關於系統環境對人自我價值實現的正負影響分析及其他

關於系統環境對人自我價值實現的正負影響分析及其他

以下主要來自週末朋友圈內容的梳理

目錄:

第一篇關於人對慾望的迷戀和對慾望的絕對恐懼

第二篇關於看項目中的人和人的修爲對項目的反向影響

第三篇關於遊戲設計和呈現方式中的兒童思維探討

第四篇關於他律和自律在企業管理中的差異效果

第五篇關於做成事的自我努力和所處系統環境的影響

第六篇關於創始人的金錢觀的重要性分析

第七篇關於做事前的不負責任隨意質疑毛病的批判

第八篇,關於企業大蛋糕和小盤子vs小蛋糕和大盤子

第九篇,Warren Buffett:Taking jobs to build up your resume is the same as saving up sex for old age

 

party monsters(from gamezebo.com)

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第一篇關於人對慾望的迷戀和對慾望的絕對恐懼

Esther Perel在TED聊的Desires,提到的人的兩個基本心理需求:

A,第一個是對破除既有秩序的恐懼,只要你在某個環境裏,這種因爲熟悉而帶來的心理安全感依賴就會成爲強大的心理慣性,好像脫離了當前環境就隨時要絕望一般

B,第二個是對深陷僵化格局而尋求突破既有秩序的渴望,只要你在某個環境裏呆得夠久,因爲認知的不斷強化,環境中可能有的暇疵就會無限放大取代你曾獲得的美好,成爲你無法忍受的災難,甚至好像你們之間有什麼深仇大恨一般

Esther Perel談的是伴侶間會存在的問題,當然這也絕對是工作環境中最真實的問題

A,離開吧,感覺捨不得,沒有勇氣,下一個遇到的可能更糟

B,耗着吧,又有莫名其妙的怨言,什麼都能挑剔成毛病,做什麼都沒太大興趣,做什麼都不想投入

這就是我們能梳理到的邏輯:

即使沒太明顯的施加對象,或者你所怨棄的對象本質上對你沒有惡意,但你也會在臆想中,把自己扮演成受害者

從而在工作和生活中讓自己陷入困境:

你自己最貼近的那些人和事,在你的思維世界裏,都整成了你最大的不快樂

可能你對面的人和對面的事,正在爲你的未來更美好而努力

但在你,卻已經偏激地認定你深陷在最糟糕的環境,你是自己心裏咽不下這口氣的受害者

順理成章,你把自己培養成了一個習慣性哀怨者

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Esther Perel也沒有藥

但有一條有刺激作用:

當你看不上的人和事,在你心裏無數次唾棄的人和事,有一天,超乎你想象的獲得了成功,你毫無疑問地要被震撼住

而這種震撼就是你重新審視你自己的時候:什麼讓你漠視一切的美好,什麼讓你一葉障目這不滿那不滿

你看不上的也在默默努力

甚至你看不上的還是雕琢中的璞玉

 

第二篇關於看項目中的人和人的修爲對項目的反向影響

看巴菲特談看項目

這個大概和我們昨天探討到的部分是一樣的,也就是:瞭解一家公司

除了要搞清楚這家公司的經營前景

還要搞清楚管理這家公司的人的價值問題

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(昨天的話題)很多對企業的盡調都是基於

A,團隊給不給力

B,創始人能力好不好

C,產品的數據好不好

D,企業的未來是不是有好的價值潛力

而唯獨可能相對忽略的是對創始人的爲人判斷

關鍵核心創始人的爲人,纔是一切瓶頸,問題和麻煩的來源

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附屬以前的一段評述

最近偶爾會重溫Lisa Knapp對Fyodor Dostoevsky關於人根深蒂固慣性力的解構,簡單地講:一個人再怎麼掩飾再怎麼努力表現出改變的不同,一旦有合適的機會和空間,內心最本質的慾望和思維慣性就都趁機發泄出來,該投機的就會投機,該人性負面的就會人性負面。人一旦形成的思維慣性力,一輩子都無法清除,換句話說你要真切改變一個人基本都是徒勞的

人都是依賴慣性生存的,而慣性輕易不能移

 

第三篇關於遊戲設計和呈現方式中的兒童思維探討

MIT大腦和認知科學實驗室Laura Schulz在TED講的兒童思維很有意思

我以前在研究科幻素材,提到的五種層面的共性:異能、變形、空間交叉(這三者從表層形態撐起了科幻的基因)、生存探索(將人的視野和本能屬性以差異化的形態滲透到全新的架構中)和兒童思維(能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中)

就包括了兒童思維在想象認知中的邏輯:

A,沒有選擇多角度權衡障礙,也不考慮利益博弈,偏向單純喜好的設定

B,默認情境沉浸,也就是這句

能把最不可思議的事情假定爲真實存在並徹底地把自己完全置身在這層虛擬的氛圍中

C,沉浸概念的臨時性,在專注的時效期外,能快速從一個情境遷移到另外另外一個情境,並好像前面的情境不存在一樣,無縫快速銜接到全新的沉浸環節

這也是我們在科幻素材中經常遇到的問題:

作者的思考太成年人的經驗型了

導致所謂的科幻不過是現實人類生活的換皮

還是畫風比較怪異的換皮

 

第四篇關於他律和自律在企業管理中的差異效果

他律或者說有效的制度能夠幫助企業守住底線,但他律對突破性的價值創造幾乎無能爲力

一個人的潛能發揮,區間可以從1-10,也就是他在單位時間內,在同一個崗位上,投注40%,與投注60%,與投注80%,與投注100%,這種彈性是很難評估約束的

但對最終的工作成效卻產生了決定性的差異

這個他律是非常難驅動的

他從考勤上一直在崗,他看起來一直勤勤懇懇,但對事情的投注水準是沒法測量的

一個崗位,你需要他投注80%以上,才能在這種殘酷的行業環境裏尋找到價值空間

你只能依賴人的自律

…………………………

他律會趨向於尋找符合要求的最低邊界,也就是在合規的彈性區間裏不斷去試探規則能夠接受的下限,並以所能接受的最下限爲紅線,如果最下限還有機會再拉低,毫無疑問再拉低就是一個下意識的選擇

這類似於強制規範,以不觸犯禁忌的底線爲優先條件

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一個人,對事情的投注,可以過得去就行,也可以精益求精

這裏就是他律和自律在管理學裏最大的區別

 

第五篇關於做成事的自我努力和所處系統環境的影響

TED的很多演講聽完了感覺都沒有我自己想的透徹,比如這篇:爲什麼你那麼努力了,還要失敗

從我自己的角度,這是一個可以梳理得偏複雜的話題:

A,你的智識結構和視野修養不夠,理論上你不夠聰明且能力還嚴重不足,但你自己不知道,還以爲自己是萬中無一的那個天才

B,你的投入不足,步步算計,但自以爲自己已經全力以赴了,最後還把時間換算成傷害值了,然後自怨自艾

C,你不夠Focus,可能隨時被幹擾被分散精力,同時你不夠真誠,總想着看看有沒有更好的機會,至少你不願意或者你沒有實際行動把自己專注到一個事情裏來,你只想投機博概率,你不想一條路走到黑,沒有把一個事情做到底的勇氣,表面上好像你輸不起,實際上你什麼也沒贏到

算一算,折騰來折騰去,除了年紀變大了,什麼也不會留下

D,你運氣不夠好,沒有嵌入一個有效運轉的系統裏,有效運轉的系統很重要,垃圾系統你就是好零件也是浪費;超級系統,你就是一般零件也能跟着雞犬升天

做事都是複雜的系統工程,任何一個環節偏差,一步錯就是步步錯

如果你不能組建一個良性系統,或者你不能加盟一個良性系統,你不管好壞,你都要被浪費掉

系統不再大小,而在能強力運轉

這也是我們一再強調的利益共同體的價值

Tim Cook的這句幾乎是現在做事環境的真理:the only way to move forward is to move forward together

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所以如果我來講,以上和以下都是我想說的:

A,先審視自己的能力

B,再審視自己的態度

C,然後看看自己所在的環境

D,最後看看自己所處的位置

纔可以接着談:事半功倍和事倍功半的效果差異

 

第六篇關於創始人的金錢觀的重要性分析

這種雙方各執一詞不好好坐下來談還依靠媒體放大傳播進行論戰的方式,簡直是最要命的方式,以至於好事圍觀者看到的始終都是【我好委屈,事情都是對面那個人搞砸的,我也是受害者】

#互相拆臺,控訴對方的不是#

互相揭醜,就不會存在贏家

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這也是我們上次聊的:唯有高流水才能治公司的百病

一旦經營不善,以前能看在賺錢分子上妥協默認的問題,都會揪出來單獨放大成爲不可調和的大毛病

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創業做事,對創始人最核心的三塊要求:

A,知道做什麼產品和怎麼做產品

B,能圍繞產品組建有穩定架構的團隊

C,保障好現金流,以及控制好自己隨意支配公司金錢的慾望

這也是我們常探討的一條:公私分明的金錢價值觀

如果不分明,要麼你私有的部分被公司拖累了;要麼公司的部分被你私人佔用了

而後者嚴重損害了公司和股東的利益

如果確實損害公司和股東的利益,就沒有人願意相信你了

這是損公肥私的賊

 

第七篇關於做事前的不負責任隨意質疑毛病的批判

Pearl Harbor的劇情設計:羅斯福總統和幕僚一起商議如何應對珍珠港事件

說明了一個事情:事不分大小,還不分場合,在做之前總有人以【這不行,那不行】以謹慎爲名,列舉出總總不可能

你不做你怎麼知道不可能,以你那有限的腦容量和沒什麼用的經驗判斷的?

在座的十個人都胸有成竹了纔敢行動【能讓所有人同步滿意的方案,必定充滿了妥協,或者直接勝算10000000%失去了博弈空間】,拜託,已經確定必勝了,那叫優勢碾壓,那不叫【爲了更好的未來做一次值得的冒險】

不冒險哪裏來的驚喜成果

Do not tell me…it can’t be done

 

第八篇,關於企業大蛋糕和小盤子vs小蛋糕和大盤子

原鏈接失效了,重新更新下:企業進入到一定定位和規模後,核心創始人如果受限於控局和操盤能力,只要蛋糕能持續變得更大,度讓部分利益和權力分擔就可以是一種選擇

但前提是替代控局的人有能力帶領企業變得更好,能帶領股東實現更理想的財富增值

那些一時陷入困境的大公司,頻繁更換CEO也是尋常的事,更多時候,就是臨危受命看起來靠譜的替代CEO也回天乏術,那就只能再換一個,直到找到那個手執藥方能讓企業重回賺大錢軌道的對的人,如果真的一直輪換一直嘗試一直找不到,那就要接受企業陷入泥沼走不出來的事實了

而如果企業能在合適的時機找到一個彌補創始人能力不足的能控局和讓未來更明朗的人,這不是權力爭奪和架空,而是從小蛋糕到畫大餅的進化之路

……………………

如果不能變得更好,死守地盤而讓自己和企業錯過機會,就是更大的損失,蛋糕超級小就算盤子全給你也沒有意義,我覺得只要企業能茁壯成長,分享就是一種選擇

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這就是100的20%和1的80%的區別,死守自己的小利益一點意義也沒有

#小蛋糕的大盤子和莫名其妙的控制慾是沒有意義的#

這屬於典型的小格局和不知進退

強悍如Time人物100的Mark Pincus在控不住Zynga的局後,不僅要卸任CEO,連掌管產品的CPO位置也不能保留

#他的掌權已經不再符合公司的利益#

不管你過去再牛,你只要不能帶領公司持續向前高速發展,甚至讓公司陷入衰退困擾,這就是你能力不再能勝任的表現

#對企業來說,你的領導力變弱了#

接受自己不再能扭轉乾坤,帶領企業再次騰飛的現實,是對企業最大的負責任

相應地,讓別人扛起大旗,就要給予對應的利益兌現,分享利益就是必要的環節

#沒有利益的責任,是不會有效果的#

Zynga請一任CEO都是大幾千萬美元的代價

 

第九篇

這是我見過的最靠譜的比喻了

Warren Buffett:Taking jobs to build up your resume is the same as saving up sex for old age

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