關於產品中的獨立判斷和市場的盲目鼓譟及其他

關於產品中的獨立判斷和市場的盲目鼓譟及其他

索引目錄:

第一篇,關於獨立判斷和市場的盲目鼓譟

第二篇,關於Popcap西雅圖裁員的評論

第三篇,關於併購中業績對賭兩種方式的差異比較

第四篇,關於獨立遊戲的兩種生存形態

第五篇,關於supercell扁平模式的背後

第六篇,關於遊戲創業的兩個優先級

How I analyze Games(from gamasutra)

How I analyze Games(from gamasutra)

第一篇,關於獨立判斷和市場的盲目鼓譟

從現在的角度來看,當年IDC的手機操作系統市場佔有率的預判,簡直慘不忍睹:

A,Android仍然是巨無霸從現在的39.5%上升到45.4%

B,window phone從5.5%飆升到20.9%位居第二

C,蘋果IOS基本不變從15.7%微降到15.3%

D,黑莓RIM從14.9%下降到13.7%

有點囧,特別是對Windows Phone和Blackberry

#有經驗的數據諮詢分析公司,不靠譜起來,簡直誰都拉不住#

這也是我們說的,做產品沒有自己堅實的判斷基礎,跟着市場的PR搖擺,多半是要上當的

補錄下我們更早前寫的判斷:

A,昨天晚上聊到的行業真實的運行狀態和一般意義上的公衆說法可能不太一樣(少數人的機會是很難成爲純公衆視野的),貼身觀察看到的可能都還是假象,這跟我們看待一個人,一個團隊,一個方向事業本質上是一樣的:你看不到涌動背後的真實推動力,以及你看不到相輔相成的共生構成要素,檯面上的都是包裝主義,而帶你走向成功和未來的都是少數人的洞察,以及堅韌,以及共生博弈

這就是我們所認爲的:第一步是讓自己有深度的垂直化認知,讓自己的洞察更有力,讓自己成爲判斷髮起點

而不是跟着行業的節奏,所謂節奏都是滯後節奏,帶有致命陷阱

B,昨天和朋友提到的:一個領域出現大面積利好PR文章或者數據時,不要羨慕也不要心動了,這是先行者已經佈局完成,需要新的協同發展對象的顯性信號。而協同的定義有時候就直白很多,比如需要更多人加入好哄擡原先的佈局熱度以及價值,而一個領域一般只有最拔尖的有絕對價值,其他涌入的都要充當襯托性炮灰

C,說一個不太正確的廢話:當你只是參考從新聞裏或者其他人依據現有市場總結出來認爲可行的方向,可能意味着你介入的時期市場紅利已經結束了,或者規範化的殘酷淘汰已經開始了,如果你再義無反顧加入角逐,除非你有獨特的切入視角和資源,不然充任市場火爆表象下炮灰的可能性就很高

D,這個大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直觀的註解,當所有的人員和資源都朝着同一個方向使力的時候,要麼做得早,要麼做得精緻有差異,纔有可能避免純粹比拼資源的惡性循環陷阱,如果只是採取自以爲更安全的保守追隨策略,也就是圖裏說的依據公開且滯後的公共信息,大部分都要被帶偏或者要更費力無數倍

E,我不太喜歡聽行業雞湯的一個原因是:大部分能夠拿出來共享的都已經不再適用當下的環境了。當你覺得還很受用的時候其實能把所謂祕訣拿出來嚷嚷的已經違背了當年長者說的:悶聲發大財的原則。當你準備學習他的過去,他已經用新切入點面向未來了

F,【來自聖經】馬太福音的一句話:你們要進窄門,因爲引向毀滅的門是寬的,路是大的,進去的人也多;引向永生的門是窄的,路是小的,找着的人也少。【來自遊褒禪山記】看着像王半山寫的袌禪山:夫夷以近,則遊者衆;險以遠,則至者少。世之奇偉,瑰怪,非常之觀,常在於險遠,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也。

G,所有總結性的滯後判斷雖然都佔據了真理的制高點,表面上正確無比,但缺失了最真實的三大核心:

G1,拋開時機談問題,時機是產品運途最有力的主宰者之一

G2,從結果逆推原因,基本都沉迷表面,根本涉及不到最本質的運作內核,本末倒置

G3,商業價值很大程度在時間差和信息不對稱,而分享的表層意圖就是拉近差距,形成羣體鼓譟,最終撐起金字塔尖

這裏最重要的一點是:表面上看起來無比正確,但實際上因爲滯後的致命屬性,不僅是正確的廢話,還有誤導的毒,最瘋狂的時候都是先機者決戰的時刻,以及拉墊背的時刻

第二篇,關於Popcap西雅圖裁員的評論

感慨一下:Popcap確實走到了【需要一款產品來重新救贖自己】的分叉路口了

這條路,是大部分曾經成功過的遊戲公司,都必須要走的一條路,不管產品的出發點是什麼,走着走着,隨着市場環境的變化,都會殊途同歸:如果,不能再推出競爭力產品,自己就要淪爲歷史了

當年聯合創始人John Vechey口中的We’re the tortoise(不需要每年推出50款C+或B-水平的遊戲,而是反覆投資最出色的遊戲作品) 也遇到了自己瓶頸:我的下一款產品是什麼

和Playfish一樣,加入EA後,核心創始人盡數離開了

比如,Playfish的四大核心人物Shukri Shammas、Sebastien de Halleux、Sami Lababidi和Kristian Segerstale

PopCap Games的四大核心人物Brian Fiete、Jason Kapalka、Dave Roberts和John Vechey 也離職了

【基本上,這是一個人被抽離了靈魂】

現在Zynga的頭,當年還在EA的Frank Gibeau曾裁掉了Popcap西雅圖總部的一部分員工,包括被Escapist Magazine稱爲the brain behind Plants vs. Zombies的George Fant,理由很簡單:Popcap西雅圖的職能和EA Mobile的職能重疊了

這是一個比較悲催的理由

Popcap在被EA收購後,確實沒有再出品創造力的產品了

當然,沒離職以前的創始人John Vechey是這麼說的:用戶的口味變了,我們也在探索

Zeptolab的老闆Misha Lyalin也幾乎能證實這一點,他覺得單純好玩的感覺已經不能適應市場了

Cut the rope和Plants VS Zombies同樣經典,但他們背後的推動者都在認爲時代和市場正在發生變化,老經驗已經不能適應新趨勢

這是他們做不出下一款的藉口嗎?

顯然不是,這是每一家曾經成功過的遊戲公司共同的困擾:市場在演進,我需要什麼產品才能再繼續引領用戶的需求

毫無疑問,以上他們暫時都找不到

產品型+瞬息萬變的市場需求

這同樣給了後來的開發者逆向成功的機會空間

只是可惜了,當年這是一家不看競爭對手只專注做自己想做的事情的牛逼公司

不看競爭對手只看自己的公司很少啊

“Popcap has never been about chasing the next big thing,” says franchise business director, Tony Learner. “We’ve almost been anti the next big thing!” It’s a theme quickly taken up by Ed Allard, the VP of Popcap’s development studios. “We have not been so focused on being ahead as much as responding to where players are and putting our games there – sometimes we do that slower than our competitors; in fact we always do it slower than our competitors!

第三篇,關於併購中業績對賭兩種方式的差異比較

這篇對Maker Studio的收購價格模式看起來就很像當年EA收購Popcap:支付基礎收購價+業績對賭支付收購溢價

當年博瑞傳播收購上海晨炎也是這個模式

業績對賭,根據業績表現來調整收購價格最終的上限

但這個模式在國內的遊戲概念收購中很快就變成了另外一種形態:

收購方支付全額標的價格,再進行業績對賭,業績不達標時,由標的方掏錢補回差價

………………………………………

假設標的公司報價10億人民幣

A,第一種模式爲業績對賭,5億基礎收購價格+5億業績對賭溢價,三年2億淨利對賭

假設業績最差,那就是基礎收購價5億

B,第二種模式爲業績對賭,10億全額收購價格-業績不達標回補差價,三年2億淨利對賭

假設業績最差,那就是最終支付代價8億

這裏對標的公司業績追求的驅動心態就差很多

………………………

同樣是爲了保障收購標的的未來價值,兩種對賭的風格屬性還是有很大差異的:

A,將收購總價做一個彈性區間,再根據對賭業績的完成情況來對應應該支付的收購總價:基礎估價+根據業績完成情況的溢價估價

很明顯,你只能拿走基礎估價,如果你想要拿到預定的溢價,那就要靠未來的業績說話

且基礎估價對於標的公司來講,一般顯得不夠理想,真正的誘人部分在業績對賭的溢價(比如晨炎的併購區間就很大,從1200萬-4000萬美元之間)

所以業績跟你能拿到的併購回報休慼相關

B,支付一個收購總價值,再根據對賭業績的完成情況來判斷標的公司的承諾方是否需要爲業績的缺漏情況進行補償:收購總價-根據業績完成情況可能存在的未完成差價補償

這種模式下,即使業績不達標,所需要的補償差價,相比較於按照PE幾十倍換算的收購總價來說,都是很小的比例

假設業績不理想,就是全額補足差價,也一樣是很划算的生意,因爲淨利再高也是有限的

同樣是爲了保障標的公司未來的價值競爭力,但驅動性還是有差異的

這是很明顯的判斷

你要的是持續的競爭力

花大代價買一個不符合預期的,就是補回利潤差價也是鉅虧的,你要的是持續競爭力,而不是從付出的錢裏再摳一點回來,那麼點差價相比高額併購價並沒有什麼意義

Boom Beach(from 72g)

Boom Beach(from 72g)

第四篇,關於獨立遊戲的兩種生存形態

關於獨立遊戲比較不正經的回答

一部分實質獨立遊戲遵循以下規則:

A,有謀求最佳口碑聲譽的夢想,遊戲是一種精神信仰

B,遊戲研製獨到用心且具有相應的前沿探索屬性,始終在挖掘遊戲性的潛力

C,遊戲核心元素專一,不會到處吸附市場火爆概念讓自己四不像,專注在覈心體驗的優化上

D,小投資,但有以小博大的願景,如果能引領全球遊戲愛好者瘋狂就是最理想的效果

E,相對堅韌,可以長時間堅持,扛得住嘗試的挫折,更熬得住黎明前的各種黑暗

F,一次性付費下載優先,規避IAP干擾遊戲體驗,至少最大程度減少IAP對遊戲體驗的障礙削弱

G,是不是參加獨立遊戲活動好像不關鍵了,資金來源也應該不是限定因素

一部分掛名獨立遊戲遵循以下規則:

A,主流市場沒有生存空間

B,缺乏做主流產品必要的團隊-資源-資金-品牌

C,規避競爭風險,走偏小衆但快速量產,多產品佈局,期待能在受歡迎的概率問題上做更多的探試模式

D,對商業化的喜歡,可能遙遙領先於對產品獨特遊戲體驗性探尋的喜歡

第五篇,關於supercell扁平模式的背後

Ilkka Paananen在Rovio Con 2017會議上談Supercell的扁平化管理和權力下放的創新機制,可能會讓很多Ilkka Paananen模式的崇拜者大跌眼鏡

Ilkka Paananen曾經在面對大團隊管理的時候也充滿了控制慾

以下你們不喜歡的方式在Ilkka Paananen的管理中其實也發生過:

【把控着立項決定權和預算審覈權的非一線從業的管理人員,高高在上地審視着爲產品立項而努力的團隊

“你們這產品雛形有點渣啊”

“你能保證這能給我帶來大回報嗎”

“寫個市場可行性論證報告給我看看”

“你說的這個有隔壁隨便抄一款靠譜嗎”

“你說的很酷很好玩,我怎麼不覺得”

“什麼,你單原型論證就要半年,你給我發工資嗎”

事情比較明顯,產品立項的第一原則就是滿足把控着立項決定權和預算審覈權的非一線從業的管理人員的自我需求

只有商業報告論證匹配他們的內心已經設定好的預期了,事情纔有可能推進

嗯,產品立項從面向市場和用戶,轉向了面向有決定權的管理者】

所以,如日中天的Digital Chocolate,說傾塌就傾塌了

後來Ilkka Paananen反思,覺得遊戲是創造力優先的行業,單靠管控死板的流程是不可能做出好產品的

He found however that the reality is only game creators know about the game, and most new titles “suck”, but after some work may progress into something great, but that process needs time

所以纔有了地球人都崇慕的扁平化神話

Super + Cells

Clash of Clans – Hayday – BoomBeach – Clash Royale,四款在線產品,連續兩年營收分別超過23億美元,連續兩年10億美元級別的淨利潤

但這是一種雙刃劍

如果團隊,能力不夠,產品視野差,自律性差,這種模式就是管理中的放羊模式,所謂放羊,就是一羣人開心地,把一個項目折騰死了

第六篇,關於遊戲創業的兩個優先級

從我自己做事的角度,我覺得有兩個事情是有超級優先級的:

A,第一個是,有一個結構相對穩定,且實戰經驗和能力不俗的團隊基礎

B,第二個是,領頭的人決斷力優先,團隊在結構上分得清楚決策權重,以領頭的人的市場和產品判斷力爲做事前提

在做產品裏:

A,臨時拼湊的團隊出岔的概率100%,單輪換可行的團隊都能把項目折騰死

B,決策權含糊和混亂的團隊,在產品方向上大部分都要互相反面制約,互相消耗,互相妥協,最終產品可能有的市場嗅覺就會讓位於妥協後的經驗優先的結果

這兩個都是創業做事最致命的死結

做好這兩個,其他的,比如資本,比如品牌包裝,都是可解決的附屬方案

所以組建一個【穩定的利益共同體】,就是我一直在努力的事情,這是做好產品,縱橫市場的前提

所以打個廣告:如果你願意,請加盟

當然前提是:能真誠協作,沒有明顯的職場壞習慣

以上來自朋友圈梳理,歡迎探討,微信鄭金條zhengjintiao