生態環境的變遷讓邊緣力量始終存在靠產品崛起的機會

我自己很喜歡華碩的創始人童子賢在TED的演講內容:真正讓你無法生存的,往往是生態環境的改變,或者一些邊緣力量的崛起把原來的格局顛覆掉

我們在當前的視角里,好像一切都是理所當然的,但仔細停留就可以看到:你已經不寫信了,不用柯達相機了,不打座機了…而你不經意的,你以爲理所當然的,本質上經歷的正是殘酷的生態革新,以致你都覺得現在的一切纔是正常的,雖然如果把時間稍微拉長,你一定會驚訝你的行爲和習慣被替換了

這就是生態演進的能量,所有停留在原地的都會被踢出用戶的世界,順便連用戶的記憶也被剔除了

所以他的問題是:當草原開始乾枯的時候,你是要捨命爭搶最後的一點地盤,還是要做好遷徙的準備尋找新的生存空間

在遊戲業,從Pocketgamer和Appannie歷年的Top50/Top30/Top52變遷,都在驗證類似的邏輯:

A,跟不上生態環境的變遷,曾經的霸主都掉隊了

B,一些本來不存在的邊緣力量突然崛起成爲舞臺中央可以左右行業的新勢力

Breakneck-Soft-Launch(from toucharcade.com)

Breakneck-Soft-Launch(from toucharcade.com)

這個主題和我一個朋友幫我從跨度比較長的時間內梳理出來的一篇朋友圈文章感覺更貼近,如下:

一個團隊,特別是小團隊,如果一開始都不太清楚自己要做什麼,只能靠頭腦風暴不斷進行試錯嘗試,或者跟着市場的節奏不斷修改,那就必然意味着:這個團隊沒想清楚自己想要什麼,也沒有迫切想實現什麼的夙願,需求更隨機,或者做事更投機。

當然通過迭代逆襲出超級遊戲的神話更是產品屆的毒雞湯,在用戶市場,你根本沒有機會犯錯,更不要說拿自己的半成品不斷犯錯,不斷優化,直到用戶滿意,這種只能是把用戶當成是沒有任何選擇的小白纔有可能出現,不然就註定是自欺欺人。

再覆盤了多個失敗之後,我發現,關於項目製作中的投機心態分析,其實還是能發現一些核心的共性的:

第一個是投機心態

這個投機包括:

1、沉迷在以小博大的想當然裏

阿基米德說了:給我一個支點,我將撬動整個地球。然後大家都信了,真的只拿出一個小支點,大聲說出來:來,我們一起撬動地球啦。

可是槓桿呢,可是槓桿呢,你連槓桿都不願意出,就想撬動地球…Gambler還需要籌碼呢,你們連籌碼都省了。

2、只想完全借力別人的資源和別人的智慧,來成就自己的成果:來,我們一起打拼,你們負責奮鬥,我負責騰挪,就這麼愉快地定了。

套用我曾經的合夥人Andy的說辭就可以更好解釋以上了:你不是有能力嗎,我們先對付着,等你拉開局面了,我們就開跑。不敢想象天下竟然有如此厚顏無恥的言論。

當然我看過的敗局裏,死於合夥做事的人狂打個人小算盤的案例比比皆是。在叢林環境裏拼殺,你有十個人,其中有三個是啦啦隊,還有兩個盤算着怎麼裝死怎麼逃跑,就看你死不死。

而有關於產品製作的核心風險分析,這大概是行業相對真實的Q & A了:

Q:遊戲行業的風險主要來自於哪裏?

A:產品判斷失誤和團隊執行力差(或內耗),是做項目最基本的風險。

Q:那成功的關鍵是什麼?

A:有一個好的產品製作人

我們以前聊的做開發的兩個優先級,從我自己做事的角度,我覺得有兩個事情是有超級優先級的:

1、第一個是,有一個結構相對穩定,且實戰經驗和能力不俗的團隊基礎。

2、第二個是,領頭的人決斷力優先,團隊在結構上分得清楚決策權重,以領頭的人的市場和產品判斷力爲做事前提。

在做產品裏,兩個創業做事最致命的死結:

1、臨時拼湊的團隊出岔的概率100%,單輪換可行的團隊都能把項目折騰死。

2、決策權含糊和混亂的團隊,在產品方向上大部分都要互相反面制約,互相消耗,互相妥協,最終產品可能有的市場嗅覺就會讓位於妥協後的經驗優先的結果。

此時更要認清市場,尊重市場、找準位置

每次財報季就是市場的集體憂傷期,各路行家就會開始剖析數據做判斷:【現有市場】是騰訊網易的,連【增量市場】也是騰訊網易的。

很明顯,最近的【悲觀症】濃郁了一些。

只是大家忽略了一個基本前提:遊戲業是一個【產品型】市場。

產品+資源纔是行業的驅動力,有營收價值和前景的產品,誰都稀缺,誰打造有市場嗅覺的產品,想幫你一起實現共生共贏的資源就很多,其實沒有好產品,好資源也沒有自我重複放大的基礎。

【不煩惱做不出好產品,煩惱市場格局僵化是沒有意義的】

沒有產品,或者你做不出好產品,把你回退幾年放到百花齊放的時代,你也成功不了。

我曾經說過:既然獨力不能贏,那就把自己重新定位成價值產品的拼板和超級資源共生,更早以前很多二梯隊的公司都已經這麼做了。

當二級梯隊的大公司也在找比自己還大的資源通道,行業的路就剩下一條:踏實做有營收前景的產品。

【我覺得做產品的第一原則就是:認清市場,尊重市場,在市場演進的邏輯裏找到自己的位置】

不尊重市場和適應市場,逆勢做事就很難。

在這波大潮流中,處在【劣勢】環境裏的公司,唯一的生存之道就是踏實做【有營收前景的產品】,產品纔是突破口,能解決大部分的煩惱。

做出好產品前,提前煩惱,那是動搖信念,沒有信念你還能在劣勢環境裏踏實做事是不可能的。

沒有合適的產品,不管時代好壞,資源多寡,都沒有機會。

所以我很不喜歡那種:要麼,偏離現實約束瞎拍腦袋死樂觀的;要麼,套個市場數據就把自己悶在鐵屋子裏臆想絕望的。

離開產品空談市場,不就是耍流氓嗎?不相信你正在做的事有機會變得更好,那你還做個屁。以上,最後我想說,看新聞再做事,心會累死。

在組建團隊是,成員要對Team有基本的概念:

把Team當成利益共同體,從產品中獲益是共同的目標;

以自律爲評判標準,在自律的基礎上給足自由和騰挪空間;

以真誠做事爲基礎原則,有必要的認同和專注投入;

一個人出1分力是出,出12分力也是出,尺度控制在做事的人手裏。制度在各種僞裝和各種藉口面前是無能爲力的,制度無效的時候(只能守住底線,不能挖掘潛力和上限),靠換位思考和履歷經驗是可以對人進行評估的。

以下兩個邏輯讓我覺得,創業團隊,如果不能成爲有效利益共同體,不能真誠和自律做事,不管什麼產品都做不出來,那這樣的拼板,對整體團隊就失去意義了。成員佔着位置,但出着離全力以赴還有10公里差距的力,這種醬油態度,對產品就是死局。所以,讓合適的人滿意,讓不合適的人再見,就是團隊在用人上自我救贖的最佳選項。

而個人如何找準自己在團隊中的位置和價值性:

我在團隊裏扮演了什麼角色,我能給團隊提供什麼價值?

我對團隊變得更好有積極作用嗎?

如果我確認不了我在團隊中的角色是什麼,我不知道我能給團隊提供什麼價值,我也不知道我對團隊的未來變得更好有什麼幫助,那我在團隊裏的意義是什麼?

以上,然後纔有機會看得到團隊集體智慧努力後對參與者的成長回報。

團隊合作中,除了自律,少不了他律:

1、他律或者說有效的制度能夠幫助企業守住底線,但他律對突破性的價值創造幾乎無能爲力。

一個人的潛能發揮,區間可以從1-10,也就是他在單位時間內,在同一個崗位上,投注40%,與投注60%,與投注80%,與投注100%,這種彈性是很難評估約束的,但對最終的工作成效卻產生了決定性的差異。

這個他律是非常難驅動的,他從考勤上一直在崗,他看起來一直勤勤懇懇,但對事情的投注水準是沒法測量的。一個崗位,你需要他投注80%以上,才能在這種殘酷的行業環境裏尋找到價值空間,你只能依賴人的自律。

他律會趨向於尋找符合要求的最低邊界,也就是在合規的彈性區間裏不斷去試探規則能夠接受的下限,並以所能接受的最下限爲紅線,如果最下限還有機會再拉低,毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇。

這類似於強制規範,以不觸犯禁忌的底線爲優先條件。

2、重溫Lisa Knapp對FyodorDostoevsky關於人根深蒂固慣性力的解構:一個人再怎麼掩飾再怎麼努力表現出改變的不同,一旦有合適的機會和空間,內心最本質的慾望和思維慣性就都趁機發泄出來,該投機的就會投機,該人性負面的就會人性負面。人一旦形成的思維慣性力,一輩子都無法清除,換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的。

高流水能治企業的百病,而真誠-自律-共享,能治企業管理的百病。

最後,尊重規則,利益是話題,不尊重規則,是非才是話題

第一種是互惠,特別是在職場和生意場,你最大的魅力一定是好的品格和好的能力(包括能整合資源的能力),尤其是值得深聊和託付信任的品質,脫離這個基礎談交流簡直是互相浪費時間。

每個人都很睿智的,幾次深聊或接觸基本就能洞穿一個人的實質:

本能是無法長期僞裝的
同樣附着在一個人身上常年養成的行爲習慣也是無法僞裝的
能力有沒有更沒地方打腫臉充胖子一定會顯山露水的

所以跟你的合作對象裝逼毫無意義的,最終的出發點還是坦誠相待。這種互惠當然也包括藉助對方的智識和視野看到更廣闊世界。

第二種是尊重,我不管你的出發點是什麼,或者你的身份位置是什麼,如果你藉機秀優越感或者私藏成見,讓談話偏離互相尊重的基本軌道,讓人聽着很尷尬,從我的角度這就是一次無效的交流,哪怕你滔滔不絕說得再多,只要我覺得這不是對等交流就會被我屏蔽掉。

第三種契約精神,只要是你確認的,兌現契約上的條款就是你的責任,如果你能做決策但你不能爲你的決策負責,你就不值得合作。

不管你在契約上處於什麼位置,只要你承諾的,你不能兌現,你都是背棄者。

商業契約從來不是兒戲。生意場上都是高手,沒有誰比誰笨。不尊重規則,就是害人害己。#尊重規則,利益是話題,不尊重規則,是非才是話題#。

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