近期在朋友圈關於本地化市場和產品設計的反思

因爲都是針對市場環境和產品設計形態說的,因此把最近在朋友圈分享的七篇內容做了一次整合,如下:

第一篇:

Sensor Tower的數據顯示中國市場下載量Top 250的移動遊戲,本地化開發的比例,從2014年的61%,上升到2015年的67%,再到2016年的75%。

這也是我們朋友圈常說到的環節:瞭解本地遊戲生態環境是產品開發的市場基礎,你可以在某些高度上去批評遊戲市場,但產品落地就必須是匹配本地的生態環境

如果要做產品冒險,也是要在遵循本地規則的基礎上冒險

temple run (from gamezebo.com)

temple run (from gamezebo.com)

分享下我們以前的三層說

整體來說,國產遊戲圈有三層彼此獨立的分離空間:

1)第一重是管制和政策層,扮演了兩面角色,一面是覺得哪裏看不慣就堵哪裏,另外一面是刷存在感和提出以及滿足自己的KPI

2)第二重是用戶和市場層,這個層面目前污名最重,最典型的說辭諸如用戶品味差飢不擇食,市場沒有淨化能力劣幣驅逐良幣,毫無疑問這兩個是最主流的聲音,很多人談起來一臉不屑,但這是用戶和市場多年博弈的產物,能成爲最主流的趨勢,至少有它獨特的滋養土壤,方式也很單一,比如強化人與人的對抗,比如瑣碎的養成邏輯,很快這些特徵就會滲透到全球所有的F2P模式遊戲裏,吃掉你所看到的大部分遊戲,至少在移動遊戲裏這個趨勢已經不可逆轉

3)第三重是對遊戲性本身很堅持的圈子,這個圈子涵蓋了部分開發者也涵蓋了部分用戶,大家不希望遊戲完全被金錢赤裸裸地吃掉,到處也都能看到他們爲遊戲性發聲。

在國內,這三個幾乎是互相脫節的板塊,甚至可以說各走各的路,各玩各的,自娛自樂:

1)第一重,政策和管制層面玩得很任性,其他層面一點辦法也沒有,但事情該怎麼樣還是繼續怎麼樣

2)第二重,被罵不理智的玩家和被罵製作腦殘作品的開發者,撐起來整個移動遊戲的市場,市場的容量是由這兩個羣體聯手製造的,這是最基本的市場現實,其他層面一點辦法也沒有,因爲其他層面都是流水的局外人

3)第三重,堅守遊戲性不應該被金錢完全腐蝕的開發圈和玩家圈,就是再堅持吐槽另外兩個圈子,任性的繼續任性,賺錢的繼續賺錢,一點都不會動搖,吶喊都是無力的,吐槽也打破不了格局,任性的政策根本不在乎,而賺錢的沒有人會跟能賺錢的方式過不去

這個就是互相脫節的現實,也是最基礎的國產遊戲大環境。

順便說一下,沒有誰在裝睡,也沒有誰叫不醒。權力的手亂來,這是有出發意圖的;而能賺錢的方式,大家肯定趨之若鶩。

這種格局短期內根本不會改變

第二篇:

這是稍微引申順便吐槽下【鄙視鏈】這種很差的遊戲行業風氣:什麼都看不上+誰也不服氣,這是非常危險的事情【你對行業一知半解,你始終站在絕對的表面看問題,沾惹了不踏實做事的壞脾氣】,容易把人推向困局:眼高手低,你對什麼都看不順眼,啥都能噴成渣,但有兩條你不知道:A,行業的真實生態你不知道 B,應該怎麼重建你理想中產品的樣子的新秩序你不知道。沒有比這個更糟的【輕佻病】了

人家印度開發者談獨立遊戲就是這麼直接:

“This notion of indie, and doing my own game, making the games I like to make – all nonsense, because that doesn’t feed you. A lot of the guys got caught up in that kind of thinking, and it’s all fine and dandy, but where is the money?”

“If you don’t have a successful business model, then at some point you come to the end of your runway.”

你做的事連自己和團隊都照顧不好了,你確定你還有力氣接着談理想和未來?

你說你要做忠實於自己內心的遊戲,每個人都想做的心目中的遊戲到底是什麼

你不認同當前流行的遊戲,但你又做不出可以引領流行的遊戲

那到底你心目中不吐不快,不做就覺得屈才的遊戲,到底是什麼

我想大部分人都搞不懂,只有一個模糊的概念:【你們做的都是垃圾,有機會我一定做自己想做的遊戲】

毫無疑問,每一個遊戲人都有當製作人的情懷

所以輪到你上陣的時候,你想做的和你以前所不屑的那些,可能也差不多,甚至還要差很多,搞不好你那粗淺的理解還上不來臺面

很多時候不過是又犯了【想鄙視】的病,其實你也沒有真正能搞出【驚天動地】遊戲的藥

創造一款產品,絕對不是【自以爲是的想當然】

自以爲站在【鄙視鏈】的頂端,其實是一種【幼稚病】

StarCraft II Legacy of the Void(from venturebeat.com)

StarCraft II Legacy of the Void(from venturebeat.com)

第三篇:

(以下主要針對一些高手掉入不切實際期待和幻想陷阱的漩渦裏說的,不是針對原鏈接,因爲掉進坑裏的案例太多,好想花點時間吐槽一下)觀衆期待你有喜馬拉雅的高度,你也主動被動地覺得你起碼應該要有喜馬拉雅的高度,甚至還要再高一點

可是你忘記了乞力馬紮羅纔可能是你最能挖掘自我,創造力最好的表達層次,你才能酣暢淋漓做出你最完滿的產品

在遊戲圈,有些現象是非常顯性的:

A,用戶的需求養成和產品的迭代進化非常快,並且都是站在原來的肩膀上躍升的,這就意味着有兩點是非常恐怖的

1)你要挑戰的是人類遊戲遺產的所有精華,並且你要做得更不一樣,你要做得更好,如果你有閃失顧及不到陷入了窠臼(做得跟現存的產品有些相似性),那就要面臨想象不到的輿論壓力

2)你在成功的產品裏給用戶塑造了非常強的思維定式:你就是這樣的。要麼你在原來的模式上挖掘得更深度讓人堅信你的品味和你的毅力;要麼你轉身換個角度,讓見多識廣的玩家也能眼前一亮看到新鮮差異的興奮點。不然迎接你的估計是挑剔到死的批判

B,進入資本車道的創業公司,都要權衡:產品的創造空間,產品的藝術屬性,產品的受衆屬性,以及產品的商業屬性

衡量一家公司能否持續運營的標準始終都是:公司的營收和利潤水平

很尷尬,因爲不是產品的口碑,也不是製作人的聲譽,而是產品的營收能力

這裏就需要提到的幾條:

1)產品變現的兩大關鍵指標:

一個是產品足夠多的受衆面

一個是產品足夠好的商用植入設計

2)公司商業化運作的三個KPI指標:

一個是公司有可持續性

一個是團隊成員能有合理回報

一個是資本投資能快速增值

而這些都要依賴營收,而不是依賴情懷和夢想

所以尷尬肯定經常有,在魚和熊掌之間,兼得可能會發生

但更大的概率是偏離原用戶基礎的幻想預期

這對於高口碑的高手進入資本快速渠道的轉變是相對比較難的:一邊是期待產品不要太商業,把藝術性和遊戲性做到極致 VS 一邊是既然你做產品這麼厲害,那我們一起來把這種能力最大化變現出來吧

所以,開發者主動或被動地讓自己陷入到一個高期待的包裝高度,其實是有很大風險的,特別是產品還有商業化壓力的時候,這個風險就會更高

產品就是遵從內心的選擇,自然一些:我進能做出極致藝術,我退還能玩轉商業概念

這可比把自己逼到牆角【你們看我就是這麼高逼格】要從容很多

【藝術不是隻能陽春白雪,藝術還能賺錢】這不就是藝術性更高的遊戲人要宣揚的正面的概念嗎

【遊戲藝術也能賺錢,而不是遊戲藝術要與商業化爲敵】

不隨便挖坑,也是一種能力

第四篇:

前幾天提到的概念【市場用殘酷的低迴報進行自我淨化】,歷經幾年的洗禮,我們能看到很顯性的幾種情況:

A,資本市場和意願在狂飆突進後陷入報復性謹慎和萎縮

B,行業人員的從業自信幾乎被摧毀,低成功率讓從業羣體不再抱有改變命運的期待

C,先成功的遊戲公司和個人,在產品延續性壓力和產品可造富的驗證下,扮演了非常核心的資本介入渠道

形成了一些看起來無比矛盾的混合格局,比如:

1)Winner Takes All

2)市場需求一直在演進變動

3)產品被認爲是市場最大的敲門磚

4)產品能引領用戶和市場需求

5)Winner也需要產品

6)產品型給了新創公司突破的窗口

7)資源也推不活不匹配需求的產品

這也是我們一直認爲的:

抓住市場變動需求,革新產品的價值性,新創公司也能在狹縫中看到機會

在別人看不懂和看不上的時候纔有機會,一擁而上被所謂的趨勢風口傷害的概率更大

CM(from gamasutra)

CM(from gamasutra)

第五篇:

ZeptoLab(旗下Casual game Cut the Rope擁有10億級別的下載量)的這篇訪談印證了我們之前提到的兩個觀點:

A,Midcore Games是全行業發展的共同解藥,原文提到的So we are looking for midcore projects with long life-cycle and strong monetisation potential

B,遊戲發行告別中庸普通的集羣化模式,轉向專注深度運營有好的生命週期和變現能力的少量優質遊戲,原文提到的We don’t want to be a publisher with tons of titles, we just want to find one or two and focus on it for a long time

以下是之前的朋友圈:

1)理論上,Midcore Games纔是全行業的萬能膏藥,Casual Games公司發展到一定階段有更高的變現需求就會盯向Midcore Games,Hardcore Games公司發展到一定階段有更廣的用戶滲透需求一樣也會盯向Midcore Games,當然最終結果Time Will Tell

2)一堆中庸偏上普通產品集羣的概念,在當前階段已經明顯不如一款拔尖產品能釋放的效能了

現階段博弈的都是:做出一款有好的受衆面,且能持續讓用戶長期沉浸體驗的產品

極少量能夠深耕且變現通道通透的產品,短期內就能塑造出一家公司在行業中的領先地位

在Winner Takes All的格局下,(新創公司)做出一般的合格產品就是在做無用功,結局也是浪費資源,折騰的餘地就會死窄

這種趨向讓產品的製作判斷更難:保守和保險,變成了很致命的錯誤

以前我們說(新創公司)冒險的風險性很高,其實現在四平八穩的風險性更高

如果【新創公司】產品不能和當前Winner格局互補,同質策略基本就是以卵擊石,不會有存活機會,如果不能在合規基礎上有適當冒險,立項可能也是多餘的

這種趨向同樣也給新創團隊保留了晉級的希望:

1)你仰望的明星公司可能明年就塌了

2)做好產品,就有了有力的敲門磚和厚實的墊腳石

第六篇:

前幾天聊到的A Beautiful Bad Game的話題,Sergio Ortiz 提到了一種刻意的忽視1)simple rule: the function is more important than the form 2)When we come up with an idea, we often think first on how it will look or how it will make us feel, but not how to do it or how it fits into the overall project

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實際上也就是我們之前聊的兩個板塊,(之前原文)以下

A Beautiful Bad Game,其實對應的是行業裏最典型的兩種產品架構狀況:

A,第一種是核心玩法突出,但遊戲的整體架構和體驗性嚴重扯了後腿,硬生生浪費掉一個核心體驗

可能有很好的玩法創意,但延伸不了一款具備整體性的遊戲有機體,沒有能力將一個好玩法包裝成一個能持續體驗的好產品

從玩法的起點到產品的整體性之間,是一個巨大的溝壑

B,第二種是遊戲的整體形態完整,功能繁多,且不同的板塊之間都有自己成熟的配套銜接邏輯,但致命的是核心體驗不好玩

當然核心體驗也不一定就不有趣,而是這種體驗可能已經雷同到用戶產生了不同程度的審美疲勞

呈現出來的基本是:核心玩法是老機制+一大堆面面俱到又相對疏遠的功能堆積

大概,這就是典型的A Beautiful Bad Game

……………………………………………

以及另外一個問題,判斷DEMO爲什麼很難直接判斷未來,(之前原文)以下

今天和朋友聊到的,對遊戲判斷的難:

1)B級難度,獲得公測數據階段

2)A級難度,小範圍盲測和內測階段

3)S級難度,產品架構基本完成階段

4)SS級難度,產品DEMO試玩階段

5)SSS級難度,產品立項時的概念階段

作爲一個超級綜合向的有機體,遊戲的早期判斷介入,基本只有一條路:相信製作人

當然很多人早期看遊戲更喜歡看DEMO,以爲看了DEMO就能估摸到遊戲的好壞和遊戲的未來了

其實這個想法還是比較單純,在我們的遊戲價值難度判斷裏,你看了DEMO和你聽了遊戲的概念構思,本質上只多判斷了一步

所有的遊戲都是因爲遊戲概念好立項的

所有的遊戲都是因爲DEMO好獲得開發資源的

遊戲的成功率,按保守的2%估算,你從DEMO看遊戲的未來,看走眼的概率也比天還高

理論上,看遊戲脫離產品的有機體,單看DEMO是無效的(非常多驚天動地的演示視頻,最後也沒見長成好產品)

遊戲的有機整體錯綜複雜,一環錯,環環錯

與其押寶眼見爲實的DEMO,不如押寶製作人的產品視野,產品架構和掌控能力

另外炫美術獨特效果的,其實也可以歇歇,到處都是相似的外包臉

coh2 soviet mud(from gamasutra.com)

coh2 soviet mud(from gamasutra.com)

第七篇:

陸續看了幾篇成功作品的製作人訪談,觀點都相對類似:

A,強調長週期,移動端的產品從立項到上架已經動輒兩年以上

B,強調研發過程中艱難的迭代調整壓力,從不適應向適應逐步靠攏

C,強調團隊的堅韌,扛住不可預期的各種挫折,以及基於問題上出現的各種不信任

D,強調理念的堅持,迭代只是基於原方向和原型沒踏錯的再優化,而不是沒有核心體驗定位的到處試錯

以上的特點都是:大公司,大製作,大渠道

這也是我自己一直在反思的兩個問題:

1)在資源投入不成比例(投入資金,參與人員,研發輔助條件,研發流水線經驗)的創業公司 VS 大機構產品,如何突圍

2)創業公司 VS 大機構 因爲在試錯問題上災難程度不一樣,原本需要創新突圍的預期,在重壓下其實反而更保守,甚至更將就

特別是:研發中要踩的坑,幾乎是不可能迴避的情況下

創業公司,新組建的團隊,以及有限的資源經費,第一要義已經慢慢變成是:

用有限的資源,臨時組建的團隊,在不怎麼具備試錯可能的情況下,找到突圍的機會

和大機構出品的遊戲,比優化體驗的能力,基本上是不可能完成的任務

唯一的路線,就剩差異化的創意產品

前幾天在分析Supercell也進入買買買模式的時候,我自己給自己分析的:

創業團隊,最核心的價值,已經不是硬槓大型機構,而是給大型機構提供創意延伸線(比如提供可代理的價值產品)

這是當前創業公司最合適的夾縫機會,也是我們自己的機會:

第一步,成爲大型機構,對外尋找延伸機會的創意拼圖

然後纔是籌劃自己的大機會

以上只是個人的朋友圈分享合集,個人觀點,僅供參考,同時也歡迎批評指點,微信zhengjintiao

知乎專欄:化身戲子