Usability易用性優先和Mobile移動適配優先的重要性及其他

第一篇關於產品適配移動端的特徵需求分析

關於Mobile的理解,我們早先的朋友圈,也稍微梳理過一些相關內容:

A,第一個,產品做得再好,不適應移動端的體驗需求,同樣要被淘汰

適應移動端邏輯,成爲做產品是否有未來的第一大障礙

很多開發者,本質上理解遊戲,但不理解移動端

B,第二個,同步做一大堆產品,求心理安慰的概率已經失去意義

也就是我們早上說的做10個1%的事,已經明顯不如做1個10%的事

MZ估值100億美元,但只有兩款移動產品+一個平臺

C,第三個,Social和基於Social的Emotion纔是移動端產品的第一驅動力

Gameplay很重要,但Social和基於Social的Emotion的核心設計才更重要

現在的大衆市場,只有Hardcore玩家才爲純Gameplay買單,而消費羣體更爲Social和基於Social的Emotion兩大邏輯買單

King Randall’s Party(from gamedev)

King Randall’s Party(from gamedev)

第二篇關於如何在艱難的環境中的堅韌地熬出未來

Sean Combs在Howard University的演講,在回憶自己的過往時,和大部分的演講者相似,模版一樣地提到三個方面的內容:

A,自己也是從最普通最看不到希望的人羣裏站出來的,過去只是小出發點,現在和未來才值得用心對待

B,感謝自己的堅韌和執著,在最困難的時間和環境裏,仍然沒有放棄自己對未來的期待,仍然孜孜不倦,等着屬於自己時刻的到來

C,感謝時機和命運女神的眷顧,時刻準備好,抓住任何一個改變人生的機會,沒有人知道拐點在哪裏,也許就在下一刻,也許還在更難熬的某一刻

and most importantly, making the most of the blessings that God blessed me with

作爲還在路上的奮鬥者,這三條對我也很受用

第三篇關於自律在挖掘產品潛能方面可能存在的價值

他律或者說有效的制度能夠幫助企業守住底線,但他律對突破性的價值創造幾乎無能爲力

一個人的潛能發揮,區間可以從1-10,也就是他在單位時間內,在同一個崗位上,投注40%,與投注60%,與投注80%,與投注100%,這種彈性是很難評估約束的

但對最終的工作成效卻產生了決定性的差異

這個他律是非常難驅動的

他從考勤上一直在崗,他看起來一直勤勤懇懇,但對事情的投注水準是沒法測量的

一個崗位,你需要他投注80%以上,才能在這種殘酷的行業環境裏尋找到價值空間

你只能依賴人的自律

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他律會趨向於尋找符合要求的最低邊界,也就是在合規的彈性區間裏不斷去試探規則能夠接受的下限,並以所能接受的最下限爲紅線,如果最下限還有機會再拉低,毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇

這類似於強制規範,以不觸犯禁忌的底線爲優先條件

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一個人,對事情的投注,可以過得去就行,也可以精益求精

這裏就是他律和自律在管理學裏最大的區別

第四篇關於時機纔是產品的真正命運女神

這張截圖說的Yahoo早期是如何抓住機會佔領用戶市場的,這跟我們之前分享的兩個觀點幾乎一致:

A,第一個是:時機纔是產品的真正命運女神

孵化過100多家公司的商業大亨Bill Gross在TED聊創業公司成敗的決定性因素(同時還參照了其他100家市場上典型的公司):

最核心的要素是產品的時機

不在合適的窗口期,大部分的努力都要白費

這是非常非常殘酷的問題,可惜很多人太鴕鳥,不願意承認,時機纔是真正的命運之神

我在我的朋友們裏一直在宣揚這個邏輯,大部分人覺得不就是做個產品嗎,裝什麼裝

知我者謂我心憂,不知我者謂我何求

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所以貼一下Bill Gross的這一句:

Everybody has a plan,until they get punched in the face

B,第二個是:遊戲業不存在公平競技,只有各使絕招一較高下(大部分的產品都不是死於別人的競爭,而是死於自己沒有機會)

在當前的從業環境裏,不要考慮公平不公平的問題,你只有小米加步槍,對手有長槍短炮,這樣競技環境千萬不要考慮公平的問題,因爲同樣在北京,北漂的有志向的年輕人努力一輩子的夢想一個北京原生小孩剛出生就實現了

這裏談環境公平是沒有意義的,什麼也改變不了

我們要考慮的是:做產品的心態和意志,做遊戲的產品視野和市場嗅覺,所做的遊戲是不是有價值的理念創造力

我們的核心體驗能不能征服潛在的用戶

我們的Social,Emotion,Gameplay,Usability能不能有效整合

在產品型行業裏,這纔有可能的可比性

我跟我的搭檔聊過,我們唯一的價值,就是把自己拆開,看看什麼最長,你們能做得最好

然後就全心全意把這個最長打造到極致

這是我們切入市場,有可能贏的唯一機會

其他的,再掙扎也是無用功

我們在現在來講,就是切入市場的後來者,只有最聚焦的那一點纔有可能找到市場的生存夾縫

當然不賭Mass Market的判斷力,事情的意義也變小了

第五篇關於Usability易用性優先和Mobile移動適配優先的重要性

最近一直重複在看Supercell和Machine Zone在F2P產品的設計上究竟是怎麼用力的

在原先設定的四大方法論詞彙:Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

兩大最核心的致命屬性:

A,Mobile,懂怎麼做遊戲,但更要懂怎麼去挖掘移動端的特徵性

B,Usability,易用性優先,違背易用性規則的策略深度和學習曲線,都要在易用性基礎上重構,直到滿足易用性標準

所以,我們的詞彙又豐富了一個:Mobile-Usability-Social-Emotion-Magic Moment-Gameplay

雖然Mobile我們以前也常聊,但沒有到方法論能指導的高度

第六篇關於Tim Cook對Apple用人的五個標準

之前分享過Tim Cook對做成事的判斷:the only way to move forward is to move forward together

他認爲一個人是很難做出奇蹟的,奇蹟來自於:精誠協作

今天再看杜克大學的對話時,重新把Tim Cook對做成事的用人標準剝離出來:

A,You look for people that are not political

B,People that are not bureaucrats

C,You look for wicked smart people

D,You look for people that care enough

E,You for people who appreciate different points of view

這就是五個關鍵因素:

A,搞辦公室政治的不要

B,有官僚作風傾向的不要

C,聘請最拔尖的人才

D,進來的拼圖能足夠用心,真誠對待,把工作當成事業看待

E,有足夠的兼容性,能看到別人的價值,能精誠協作

Tim Cook作爲Apple CEO,這個大概就是Apple的用人標準吧

第七篇The greatest successes come from having the freedom to fail

Mark Zuckerberg在哈佛大學的演講:The greatest successes come from having the freedom to fail

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讓我想起前段時間看到另外一段演講

Jim Carrey在Maharishi University Of Management的演講:你不敢冒險追求自己喜歡的愛好,轉而妥協尋找更保險的謀生方式,很大的概率是你的理想廢棄了而穩妥的生活其實也不咋地,然後你進退維谷地認命了當一堆平凡的肥料奉獻給新一代,大概這就是最容易複製的人生

I’m the proof that you can ask the universe for it,please (我都掙扎着尋找到自我價值實現的人生了,現在輪到你們了)

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在獲得成功以前,我們有什麼可失去的,我們有什麼可畏縮,我們有什麼可害怕的

最終不過是掉進自欺欺人的陷阱裏:

你不敢冒險追求自己喜歡的愛好,轉而妥協尋找更保險的謀生方式,很大的概率是你的理想廢棄了而穩妥的生活其實也不咋地

哦,實際上,也完全不存在所謂的穩妥

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The greatest successes come from having the freedom to fail

第八篇關於在無謂的消耗上不能自拔是最壞的事情

Jamila Raqib在TED的演講:如何在戰爭死亡威脅中進行非暴力抗爭,典型的案例就是印度的Gandhi和美國的Martin Luther King

這在宗教中,同樣能找到很多類似的影像,比如:

A,基督教中有各種帶着邪惡力量的墮落天使時刻誘導着各種非愛和美的反叛(以基督殉難所做的拯救)

B,佛教中同樣有各種期待着末法時期世尊滅度肆意增長的瘋狂意念(以佛陀落淚所做的感化)

C,道家中時刻可遇法力通天的妖神(以老子五斗米道行符籙咒祝)

而解決方案同樣是偏向自我犧牲來尋求困局臨時性的疏解,比如:

A,佛陀在鷹和鴿子必有一死的困局中選擇割肉

B,耶穌教導自己的門徒(馬太福音),有人打你的左臉,右臉也伸出來讓他打

C,老子在道德經第二篇就說天下皆知美之爲美,斯惡已。皆知善之爲善,斯不善已

陀思妥耶夫斯基在Crime and Punishment中通過索尼婭,在The brothers Karamazov中通過阿廖沙,試圖以眼淚來漱洗一切的罪惡

這邏輯上,同樣違背了我們早先的描述:

Lisa Knapp對Fyodor Dostoevsky關於人根深蒂固慣性力的解構,簡單地講:一個人再怎麼掩飾再怎麼努力表現出改變的不同,一旦有合適的機會和空間,內心最本質的慾望和思維慣性就都趁機發泄出來,該投機的就會投機,該人性負面的就會人性負面

人一旦形成的思維慣性力,一輩子都無法清除,換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的

這就是我所相信的人,人都是自己性格慣性的奴隸,是不可能改變的,出現一次就會出現第二次

所以人只能不斷跟自己和解

所以人只能不斷跟環境對抗

在無謂的消耗上不能自拔,越陷越深

第九篇關於把潛力挖掘出來,纔有可能在失敗前成功

感覺這段表述說的,就是我們平常一直在強化的五個職場核心環節中的四個:

A,第一個是:職業性

B,第二個是:專業性

C,第三個是:真誠做事

D,第四個是:自律做事

當然匹配以上四個環節的,第五個環節就是自然而然的部分:共享產品成果

我們在做產品,就有一個很深的感觸:一個人出12分力和出5分力,都包含在職場品質裏,而這種彈性表現,只能依賴人的認同投入,包括這種投入對能兌現的回報價值的預期

把潛力挖掘出來,纔有可能在失敗前成功

第十篇關於來者唯一的路徑,只剩下好好挖掘用戶體驗這條路

前天提到的這條,後來者唯一的路徑,只剩下好好挖掘用戶體驗這條路:匹配移動端特徵的-匹配用戶存在的但沒釋放的體驗習慣-匹配用戶的易用性需求

我們也一直在探索如何在有限的資源裏去找到有價值的空間

更早以前提到的:當前移動遊戲業的玩法邏輯,基本上已經被鎖定(大部分對移動端新鮮的環節,也都是移植形態),如果你設定了一個方向自以爲創新無限,很大的概率,只是因爲你自己遊戲玩得少,或者對遊戲的演變歷史一知半解;這個困惱,也直接改變了我對產品設計的理解,從強化Gameplay,轉向了依靠Social和Emotion來反向輔助Gameplay,也就是說,此時的Gameplay不再是獨立形態,而是依託於Social和Emotion來釋放價值

這個階段,10個1%的價值,已經遠遠滯後於1個10%的爆發力

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市場慢慢呈現出來三大邏輯:

A,第一個,產品做得再好,不適應移動端的體驗需求,同樣要被淘汰

適應移動端邏輯,成爲做產品是否有未來的第一大障礙

很多開發者,本質上理解遊戲,但不理解移動端

B,第二個,同步做一大堆產品,求心理安慰的概率已經失去意義

也就是我們早上說的做10個1%的事,已經明顯不如做1個10%的事

MZ估值100億美元,但只有兩款移動產品+一個平臺

C,第三個,Social和基於Social的Emotion纔是移動端產品的第一驅動力

Gameplay很重要,但Social和基於Social的Emotion的核心設計才更重要

現在的大衆市場,只有Hardcore玩家才爲純Gameplay買單,而消費羣體更爲Social和基於Social的Emotion兩大邏輯買單

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