10個話題探討:包括失敗理論上是做產品不應該考慮的選項

第一篇關於好的製作人和好的團隊組合對產品的影響分析

這大概是行業相對真實的Q & A了:

Q:遊戲行業的風險主要來自於哪裏

A,產品判斷失誤和團隊執行力差(或內耗),是做項目最基本的風險

Q:那成功的關鍵是什麼

A:有一個好的產品製作人

我們以前聊的做開發的兩個優先級

從我自己做事的角度,我覺得有兩個事情是有超級優先級的:

A,第一個是,有一個結構相對穩定,且實戰經驗和能力不俗的團隊基礎

B,第二個是,領頭的人決斷力優先,團隊在結構上分得清楚決策權重,以領頭的人的市場和產品判斷力爲做事前提

在做產品裏:

A,臨時拼湊的團隊出岔的概率100%,單輪換可行的團隊都能把項目折騰死

B,決策權含糊和混亂的團隊,在產品方向上大部分都要互相反面制約,互相消耗,互相妥協,最終產品可能有的市場嗅覺就會讓位於妥協後的經驗優先的結果

這兩個都是創業做事最致命的死結

flappy-tutorial-loop(from gamasutra)

flappy-tutorial-loop(from gamasutra)

第二篇關於產品設計中的減法模型對突出產品價值性的影響分析

Ray Mazza(模擬人生遊戲設計師)在談到他們的遊戲製作時,提到了一個很殘酷的減法模型:

大量的遊戲原型和設計理念在製作進程中,因爲各種原因,不斷被優化和拋棄

爲了完成一款高標準的產品

End game is maybe 10% of what you imagined in the beginning. But it’s the best 10%

最終,只有一小部分想法會被保留下來,而保留下來的,都是讓遊戲體驗更具價值的精華

Ray Mazza: That’s a really good question. In the first scoping process, from all the designs that we had written and all the designs that we had planned to write, we probably cut 70% of that away.

And then we did another iteration later on, once we were in production and had a better understanding of our velocity, and probably cut another 50%. And then, closer to the end of the project, when some things weren’t going as planned or just not turning out to be fun, then it’s maybe another 5 to 10%.

So you end up cutting a lot. Part of that, though, is because our sights were too high, like they tend to be with a lot of projects. If we’d kept the original scope, we’d still be working on the
base game right now. One of the things I’ve learned becoming a seasoned designer is that you need to start simple. Otherwise you’re going to be wasting a lot of time upfront.

It’s good to do expansive brainstorms. But to then go and scope right from there down to the core and the most interesting ideas, rather than planning to do it all. Because you will inevitably add more as you go, anyway – some of the cuts later on are to make room for new features that suddenly make sense as the rest of your game falls into place.

So, four years, all the resources in the world. End game is maybe 10% of what you imagined in the beginning. But it’s the best 10%.

第三篇關於微型團隊中的企業文化分析

我們是微型團隊,所以我自己的邏輯就無比簡單:

A,要求會比較嚴格:

-做事真誠

-做事自律

-有專業能力

-有職業精神

-三觀正常

B,儘可能提供回報:

-儘量不無效佔用團隊的非上班時間

-做好團隊的投入評估,從薪酬和福利角度儘可能匹配團隊的當前付出

-爲團隊成員的成長和進化預留回報空間

-將團隊投入和產品成果緊密捆綁

-把團隊成員合夥人化,而不是工作螺絲釘

事實上,用一句話就可以形容了:

願意爲項目全力以赴的團隊和成員,都值得我們營造好環境,竭盡所能去回報他的認同和追隨

第四篇關於成熟市場對後來者以高品質產品突圍的價值影響

仍然是King CEO Ricardo Zacconi,在King要進軍Facebook平臺時,那時候的領先者Zynga,Playdom(Disney),Playfish(EA),Wooga,6Waves已經壟斷了用戶市場形成了優勢碾壓的格局

所以,他們理所當然被認爲是一個不可能還有機會空間的後來者

太遲了 It’s Late

但King仍然堅持自己的判斷:

A,這是一個已經養成的超級用戶市場,包括用戶基量,包括用戶付費規模

B,他們只需要拿出一款超級優質產品就可以參與切割市場了

畢竟遊戲業是靠產品驅動的

用戶只會跟着產品跑

We were told, ‘Look, social games are gone. There is a winner and that’s it. Why are you starting in April of 2011? It’s late.’

We said, We don’t think it’s late,” said Zacconi. “Now we are actually proven right, because there is now a large user base which loves to play games which are easy to play.

然後King擊敗了Zynga,成爲DAU和MAU遙遙領先的開發者

順便把優勢移植到了移動平臺

第五篇在二八法則盛行的市場下高品質是唯一的出路

King CEO Riccardo Zacconi在他們剛剛進軍Facebook(那時候還不能與Zynga抗衡)時,提到兩個非常重要的產品概念:

A,產品質量都需要花時間打磨,你很難靠堆人戰略來跳過打磨的進程

10個人10個月開發週期,並不等同於100個人1個月的開發週期

堆量是加勞動力可以實現的,但品質是拼湊不出來的,品質需要系統性的管控和打磨

B,遊戲業是產品型行業,市場走向由產品驅動,這個產品指的是超級產品

完全符合二八法則

B1,這個行業是由核心的開發和發行公司驅動的,增量和存量跟大部分企業沒有明顯關係

B2,核心的開發和發行公司是由少量超級產品驅動的,跟大部分炮灰型產品也沒有太明顯的關係

Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

The second one is, it’s a hit-driven industry

所以我上次聊到的:要賭就賭大一些的

………………

去年給自己命題之後,Social的嵌合執行邏輯整整困擾了一年半

中間查閱了無數資料,畫了無數原型圖,完全不知所措。

究其原因,大概是我自己覺得我做產品沒有太多的機會,要賭就賭大一些的

…………………………

對我來說,其實我自己的產品機會是很有限的,所以我們的下一款產品Social Polis,我就會竭盡全力在Mass Market的框架下進行產品體驗的冒險

……………………………………

最近一直重複在看Supercell和Machine Zone在F2P產品的設計上究竟是怎麼用力的

在原先設定的四大方法論詞彙:Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

兩大最核心的致命屬性:

A,Mobile,懂怎麼做遊戲,但更要懂怎麼去挖掘移動端的特徵性

B,Usability,易用性優先,違背易用性規則的策略深度和學習曲線,都要在易用性基礎上重構,直到滿足易用性標準

所以,我們的詞彙又豐富了一個:Mobile-Usability-Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

雖然Mobile我們以前也常聊,但沒有到方法論能指導的高度

既然我只有非常有限的產品機會,那對於我來說,就會更大膽:

既然要賭產品,那就賭大一些,賭我們有機會進入用戶產品體驗的頭部位置

賭我們有能力讓Social來重新成就Gameplay

Hello,Social Polis

…………………

當然在我給自己命題的選項裏,Social Polis的Social設定還不是時間跨度最長的

最長的是:

陀思妥耶夫斯基在Crime and Punishment中通過索尼婭,在The brothers Karamazov中通過阿廖沙,試圖以眼淚來漱洗一切的罪惡

爲了搞清楚這其中的教義邏輯

系統研究了當時的俄羅斯歷史環境,文學環境,東正教環境,存在主義哲學流脈,同期俄語作家的思維傾向,所有這一些不過是爲了解剖陀思妥耶夫斯基【思考一個角色和不同角色生活博弈的方法論】

這個前後跨度都十幾年了

…………………………………

折磨了我整整一年半,在嘗試了無數個行不通的死衚衕之後,終於將我們Social Polis想要做的:將用戶多維度深度嵌入關係鏈網格中的Social呈現邏輯,搞清楚了

我們想做的仍然是這三塊:

A,漣漪效應

B,蝴蝶效應

C,跨人際維度的關聯效應

意圖還是:

A,以Social來反向優化Gameplay

B,以關係鏈的深度嵌套來驅動用戶的體驗行爲

在糾結了無數個日夜之後,還是想明白了

#每個人都深陷在自己和別人經營的局裏#

…………………

這是我一年多來,最開心的事

第六篇開發者對自己的核心機制被市場借鑑的產業態度

前Popcap的產品創意靈魂Jason Kapalka在談到行業對經典產品的借鑑和複製,那些產品的真正設計者是怎麼想的時

以自己和Cliff Bleszinski(Gears of War開發者)爲例:

他們並不煩惱產品機制被抄襲

他們鬱悶的是,那些山寨的人,捨本逐末沒抄對,實質性的價值不抄,抄了皮毛…

I was talking to Cliff Bleszinski, the Gears of War designer, and he was upset that people were stealing the roadie run mechanic from Gears of War, but not stealing the active reload mechanic, because he thought that was a really great thing that more people should steal. He wasn’t mad that they were taking any of his mechanics, he was just like, “Why didn’t you take this one? It was really good!”

We get the same thing too, occasionally, and it is simple things like that, If someone rips off Bejeweled, sometimes they’ll do dumb things — like they won’t get the gravity of the gems right, so when they fall down they either fall down really fast, or really slow.

It seems like a simple thing, but it could make a big difference, in terms of how the games feel. That’s one of those things where it’s like, “Dude, if you’re going to rip off the game, rip it off right. Get those things correct.”

第七篇失敗理論上是做產品不應該考慮的選項之一

YC 新老闆Sam Altman在斯坦福的創業演講(20節課,每節大概50分鐘):Failure still sucks,You should still try not to fail

失敗並不是很多人認爲的Failure is great,失敗本身就是一場災難

失敗可能摧毀一切

對任何的項目參與者來說,失敗就是各種慘痛的無效損耗

甚至你認爲的所謂的失敗教訓,你都學不到,下次該掉坑裏的同樣會掉坑裏

基本上,有容忍失敗的退路,就很容易原諒自己的不全力以赴了

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順便分享一下他以前也談過一個很酷的判斷:

成功=理念 * 產品 * 執行 * 運氣

其中運氣的區間在0-10000的任何一個隨機數

所以他認爲創業最好的理由就是:

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中間的各種不愉快的

第八篇老好人是團隊管理的大忌

Tal Ben Shahar在哈佛大學做了24期長達20小時的【領袖心理學】演講

最後提了一個無比尖銳的問題:

Is it possible to lead without getting your hands dirty?

作爲一個爲企業承擔責任的領導者,有可能當一個純粹的老好人嗎

That it was not possible

That to be a leader requires getting our hands dirty

毫無疑問,你常常要去做一些對你來說無比艱難但爲了能有更好的未來不得不面對的決定

…………………

如果你選擇無視問題,問題就會反過來挖個深坑把你吃掉

這是一個to live or not to live的問題

第九篇保障用心用力的一致性是做好產品的唯一關鍵

Instagram兩位合夥人Kevin Systrom 和Mike kriegre在斯坦福大學的分享話題之一:創業做事,產品只佔50%,而圍繞爲了產品能完成的其他配套元素是否做得好同樣能正面和負面影響企業的未來

這也是我自己這一年來一直在反思的問題:我以爲我只要專注做好產品就夠了,其實這纔是最大的天真

以前我更多考慮的是:我想做什麼

但事實上這是遠遠不夠的,商業環境更殘酷的是你如何保障【我想做什麼】能夠實現,任何一個額外的因素都能夠瓦解掉【我想做什麼】這個原始的邏輯

第十篇看不懂和看不上纔是產品評估的常態

Lars Buttler的觀點代表了地球人最真實的看項目的態度和邏輯:

看缺點和看問題,這個我會,還很擅長,我能馬上給你羅列一二三四五六不重樣,要多犀利有多犀利

至於看機會和看潛力產品,這個…我不會,誰知道下一個Supercell在哪裏啊,囧

I didn’t say it’s particularly easy to invest in gaming. I think it’s actually very hard. I also think it’s virtually impossible to predict which company will create the next worldwide megahit. It’s much easier to predict what will fail. It’s much easier to see when a team doesn’t jell or when an idea’s not great. To predict where a new Supercell will come from is virtually impossible. It makes early stage investing in games very difficult.

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