只給阿基米德一個支點沒有槓桿他也撬不動地球

第一篇關於項目製作中的投機心態分析(未完成)

我最近常在覆盤一些失敗,主要是我看過的失敗沒有八百也有五百了吧,簡直囧囧有神啊,其實還是能發現一些核心的共性的:

A,第一個是投機心態

這個投機包括:

A1,沉迷在以小博大的想當然裏

阿基米德說了:給我一個支點,我將撬動整個地球

然後大家都信了,真的只拿出一個小支點,大聲說出來:來,我們一起撬動地球啦

可是槓桿呢,可是槓桿呢,你連槓桿都不願意出,就想撬動地球…

Gambler還需要籌碼呢,你們連籌碼都省了

A2,只想完全借力別人的資源和別人的智慧,來成就自己的成果:來,我們一起打拼,你們負責奮鬥,我負責騰挪,就這麼愉快地定了

套用我曾經的合夥人Andy的說辭就可以更好解釋以上了:你不是有能力嗎,我們先對付着,等你拉開局面了,我們就開跑

不敢想象天下竟然有如此厚顏無恥的言論

當然我看過的敗局裏,死於合夥做事的人狂打個人小算盤的案例比比皆是

在叢林環境裏拼殺,你有十個人,其中有三個是啦啦隊,還有兩個盤算着怎麼裝死怎麼逃跑,就看你死不死

(早上敲的字,未完待續…)

我非常不喜歡所有想空手套白狼的玩法,拜託,這是做商業,嚴肅一點

vainglory(from gamesindustry)

vainglory(from gamesindustry)

第二篇關於移動設備突破50億用戶數據的分析

來自GSMA的數據:當前 unique mobile subscribers已經到50億了,包括亞太27.65億-歐洲4.65億-中東和非洲8.27億-拉美4.59億-北美2.92億-獨聯體2.27億

意味着地球人都移動化了

所以無論如何還是要再推薦週末寫的這篇,這也是我們的產品態度:

用戶基礎這麼好,生態還越來越成熟,你不期待,那還有什麼可以期待的

………………………

仍然是King CEO Ricardo Zacconi,在King要進軍Facebook平臺時,那時候的領先者Zynga,Playdom(Disney),Playfish(EA),Wooga,6Waves已經壟斷了用戶市場形成了優勢碾壓的格局

所以,他們理所當然被認爲是一個不可能還有機會空間的後來者

太遲了 It’s Late

但King仍然堅持自己的判斷:

A,這是一個已經養成的超級用戶市場,包括用戶基量,包括用戶付費規模

B,他們只需要拿出一款超級優質產品就可以參與切割市場了

畢竟遊戲業是靠產品驅動的

用戶只會跟着產品跑

We were told, ‘Look, social games are gone. There is a winner and that’s it. Why are you starting in April of 2011? It’s late.’

We said, We don’t think it’s late,” said Zacconi. “Now we are actually proven right, because there is now a large user base which loves to play games which are easy to play.

然後King擊敗了Zynga,成爲DAU和MAU遙遙領先的開發者

順便把優勢移植到了移動平臺

第三篇關於輿論對產品和公司的耐心度分析

Rovio和Angry Birds始終承受了單一化的批評壓力,其實很多成名的公司都有類似的困擾:輿論監督比他們更着急下一款產品在哪裏,同樣更加沒有耐心

大家都知道,吹捧時有多麼不着邊際,貶低起來同樣有多麼的無底線

所以Zynga和Rovio就頻頻進入輿論的Death Watch觀察名單

所以一家公司如果沒有按照大家預期的那樣發展,壓力要多大就有多大

雖然實際上Rovio在2012年初的訪談中就提到了類似的憂慮:

來自Petri Järvilehto和Mikael Hed

A,曇花一現是非常恐怖的事情

If we were complacent and didn’t do that, that would be dangerous. Complacency kills. There are several great examples of that in the gaming sphere, as well as the wider entertainment industry.

B,站在成功的高度,高聲譽和高期待,就會讓公司陷入如果不出神作就算失敗的困境

“We are very very careful, of course, and the further we go the more effort we need to put into that, essentially. We are very very careful. Of course there are expectations based on what we’ve already done, what’s already out there and what we’re known for. To some extent that limits what we can do.

C,他們也有超級企圖心,可是他們也需要不斷嘗試才能知道未來

“We have big ambitions. We’re constantly thinking about what, from our starting point, is the biggest thing we can do. Who knows how far we can take that?

I don’t think Walt Disney knew, when he created Mickey Mouse, just how popular that would become.

第四篇關於團隊的歸屬感問題分析

其實我覺得團隊歸屬感是最最重要的事情

在遊戲殘酷的行業環境裏,挖掘團隊和成員的潛能是產品價值兌現的關鍵環節

不能超水準發揮,甚至有遊離感,在僵化的環境裏幾乎沒有機會

而好的歸屬感是挖掘團隊和成員潛能唯一的途徑

成員有做事和做好事的慾望和興奮度,事情就更有可能成

如果歸屬感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求過得去就行,甚至上個班就像催命一樣難受,那基本上這樣的公司和項目離失敗也就不遠了

…………………………………

這也是我一直在探索的問題

更貼近團隊需求(比如讓做事超出預期的人,即時兌現更好的當前和未來回報),而不是各種莫名其妙飄在空中的洗腦口號

………………………

我們是微型團隊,所以我自己的邏輯就無比簡單:

A,要求會比較嚴格:

-做事真誠

-做事自律

-有專業能力

-有職業精神

-三觀正常

B,儘可能提供回報:

-儘量不無效佔用團隊的非上班時間

-做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

-爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

-將團隊投入和產品成果緊密捆綁

-把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

事實上,用一句話就可以形容了:

願意爲項目全力以赴的團隊和成員,都值得我們營造好環境,竭盡所能去回報他的認同和追隨

第五篇關於產品製作的核心風險分析

這大概是行業相對真實的Q & A了:

Q:遊戲行業的風險主要來自於哪裏

A,產品判斷失誤和團隊執行力差(或內耗),是做項目最基本的風險

Q:那成功的關鍵是什麼

A:有一個好的產品製作人

我們以前聊的做開發的兩個優先級

從我自己做事的角度,我覺得有兩個事情是有超級優先級的:

A,第一個是,有一個結構相對穩定,且實戰經驗和能力不俗的團隊基礎

B,第二個是,領頭的人決斷力優先,團隊在結構上分得清楚決策權重,以領頭的人的市場和產品判斷力爲做事前提

在做產品裏:

A,臨時拼湊的團隊出岔的概率100%,單輪換可行的團隊都能把項目折騰死

B,決策權含糊和混亂的團隊,在產品方向上大部分都要互相反面制約,互相消耗,互相妥協,最終產品可能有的市場嗅覺就會讓位於妥協後的經驗優先的結果

這兩個都是創業做事最致命的死結

本文整理自昨天的朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao