產品判斷中的Disparage和trouble understanding及其他

關於產品判斷中的Disparage和trouble understanding及其他

第一篇關於國產遊戲核心優勢特徵和弱勢特徵的分析

(在知乎的回答:爲什麼國產遊戲不被當成藝術看待)我們在研究和比照國內和海外遊戲的差異時,有幾個層面是相對典型的:

A,第一個是Usability,在易用性方面,國內產品走得很前沿

B,第二個是Social,在交互層面特別是用戶的零和博弈方面,國產遊戲走得很前沿

C,第三個是Graded Gaming Experience,在分層體驗,什麼投入得到什麼體驗方面,特別是與商用性捆綁的環境,國產遊戲在付費植入走得很前沿

這三個層面,毫無疑問,是很多海外移動遊戲做得非常成功的三大因素

這也是我們常說的Asia Style

Asia Style三大基本套裝:Auto Play(自動戰鬥)+ Gacha(抽卡機制)+Skip & Fast Forward(進程快進或跳過)

至於被批判更多的是兩個層面:

A,第一個是Aesthetics,特別是很多遊戲的美術表達,都長着一副外包臉,什麼是外包臉都很好領會

B,第二個是Gameplay,Auto Play和Skip & Fast Forward的存在,Watching很早就取代了Playing

這是國產遊戲最被吐槽的兩個部分吧

https://www.zhihu.com/question/60160873/answer/174235385

第二篇關於合作中的職業道德和契約精神分析

好贊,看完了,我好想寫一篇吐槽啊:做成事很難,不僅產品是個系統工程,一步錯,滿盤皆輸,不僅市場風雲變幻稍微偏離就做盡無用功,更難的是你的合夥人和你的支持機構心態不好熬不過困難期,或者本質上垃圾心態太雞賊沒有把事做成的心理預期

以上不僅瓦解心態,不僅瓦解自己,還危害了團隊和企業

商業核心在契約,契約不止在確立,還在守護踐行,不踐行的契約就是廢紙

尊重契約,利益是話題;不尊重契約,是非就是話題

所以,遇到沒契約精神的,都不值得合作,趕緊跑

我被沒有職業道德坑過

我被沒有契約精神坑過

So,A fall into the pit,a gain in your wit

跟遊戲設計一次,掉一次坑,長經驗值100

哦,對了,沒有職業道德和沒有契約精神的,我都全面拉黑了,人都向動物退化了,我都不知道還有什麼可交集的

傷害信任你的人是最不划算的,只要一次,你就會被踢出他的視野了,從此你的人生多了一個一輩子怨念你的人,哈哈哈哈

de_dust2 layout(from gamasutra)

de_dust2 layout(from gamasutra)

第三篇關於Oprah Winfrey堅韌地忠於自己的事業

Oprah Winfrey在哈佛大學的演講:她從事業巔峯,爲了追求更高的挑戰,受挫而跌入人生谷底時,是如何熬過最艱難的時期的

她問了三個問題:

What’s your true calling

What’s your Dogma

What’s your purpose

如果你足夠忠於自己的事業,足夠堅韌

trouble trouble don’t last always

By and by … When the morning comes

第四篇關於產品判斷中的Disparage和trouble understanding

這也是我們多次試圖去解構的一個話題:在產品成功以前伴隨最多的都是誤判(看不懂-看不上-看走眼),包括在沒有未來的事情上用最大的熱情虛耗-包括在具有潛在市場空間的產品上冷嘲熱諷無知錯過

而其中最典型的偏差,就是以自己的經驗和認知侷限去框束和界定一款產品的未來價值

且這些經驗和認知侷限,大部分匹配不了產品的潛在市場需求

A,所以很多後來被證明是對的產品,在做產品的當時,並沒有得到該有的尊重,甚至被各種嫌棄

B,所以很多看起來雄心壯志自我感覺超級良好的產品像黑洞一樣吸走了各種人才-資源-機會,然後完全偏離市場,做盡無用功

重新說這個話題,主要是想說,在產品面前,別想當然的自以爲是,別太迷戀自己不成熟的偏見,多點對未來和未知的敬畏

這樣纔不會讓自己看起來顯得有點無知還有點蠢

So,Disparage or trouble understanding,that’s a question

第五篇關於Supercell注資Space Age Games意圖的分析

Supercell在短期內注資了三家公司,ShipYard Games,FrogMind Games和Space Age Games

最新注資的Space Age Games其實很有意思,他們是以Supercell的Clash of Clans的Like版本Samurai Siege起家的,當然他們旗下的另外一款大作也是COC Like的產品Rival Kingdoms:Age of Ruin)

哦對了,他們去年上架的Transformers:Earth War也是COC Like遊戲

所以實質上Supercell控股了一家Clash of Clans機制的重複挖掘公司

Supercell靠Clash of Clans成爲Midcore界最拔尖的移動遊戲公司

Space Age Games以Clash of Clans爲產品原型,以此做出了:Samurai Siege,Rival Kingdoms:Age of Ruin,Transformers:Earth War

而且Samurai Siege,Rival Kingdoms:Age of Ruin,Transformers:Earth War三款加起來的營收能力只有Clash of Clans的零頭

那問題來啦,假設Supercell自己是電影明星,那他控股自己的模仿秀表演者Space Age Games的意圖是什麼呢

第六篇關於Jorge Mario Bergoglio的演說:Why them, and not me?

羅馬教皇Jorge Mario Bergoglio在TED的遠程視頻演講,我只感興趣這句:Why them, and not me?

Wait for the Lord; be strong, and let your heart take courage; wait for the Lord(Peter 5:8 )

So, take you time, enjoy what you do well, enjoy your “own world,” ….and “your-day-will-come.” (Psalm 27:14)

第七篇關於在移動遊戲業,大部分的產品都死於自身沒有競爭力

(前不久寫的這段,重看時仍然覺得:想不清楚,就動手做產品,已經等於做無用功了)在移動遊戲業,大部分的產品都死於自身沒有競爭力,真的跟環境沒有特別明顯的關係,如果有也是用來背鍋用的

這裏真正要反思的不是從業環境的競爭態勢在惡化,而是你拿什麼產品去匹配用戶的需求,去擠佔用戶每天有限的時間投入和消費投入

當你拿出一款新品的時候,已經有無數的產品在竭盡全力想滿足用戶的全方位需求,換句話說,用戶的時間已經被佔領了,處於被動飽和狀態,這個時候你拿什麼去吸引用戶的關注,然後還能讓他心甘情願放棄原來已經適應的遊戲環境來嘗試你的

我們始終無法迴避的一個問題已經迫在眉睫:既有的產品已經鎖死了用戶的大部分需求,用戶對新產品的體驗慾望下滑了

這也是我們自己一直在重複探索的:在遊戲不管在質和量的供給上都明顯供過於求導致無數的開發者在做盡無用功的現在,見多識廣的用戶在一次次的遊戲體驗歷練之後,什麼樣的要素纔有可能讓他們再集體興奮起來

第八篇關於公司和拔尖開發者爲什麼很難連續成功

因爲在找一個數據,翻看了Pocketgamer在2009年到2016年間的Top 50 Developers,這幾年的發展趨向很明顯:

A,拔尖的個人開發者和夫妻檔在窗口期後,率先失去競爭力了

B,創意優先但商業化運用不力的小團隊開發者,也跟着失去競爭力了

C,商業化公司競爭力依賴,從產品集羣慢慢向個別爆款產品靠攏,那些靠量做策略的公司也基本失去競爭力

D,入榜公司的更迭,從各領風騷一兩年,慢慢僵化爲資源型穩定架構,資源開始衍生出對公司的多重保險方案

E,再做出強競爭力產品已經變得更難,新品對手已經不是最大的麻煩,最大的難是用戶對老的超級產品養成了依賴

其實這裏同樣還有附帶一個相對嚴肅的問題:移動端早期那些曾經叱吒風雲的開發大牛,隨着產品和公司下坡路一起沉寂後,爲什麼很少能夠再以讓人驚豔的產品名義重返巔峯

所以,緊接着問題就是:

A,開發者的產品時機精準定位是偶然的嗎?是個人真的目光如炬,還是剛好不小心誤踩了市場的引爆線

B,開發者的產品成功,不是個人有多優秀和努力,而是當時的形勢使然,他剛好出現在合適的位置,就被放大成功了?

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連續成功被認爲是產品能力的最好評估標準

按理說,一次產品的成功能吸附一切(包括更多的資源,包括更好的人才,包括更爆棚的自信)讓開發者視野的小船能上浮得更好,運籌能更遊刃有餘

爲什麼會比一無所有的階段更缺乏爆發力,更看不準市場的定位需求

本文整理自這兩天的朋友圈內容,歡迎交流探討,鄭金條,微信zhengjintiao