關於Machine Zone和靠孤注一擲做產品獲得重生的公司及其他

關於Machine Zone和一些靠孤注一擲做產品獲得重生的公司及其他

第一篇關於高成長性對公司和成員的意義

我們上次聊的兩個話題:

A,對任何一家遊戲公司來說,高流水和高利潤纔是解決一切煩惱的根源。其他都包括讓人豔羨的企業文化,管理層的人格魅力,激動人心的產業夢想,看起來團結一致的人心歸屬,在賺不到錢面前都不堪一擊事實證明,高流水和高利潤,能醫企業的百病

B,高速成長所帶來的資源吸附和高昂的做事心態,能夠規避企業在增長停滯期或隱性和顯性衰退期那種能夠天然滋生的公司內部各種混亂問題

Eric Schmidt在之前也有類似的判斷:

Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on

只有RocketShip,不管是高流水還是高成長,才能帶來更好的未來

做遊戲產品的,只有等產品出來才知道自己坐的究竟是不是RocketShip

那些着急的,看不上的和看不懂的都先下船了

如果是RocketShip,其他人都來不及上船了,船上的人已經先飛了

所以按照Schmidt的判斷:跟對人才能飛,跟錯人只能重複領工資然後眼睜睜看着自己競爭力一天天變弱

animal crossing(from theguardian)

animal crossing(from theguardian)

第二篇關於在Clash Royale以前存在的相似機制

昨天聊到的Clash Royale的設計機制和2008年的Strategy Defense 4原型設計比較趨同

有朋友覺得對底下卡牌的使用規則是不一樣的,確實是不一樣的(Strategy Defense 4沒有做使用限制),相似的規則在2013年的Back2Back:Commander(你已有的資源是確定的,但下一次能啓用什麼是不確定的,呃,連聖水對卡牌使用的限制也是一致的,考慮的問題點都是自我保護最大化和敵方傷害最大化)

Strategy Defense 4和Clash Royale的取勝條件是破壞對方的防守

Back2Back:Commander的取勝條件是,在對方的炮火下,保護好自己,自我保護程度100%就是取勝條件

很多Flash小遊戲的遊戲機制非常好玩酷炫,但太單薄了,沒有商業化包裝
第三篇最近七年開發者競爭市場的演進

因爲在找一個數據,翻看了Pocketgamer在2009年到2016年間的Top 50 Developers,這幾年的發展趨向很明顯:

A,拔尖的個人開發者和夫妻檔在窗口期後,率先失去競爭力了

B,創意優先但商業化運用不力的小團隊開發者,也跟着失去競爭力了

C,商業化公司競爭力依賴,從產品集羣慢慢向個別爆款產品靠攏,那些靠量做策略的公司也基本失去競爭力

D,入榜公司的更迭,從各領風騷一兩年,慢慢僵化爲資源型穩定架構,資源開始衍生出對公司的多重保險方案

E,再做出強競爭力產品已經變得更難,新品對手已經不是最大的麻煩,最大的難是用戶對老的超級產品養成了依賴
第四篇關於Machine Zone和一些靠孤注一擲做產品獲得重生的公司

這篇看完了,沒什麼感覺。我是覺得MachineZone (MZ)最強大的地方在:爲產品在Mass Market找到了最具活力的變現方式

這個活力表現在

A,不僅自己的產品Game of War生命週期超長,時隔多年還有Top 3的營收能力

B,自己的換皮作Mobile Strike一樣在營收上能摧枯拉朽

C,更關鍵的是所有跟着Game of War模式做開發的其他公司,一樣賺得盆滿鉢滿

雖然Game of War和他的模式跟隨者都砸廣告上癮,但毫無疑問,Game of War的產品優勢在粘着設計和變現設計上都超一流

F2P遊戲,只有兩條設計要素:

A,一條是怎麼讓用戶長時間留存下來

B,一條是在競爭經營中怎麼把用戶變現方式做得更理想

……………………………………

至於文章中提到的MachineZone也是熬了很多年才成功的

難道MachineZone的成功前和成功後的差別,不就是找到產品的感覺嗎

歸根到底,產品改變命運

不說產品說其他的,說服力就弱很多

……………

上午聊Machine Zone的時候順便聊到的,身經百戰的老開發團隊在看到新的產品機會時,總能爆發出驚人的能量,比如

A,以Angry Birds重生的Rovio

B,以Game of War 重生的Machine Zone

C,以Monster Strike重生的MiXi

D,以Puzzle & Dragons重生的Gungho

E,以Gun Bro.重生的Glu Mobile

F,以Candy Crush Saga重生的King

G,以Flight Control重生的Firemint
第五篇獨立判斷和捨我其誰的心態

在行業裏,最重要的事情就是:在智識積累的基礎上有自己的獨立判斷,以及捨我其誰的自信和瘋狂的執着

別人看好和別人不看好,對你來說一點意義也沒有,因爲他們99.9%都會看錯

我們有些常識性的判斷有些人有不同的看法,其實事情是很簡單的:每個人都能自由選擇,然後爲選擇負最終的責任

曾經某細分行業排名第一超有實力的上市公司,從來只強調更保險的跟隨但付出更大代價做出更好的體驗策略,也要陷入困境,頻頻進入媒體的Death Watch觀察榜單

只有一款產品機會馬上就破產的小團隊也一樣跟着鼓吹行動,實際上是比較危險的

A,所有需要政策和資源強力引導的都是因爲自身競爭不足,這裏纔是真正的榨汁機,進去的很多,能出來的很少,中間都變成渠道和平臺的養料了,這很殘酷,但這是最真實的環境

這也是我們說的,做產品沒有自己堅實的判斷基礎,跟着市場的PR搖擺,多半是要上當的

B,行業真實的運行狀態和一般意義上的公衆說法可能不太一樣(少數人的機會是很難成爲純公衆視野的),貼身觀察看到的可能都還是假象,這跟我們看待一個人,一個團隊,一個方向事業本質上是一樣的:你看不到涌動背後的真實推動力,以及你看不到相輔相成的共生構成要素,檯面上的都是包裝主義,而帶你走向成功和未來的都是少數人的洞察,以及堅韌,以及共生博弈

這就是我們所認爲的:第一步是讓自己有深度的垂直化認知,讓自己的洞察更有力,讓自己成爲判斷髮起點

而不是跟着行業的節奏,所謂節奏都是滯後節奏,帶有致命陷阱

C,昨天和朋友提到的:一個領域出現大面積利好PR文章或者數據時,不要羨慕也不要心動了,這是先行者已經佈局完成,需要新的協同發展對象的顯性信號。而協同的定義有時候就直白很多,比如需要更多人加入好哄擡原先的佈局熱度以及價值,而一個領域一般只有最拔尖的有絕對價值,其他涌入的都要充當襯托性炮灰

D,說一個不太正確的廢話:當你只是參考從新聞裏或者其他人依據現有市場總結出來認爲可行的方向,可能意味着你介入的時期市場紅利已經結束了,或者規範化的殘酷淘汰已經開始了,如果你再義無反顧加入角逐,除非你有獨特的切入視角和資源,不然充任市場火爆表象下炮灰的可能性就很高

E,這個大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直觀的註解,當所有的人員和資源都朝着同一個方向使力的時候,要麼做得早,要麼做得精緻有差異,纔有可能避免純粹比拼資源的惡性循環陷阱,如果只是採取自以爲更安全的保守追隨策略,也就是圖裏說的依據公開且滯後的公共信息,大部分都要被帶偏或者要更費力無數倍

 

第六篇關於兒童思維和遊戲創造力分析

Mike Birkhead認爲開發者需要保留孩童般天真爛漫的好奇才有可能思慮天馬行空,而對應的四大特徵是:

Creativity(強大的創造力)

Clarity(超強的梳理能力)

Adaptability(實踐修正能力)

Wisdom(敏銳的市場判斷力)

這也是我一直在重複思考的問題:以僵化的純粹成人理性思考產品是不是正在傷害遊戲的有趣成分的挖掘

…………………………

MIT大腦和認知科學實驗室Laura Schulz在TED講的兒童思維很有意思

我以前在研究科幻素材,提到的五種層面的共性:異能、變形、空間交叉(這三者從表層形態撐起了科幻的基因)、生存探索(將人的視野和本能屬性以差異化的形態滲透到全新的架構中)和兒童思維(能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中)

就包括了兒童思維在想象認知中的邏輯:

A,沒有選擇多角度權衡障礙,也不考慮利益博弈,偏向單純喜好的設定

B,默認情境沉浸,也就是這句

能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中

C,沉浸概念的臨時性,在專注的時效期外,能快速從一個情境遷移到另外另外一個情境,並好像前面的情境不存在一樣,無縫快速銜接到全新的沉浸環節

這也是我們在科幻素材中經常遇到的問題:

作者的思考太成年人的經驗型了

導致你看到的你都很熟悉,沒有任何的新鮮感觸了
第七篇關於不切實際的安全感對扎堆做事的誤導

在新聞業務裏通常有一種說法叫【大家都在搶發報道的事件裏,你不在場】這是一種獨漏的恐懼

不管這個報道里是不是存在很多事後需要不斷修正的要素

第一時間在場成了必須要的形式義務

創業和投資,本質上也存在這種獨漏的恐懼,需要一羣人一起攜手一擁而上

這裏面的問責制是有超級差異的:

A,如果你不做,但別人做還做成了,這就是你個人眼光特別差的問題

B,如果你跟着大家做了,但事情並沒有做成,這就是集體無意識的偏差,這是共同的判斷,只是預期的效果沒有出現

這是形勢使然的問題,這不是個人的問題

所以可以看看以下我們早先在朋友圈的一段解構

【在判斷邏輯中用戶的選擇更傾向於:規避自己可能落入被認定愚蠢的風險

同樣的判斷概率(是與否)

A,判斷已經發生的事

B,判斷即將發生的事

對於用戶來說,絕對更傾向於去判斷即將發生的事,不管對錯,這都是對未知的一種預判,準確與否歸因於運氣和概率

如果用戶選擇去判斷已經發生的事,一旦判定失準,更多會歸因於自己愚蠢,這對用戶來說是很難接受的事實

這就是最本質的邏輯:people prefer to bet in a context where they consider themselves knowledgeable or competent than a in a context where they feel ignorant or uninformed.我們更願意因爲運氣不佳而出錯,而不願意因爲自己看起來愚蠢而出錯】

所以

事情不管對錯,結伴而行不讓自己看起來愚蠢的安全感最重要
第八篇關於頂級人才對公司的戰略價值

圖例中說的,一個拔尖人才的價值,就是兩家互相競爭的公司,有這個人才和沒這個人才,成爲了兩家公司博弈的關鍵勝負手

以下是早先聊到的部分

Steven Jobs認爲的頂級人才和一般人才的能力差距可能在數十倍之多,看看三家全球領先的遊戲公司一致的說法:

1)Activision Blizzard CEO Bobby Kotick:we hire the world’s best talent to build new worlds

2)Supercell CEO Ilkka Paananen :best people make the best games

3)Valve:When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

翻譯回來就是最頂尖的人才製作做好的遊戲,而以人才爲優先戰略的三家公司則分別是各自領域做好的公司,先有好的人,好產品則只是時間早晚的問題

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