週末視野:從文化視角談遊戲的邏輯設定兼談管理範疇

週末視野:從文化視角談遊戲的邏輯設定兼談管理範疇

以下來自週末朋友圈部分內容節選

主要談的內容在:文化產品中的小說,電影和舞臺劇形式在遊戲中可借鑑的板塊;產品的少數人判斷機會;拔尖人才的超級價值;巨無霸公司的坍塌要素分析;自律和慎獨在自我價值管理中的作用

第一篇

我喜歡跨領域思考和滲透產品的移植表達,我們之前因爲內耗暫停的韓國項目產品,就移植了電影(諸如Real Steel,KungFu,FungFu Panda 3)和舞臺劇各種表達元素,遊戲作爲文化承載的產品類型,一樣有騰挪的空間

我主要的訴求是:讓Gameplay的呈現效果,找到相對獨特的特徵

未來,我們不僅會繼續探索Social和Emotion對Gameplay的反向驅動,也會繼續探索電影和舞臺劇的表達效果對Gameplay的正面差異化影響

這是早先思考的一部分:

如何在小空間裏最終實現大騰挪始終是我思考的,以下就借鑑自舞臺劇:

1)第一種,聚焦核心故事軸,指向預設目標,在預設目標的指向性上回推劇情本身的跌宕起伏環節,從而削弱體驗挫折感,將挫折感重新定義爲可以解決的劇情推進墊腳石,而不是定義爲困難

進程的適當難度最終是爲了放大核心目標達成的成就意義。而其中的核心邏輯是:不偏離指向性的目標,不能緊密呈現這種緊張緊湊性的內容都應該附屬化,淪爲背景的一部分,來不斷強化聚焦目標而戰的驚心動魄層面(不夠聚焦的故事,都只有渙散的效果)

Metal Gear Solid V(from venturebeat.com)

Metal Gear Solid V(from venturebeat.com)

2)第二種,意指手法的假定表演效果,據我自己的剖析,應該有三個切入環節:

A,行爲意指性,三個人組成一個羣體就指代了千軍萬馬,繞着舞臺跑兩圈就指代了爬山涉水,同樣地在遊戲中從一個玩家的城堡到另外一個玩家的城堡N公里一分鐘遊戲時間就到位了,一座超夢幻的建築一樣20秒的遊戲時間就可以平地起高樓了,當然如果你消費的話,瞬間就實現了

B,道具和佈景的抽象象徵性,同樣一張桌子,皇帝在用的時候就象徵御案,官老爺在用的時候就象徵公案,平民百姓吃飯在用的時候就象徵小酒桌,當然行軍打仗的時候軍人往上一站就象徵小山崗登高遠眺偵查軍情,如果你覺得還不夠高那就兩張桌子疊一起至於背景,角色和道具湊在一起本身就是最大的背景,臨境的背景效果是靠人的演繹和道具的假想襯托出來的

這也是我着力關注的部分:固定的小舞臺,不存在場景背景,道具簡陋到只有象徵性,人的表演是如何在面向觀衆時撐起這種臨場感官衝擊效果的

遊戲實質上遇到了類似的問題,在覈心Battle Mode固定死的情況下,不同的Level和副本,呈現的戰鬥體驗其實是重複的,也就是說我們能提供給玩家的也是非常有限的戰鬥回饋素材:固定的技能招式,看起來沒辦法變化的角色造型,看起來對戰鬥體驗沒有任何實際意義的背景圖

這就是共同的問題:既然你沒辦法提供變化,你如何撐起好的用戶體驗

C,尊重現實約束,在條件不足時不迴避露假的情況,但尋求其他真誠的補足方式你搖着木槳告訴觀衆這是在划船,你揚着長鞭告訴觀衆這是在策馬,你拿着道具碗告訴觀衆這是在吃飯,毫無疑問這是條件約束時沒辦法迴避必須要面對的露假行爲,但舞臺劇的演員演繹彌補了這種視覺認知偏差

在遊戲中你同樣需要玩家看到:幾個木工在小方塊敲敲打打就是蓋高樓大廈,一匹馬在屏幕前狂奔就是長途跋涉,這也是大家要能接受的虛擬真實

3)第三種,全力以赴的帶戲感,也是我們上文提到的真誠的補足:

A,有聲皆歌,無動不舞,基本以歌舞演故事(在遊戲中,對應的是找到相應的劇情推進模式)

B,武戲文唱,從表現張力入手而不是生硬而單一的動作效果(在遊戲中,對應的是在重複而漸漸失去新鮮感的Battle流程中放大相應的細節展示來營造用戶的情感抓取和附着)

C,用誇張的肢體動作和暗示來替代和表徵複雜的進程(在遊戲中,對應的是拉伸Battle中的套路,在成龍電影裏我很喜歡不血腥的套路纏鬥,細節化每一個對手的表演特徵,放大對手的戰鬥韌性,使得戰鬥的演示效果具有觀賞性,而不僅僅只是其他動作電影慣用的暴力一招KO)

D,將角色完全扁平化,以臉譜屬性來強化用戶短期內的情感認知,做好移情效果(在遊戲中,對應的是賦予不同的遊戲形象可判斷屬性的外觀造型,在戲劇中紅臉和白臉觀衆一眼能對號入座預判演員的動作,而遊戲可預判屬性的造型則讓用戶在對戰時更好評估對手的量級和必要投入的資源)

第二篇

早上在看《論語·雍也第六》 :一簞食,一瓢飲,在陋巷,人不堪其憂,回也不改其樂

想起了另外一句:弱水三千單取一瓢飲,滄海萬傾唯系一江潮

回看我們自己的從業環境,真的有三多:

A,能提供解決方案的人才多

B,能提供資源支持的資本多

C,能提供產品騰挪的市場大

感覺我們做事所能依託的系統環境資源,分分鐘得到有效協同解決

實際上,如果你自身沒有光芒萬丈的價值吸引力,以上再多,跟你也沒有關係

莊子說的都是道理:南方有鳥,其名爲鵷雛,子知之乎?夫鵷雛,發於南海而飛於北海,非梧桐不止,非練實不食,非醴泉不飲。

你不是梧桐樹,你就吸引不了鳳凰,你能看到的鳳凰再多,也不會有人爲你停留

有點扯遠了

昨晚看某投資人聊姚勁波和劉強東的困難歲月

如果你不是梧桐樹,或者你是梧桐樹但暫時看起來不像梧桐樹,都吸引不了鳳凰

你有能力讓大家一起變得更好,纔是一切的前提

第三篇

我們有些常識性的判斷有些人有不同的看法,其實事情是很簡單的:每個人都能自由選擇,然後爲選擇負最終的責任

曾經某細分行業排名第一超有實力的上市公司,從來只強調更保險的跟隨但付出更大代價做出更好的體驗策略,也要陷入困境,頻頻進入媒體的Death Watch觀察榜單

只有一款產品機會馬上就破產的小團隊也一樣跟着鼓吹行動,實際上是比較危險的

A,所有需要政策和資源強力引導的都是因爲自身競爭不足,這裏纔是真正的榨汁機,進去的很多,能出來的很少,中間都變成渠道和平臺的養料了,這很殘酷,但這是最真實的環境

這也是我們說的,做產品沒有自己堅實的判斷基礎,跟着市場的PR搖擺,多半是要上當的

B,行業真實的運行狀態和一般意義上的公衆說法可能不太一樣(少數人的機會是很難成爲純公衆視野的),貼身觀察看到的可能都還是假象,這跟我們看待一個人,一個團隊,一個方向事業本質上是一樣的:你看不到涌動背後的真實推動力,以及你看不到相輔相成的共生構成要素,檯面上的都是包裝主義,而帶你走向成功和未來的都是少數人的洞察,以及堅韌,以及共生博弈

這就是我們所認爲的:第一步是讓自己有深度的垂直化認知,讓自己的洞察更有力,讓自己成爲判斷髮起點

而不是跟着行業的節奏,所謂節奏都是滯後節奏,帶有致命陷阱

C,昨天和朋友提到的:一個領域出現大面積利好PR文章或者數據時,不要羨慕也不要心動了,這是先行者已經佈局完成,需要新的協同發展對象的顯性信號。而協同的定義有時候就直白很多,比如需要更多人加入好哄擡原先的佈局熱度以及價值,而一個領域一般只有最拔尖的有絕對價值,其他涌入的都要充當襯托性炮灰

D,說一個不太正確的廢話:當你只是參考從新聞裏或者其他人依據現有市場總結出來認爲可行的方向,可能意味着你介入的時期市場紅利已經結束了,或者規範化的殘酷淘汰已經開始了,如果你再義無反顧加入角逐,除非你有獨特的切入視角和資源,不然充任市場火爆表象下炮灰的可能性就很高

E,這個大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直觀的註解,當所有的人員和資源都朝着同一個方向使力的時候,要麼做得早,要麼做得精緻有差異,纔有可能避免純粹比拼資源的惡性循環陷阱,如果只是採取自以爲更安全的保守追隨策略,也就是圖裏說的依據公開且滯後的公共信息,大部分都要被帶偏或者要更費力無數倍

第四篇

圖例中說的,一個拔尖人才的價值,就是兩家互相競爭的公司,有這個人才和沒這個人才,成爲了兩家公司博弈的關鍵勝負手

以下是早先聊到的部分

Steven Jobs認爲的頂級人才和一般人才的能力差距可能在數十倍之多,看看三家全球領先的遊戲公司一致的說法:

1)Activision Blizzard CEO Bobby Kotick:we hire the world’s best talent to build new worlds

2)Supercell CEO Ilkka Paananen :best people make the best games

3)Valve:When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

翻譯回來就是最頂尖的人才製作做好的遊戲,而以人才爲優先戰略的三家公司則分別是各自領域做好的公司,先有好的人,好產品則只是時間早晚的問題

第五篇

昨晚凌晨和朋友聊到了秦亡的原因,秦當時有幾大優勢:

A,大一統的環境,能調動和整合境內所有的資源(以前諸侯有的,以前名家有的,以前大勢力有的,都歸自己使用了)

B,國家治理規範,破除了各種差異,全民統一化(取消分封制度,改用郡縣制,全民生活和使用習慣全部推倒,按照新規則來)

C,推行法家思想(思想建設一流,略,參閱舊文)

法家精髓在韓非子、商鞅和申不害:控制術,包括正式的律法規定(約定臣民的準則)和潛規則中的陰謀權術;輕罪重罰制度和鼓勵告密政策;認定人本卑劣,推崇集權(事在四方,要在中央)和酷刑(酷刑之下才能出順民);人性階級論,認爲儒家、縱橫家、遊俠、逃兵役者以及工商都有先天原罪,必須被剷除

D,超級龐大的暴力機器,能調動的作戰能力,佔到了全國總人口的兩成左右,基本上想讓誰灰飛煙滅就灰飛煙滅的那種

但秦統治不過十幾年,我不太在乎書上怎麼說,看完歷史,其實最明顯的死亡線是:

皇室勢力太孤單

該提防的都提放了,分封的勢力做大控制不住,那就全拆了,全部異地遷移管理,雖然有百萬雄獅,但沒有隨時能勤王的親近戰鬥力,導致你的暴力機器只是理論上有但實際上用不上

秦朝的大一統化管理絕對是無與倫比的,同時配套了強勢的法家思想和百萬級別暴力機器

理論上這是碾壓很多朝代的超級模式,但秦短短几年就崩塌了

對於企業管理來說,這幾乎是同樣的道理,也是我們多次強調的:

A,真誠,用心用力一致,不出工不出力,也不身在曹營心在漢(秦的暴力機構都是這個類型)

B,自律,管理可以密不透風,但沒有用,出一分力和出十二分力不能得到制約的地方,單純管理並不能讓資源發揮有效價值(秦的管理真的是做大公司架構的超級案例,但沒有用,你資源多,你人才多,但他們不想出力啊)

C,共享,當團隊失去盼頭時,你不僅不能指望他們,他們可能還樂見你陷入困難,不僅不出力,反而有可能倒戈,在你最苦悶時讓你雪上加霜(除了農民起義,內部勢力倒戈更致命)

以及補償

昨晚和早上聊的本質上是非常嚴肅的問題:

一個大型公司,佔據了最大比例的市場,最廣泛的資源調配,有最強悍的管理規範,最強大的後勤保障和開疆拓土團隊,最給力的洗腦培訓政策

爲什麼會頃刻之間坍塌了

…………………………………

最核心的癥結,無非是,因爲各種理由,你的Team或者你的關鍵成員,佔着位置,但不出力

你的資源再多,你的人才再多

但是這些人想的不是用心用力讓你變得更好

而是自己的小算盤打得咣噹響

出工不出力,或者做事敷衍保留

你資源再多,人才最多也會輸

這也是很多曾經成功的公司失去競爭力的最致命的癥結吧

你的核心人才因爲各種原因有所保留,不再全力以赴了

第六篇

我很喜歡Keanu Reeves的電影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小說The Death of a Government Clerk

前者講述對你來說可能無關緊要的小事在他人那裏發酵成了不可調和的大災難(你引來了死亡復仇)

後者講述的是在他人來說可能無關緊要的小事在你自己的內心裏爆發成了不可收場的大悲劇(陷入惶惶不可終日的死亡漩渦)

這兩者在創作裏都使用了共同的邏輯:

A,讓矛盾單方面不可調和,剔除掉任何可能緩和的形式,將人物逼入思維的絕境,並在困境中爆發出毀滅的能量

B,給予了觀衆全知的上帝視角,用完全已知的失衡,將用戶帶入知道答案但無能爲力只能看着事情變得更糟的困境

我很喜歡類似的作者表達思維

因爲這些吻合了我們創作追求中的一大板塊:把用戶抓到Emotion裏錘鍊,他們是全能的神,但情緒時刻要跟着我們設定的節奏起伏,爲他們的上帝視角尋找補償

第七篇

自律和慎獨始終是人執行自我素養雕琢最核心的部分:當你面向自己,而不是面向別人,你不需要任何的僞飾和包裝時,你怎麼面對自己

來自Laura Vanderkam在TED的演講How to gain control of your free time

特別是人最擅長的事情是:給自己畫大餅,然後再和解,忽悠自己

屢試不爽

一次次循環,最後,終於成就了自己將就的一生

所以《大學》說:所謂誠其意者,毋自欺也。

第八篇

TED演講裏有一張圖:What leads to success,提到了八個要素

A,Serve,你能提供什麼價值

B,Passion,對一件事情的激情投入

C,Work,超乎常人的付出

D,Focus,專注到提供最核心的體驗

E,Persist,堅韌能夠持之以恆

F,Good,有把事情做好的專業能力

G,Idea,有好的產品視野和判斷能力

H,Push,認定目標,矢志不渝,自我驅動

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