了科幻的基因)、生存探索(將人的視野和本能屬性以差異化的形態滲透到全新的架構中)、兒童思維(能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中)

第五篇關於在最小的事上不義,在大事上也不義分析

晨讀Luke路加福音16:10

If you are faithful in little things, you will be faithful in large ones

But if you are dishonest in little things, you won’t be honest with greater responsibilities

人在最小的事上忠心,在大事上也忠心;在最小的事上不義,在大事上也不義

所以韓非子要說:見微以知著,見端以知末

第六篇關於開發者視野中的用戶耐心度分析

晚上可以稍微探討下用戶的耐心度問題:

A,現在用戶只願意給你30秒的判斷時間

Amazing First Impressions

It has been reported that players can separate a great game from an average game within 30 seconds, and given the 100,000+ games available to players, making an amazing first impression is critical

B,回溯幾年前,Mark Pincus針對社交遊戲提出過三次點擊法則(力求在點擊鼠標三次之內吸引用戶的注意力)事實上開發者必須讓新來的玩家相信呆滿5分鐘的價值,並讓玩家以最快的速度建立起認同感

C,再往前,Tom Dupont的界定是10分鐘決勝一位玩家的去留問題

Great games peak player interest in 10 minutes or less.

D,如果回到Sid Meier的時代,則有遊戲前15分鐘理論(有趣、興奮、值得繼續往下期待)決定遊戲能否真正吸引新用戶

這個說的就是:用戶留給遊戲展示自我的時間越來越短了,用戶對好產品的挖掘越來越沒有耐心了

因爲,GMIC上曾發佈過一張中國用戶圖例:中國玩家的首次IAP消費是以分鐘計算的,很多4~8分鐘就決定要不要花錢了

那就意味着:留給玩家能不能玩的印象判斷,就更少了

第七篇關於公司管理中的幾個模塊價值分析

最近跟幾位有成功經歷的管理者取經,得到了很多觀點,比如:

A,能讓利的時候和地方儘量讓利

B,誰是麻煩和問題製造者毫不猶豫切斷TA

C,能用經濟角度解決的事情不要尋求其他方式

D,看事情和問題不着急表態,先有一個緩衝思考,再把它放到整體環境進行判斷

E,公司經營的兩大關鍵環節:E1,儲備一定強制劃定運營紅線週期的現金流 E2,可預期的當前和未來短期內收益,且必須收益大於支出

如果不能保障這兩個關鍵環節,崩塌始終在眼前

第八篇Clash of Clans的開發幕後分析

Lasse Louhento在Clash of Clans發行後聊這款產品的製作幕後:

A,5個人6個月(臨近發行時增補到8個人)

Six months from start to the first release. Originally we had only five members in the team, but towards release we scaled the team up to eight

B,玩法靈感和美術靈感都有相應的產品借鑑

We had many sources of inspiration along the way. For gameplay, the most important were Travian and Backyard Monsters.

As for visual style, we wanted to create a unique fantasy setting that would make the game appealing to a wide variety of players, not just strategy game fans. Some of our main art references are from old SNES and arcade games, such as Advance Wars and Gauntlet.

C,從之前的產品中繼承了很多的製作經驗和技術支撐

Gunshine taught us how to balance a multiplayer, combat-oriented game.

Also, from a technical standpoint Clash of Clans has quite a few similarities to Gunshine, for example in the game’s client-server technology

D,找到了對的玩法和系統模式,一蹴而就,沒有所謂的不斷試錯和瞎折騰

We had our first company-wide playable demo in just two months from the get-go. All basic gameplay elements except clans were there.

After playing it for a full weekend and seeing the how much everybody at Supercell got into it, we knew we were onto something

所以邏輯上就很清晰了:

站在前人模式和前作模式的優質基礎上,有自己堅定的玩法邏輯(知道自己想要什麼,而不是放任自己嘗試什麼),不拖泥帶水,快速實踐,搶佔市場先機

這是Clash of Clans上線後,他們的Product Lead說的

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